好上司如好马
很少人能单凭一己之力，迅速名利双收；真正成功的骑师，通常都是因为他骑的是最好的马，才能成为常胜将军。
--赖兹
这是在被称为"有史以来对美国营销影响最大的概念"的《定位》一书中，作者管理大师赖兹讲到"给你自己和你的职业定位"时说的一句至理名言。
这本书曾经是笔者本人的床头书，上面提到的这个章节笔者本人反复读了许多次，熟记于心。大师说你可以通过定位战略来推动你的事业并从中受益，最关键的原则是：不要事事亲自动手，想法子找匹马骑着。比如：第一匹马是你所在的公司；第二匹马是你的上司；第三匹马是朋友。
翻翻成功人士的传记，你会惊奇地发现，绝大多数人是靠紧跟别人最后爬上成功阶梯的。如果你能争取在一个成功的上司手下工作，那你能成功的几率高达80%，另外20%是你的运气和努力。因此要永远争取在你能找到的最精明、最出色、最有能耐的人手下工作。用一匹好马来比喻一个好上司最恰如其分，而对一个刚刚踏入社会的职业人来说，则更像一位毫无经验的年轻骑师。好上司无疑是一位良师益友，他可以缩短你的成长过程，让你在潜移默化中学习到很多其他人艰苦摸索出来的东西。
一个好上司，是能让你学到东西的人
安东是品牌经理，我的直接上司。当时公司的市场部刚刚成立不久，市场部长在我去后不久就离职了，整个市场部就只有安东、我，还有另外一个女孩子珍尼。
安排给我的工作并不多，有时间的时候，安东就会和我讲一些他做品牌营销的经验。他很有耐心，我有不懂的问题去问他，他会不厌其烦地解释给我听。
他常常会说："一个好上司，是能让你学到东西的人。"
那时候公司订了许多广告类的杂志，每次一来，他都让我先看。借给我科特勒的《市场营销管理》，我看得入迷，上班时间也捧着看下去，他看到也只是微微一笑，不管我。
鼓励手下看书学习并加以指导的上司，绝对是一位学者型的主张不断完善自我管理风格的领导者。你所需要做的就是具备一颗好奇和上进的心，像一块没湿水的海绵一样，等待新知识和经验来充满你。
一个好上司，可以给手下树立积极正面的榜样
安东的人缘很好，其他部门的人有事找他帮忙，他总是说：尽力而为，很乐意为你效劳。
后来我们公司又新来了很多部门经理，每个人都是从别的大企业挖过来，每个人都有自己的一套。我那时候还很天真，看不懂他们之间的斗争，但也知道他们私下里为了所谓的"品牌发展战略"争吵得很厉害。安东在他们当中好像显得很没立场，他告诉我和珍尼不要理会这些，只要做好自己的事情。
那段时间，我像一棵植物，贪婪地吸收外界带来的新鲜养料。然而，在公司的所有部门经理中，除了安东，并没有人愿意给我正确的指导。在他们的眼中，我们这样的小女生到处都是，也只有他们给我分配安排工作的份儿吧？
上司的所作所为、处世待人方法一般都看在手下的眼中，无形中成为他们效仿的对象。所以，千万不要低估一个好上司的影响力量，对一个团队来说，这是检验它是否具有战斗力、是否团结的重要尺度。
一个好上司，是懂得承上启下的人
部门里的另外一个同事珍尼，比我大两岁，安东常常对我说，他很欣赏她。她身上有很多优点：亲切、大方、积极、善良等等，叫我要多向她学习。
他很少命令我们工作，有事情他会说："请帮我做一下好吗？"珍尼帮他倒杯咖啡，他会很诚恳地说谢谢。他交代我们要做的事情，总是事先对我们讲用怎样的方式做效果会比较好，如果我们有什么问题，他都随时准备听我们说，然后再给我们出主意，在他的领导下，我们总是心甘情愿地完成任务，就是加班到很晚，也没有怨言。安东说，我是你们的上司，在我的上边还有老板，我的作用就是承上启下。
好上司和一般上司的区别就在于，他善于发现手下的长处和优点，然后给你很好的启发和教导，让你自觉地为他所用。还有一个重要特征就是，好上司不会用所谓的公司制度来管、卡、压你，而是会巧妙地运用个人人格的魅力驱动你，让你心甘情愿地工作。
一个好上司，是善于调整自己情绪的人
后来，公司内部变动很大，那段时间，每个人的情绪都很坏。安东的心情也明显低落了许多，尽管他还是不动声色地安排一切日常事物，但我们都看得出来，他的压力很大。过了没多久，他和老板一起去外地出差，回来忽然轻松了很多，又开始和别人开玩笑，谈笑风生了。
那个周末我们照例坐车回广州，安东说了出差路上一件对他影响很大的事。
"从杭州回来的路上，老板交代我只能买硬座票，将近一夜的路程，上车后我想自己去换卧铺。这个时候，坐我旁边的一群女孩子的聊天吸引了我，我决定暂时不换了，听听她们说什么。原来她们的一个姐妹在广东打工给老板扣留住了，她们要去救她出来。虽然她们很穷，可是很快乐，叽叽喳喳，我一讲话就逗得她们哈哈大笑。我对她们说我很久没这么开心过了，她们又是一阵大笑，从包里拿出她们的特产给我吃，跟我说话会脸红。我忽然就想通了，没什么比快乐更重要的事。"
好上司也是普通人，也面临着各种各样的问题，尤其在公司经营出现问题的时候，他个人的情绪当然会影响着他的团队成员的情绪。好的领导善于在不利的局面中把握积极乐观的一面，从而起到中流砥柱的作用。
时隔4年，许多记忆都已经模糊不清了，但是今天，当我有机会成长为管理者的时候，我总是记得安东当年说的那句话："一个好上司，是能让你学到东西的人。"虽然我还不像他那么有耐心，对周围的每个同事都那么好，但我总是尽可能地在日常工作中，把我所学的、所会的点点滴滴，包括我的某些心得体会，渗透给我的同事。如果他们能够从中得到成长，或者启发，我也就很有一种成就感，我想，也许安东当年就是这样感觉的吧！
不同上司，不同战略
职场中，你会遇到许多不同类型的上司：有的性格温和，为人谨慎；有的脾气暴躁，做事草率；而且，每个人还都有与众不同的习惯。对待不同的上司有不同的相处之道，既然你在他（她）手下做事，当然就要掌握"应对战术大全"。
对"工作狂"上司--甘败下风
这类上司往往认为自己是天下最能干的人，加上精力过剩，热衷于工作，而且希望下属也都和他（她）一样，变成"工作狂"。面对这样的老总，最佳对策就是甘拜下风，不断向他请教，令他(她)永远感觉到你是在他（她）的英明领导下努力工作，并取得成就的，这样反而还可以得到他（她）的赏识。
面对霸道的上司--要有勇气
这类上司通常认为要不断威胁下属，才能让他们服服帖帖地干好活。
对这样的上司，你必须常常让他(她)感觉到你的存在价值。尤其当你预见到他(她)将会对你恶语相向时，你必须事先就想好回敬措辞。当然，更重要的是不要被吓倒。
面对疑神疑鬼的上司--每天给他（她）一份工作报告
这类上司整天怀疑自己的下属偷懒不干活，所以在办公室经常导演"警察抓小偷"的游戏。遇到这样的上司，最好的办法则是每天（至少是每周）给他(她)一份报告，明白告诉他(她)你今天都做了哪些工作，以打消他(她)的疑心，从此他(她)放心你也安心。
面对优柔寡断的上司--帮他（她）痛下决心
这类上司大都多谋少断，往往是已经定好的决策，只要别人提出一点修改意见，就能让他(她)一次次改变初衷，底下人就要不断地重新来过。其实，你只要在让他(她)不感到有失身份的前提下，大胆和他(她)商讨一些决策，帮他(她)痛下决心，再设法让他(她)坚持下去就轻松多了。
面对健忘型上司--你只能像"老妈子"
有的上司很健忘，常常颠三倒四，也常常丢三落四，有时明明在前一天讲过的事，可两三天后，他(她)却说根本没讲过。最好的办法是，当他(她)在讲述某个事件或表明某种观点时，你多问他(她)几遍，也可提出自己不同的看法，以故意引起讨论来加深上司的印象。最后，还可以对上司的陈述进行概括，用简短的语言重复给他(她)听，让他(她)牢牢记住。
面对模糊型上司--"打破砂锅问到底"
有的上司布置工作时含糊笼统，没有明确具体的要求，既可理解成这样，又可理解成那样；有的前后互相抵触，下属根本无法操作和实施，一旦你去做了，他(她)就会责怪说他(她)的要求不是这样，你弄错了。对这样的上司，在接受任务时，一定要详细询问其具体要求，特别在完成时间、人员落实、质量标准、资金数量等方面尽可能明确些，并一一记录在案，让上司核准后再去动手。
有的上司在你请示的某项工作需要得到具体指标或明确答复时，他(她)却"哼哼哈哈"，没有明朗的态度，或只说"知道了"，"你看着办"等。那么，为了避免日后不必要的麻烦，做下属的你可反复说明旨意，并想方设法诱导其有一个明确的答复，必要时，可采用提供语言前提的方法，如："你的意思……"，让上司续接，或者用猜测性的判断让上司回答，如："你的意思是不是……？"当上司有了一个比较明确的答复之后，立即重复几遍加以强化，也可进一步延伸，"假如是这样，那就会……"。
面对无知型上司--该出手时就出手
有些上司明明自己对业务不懂、外行、不擅长，但却装懂、装内行，处处想显示自己，不是横插一手，就是瞎指挥。面对这样的上司，可分别对待。如是重要的、带有原则性的问题，下属可直接阐明观点，或据理力争，或坚决反对，不能迁就，即使正面建议无效，也要想方设法迂回前进，否则就等于是拿老板和自己的身家性命开玩笑；倘是无关大局的一般性问题，下属则可灵活对付，尽量避免正面冲突和矛盾的激化。
面对内向型上司--"隐密型"沟通
曾有心理学家分析指出，内向型的人比外向型的人更常使用电子邮件。所以，如果你的上司是较为内向的人，相对于面谈或听电话来说，他(她)可能更喜欢读E-mail，并以此方法与属下沟通。如果你想给看惯了普通黑白邮件的老板来点惊喜的话，那就多花些时间学习制作新意盎然的彩色动画E-mail吧。当然，别在上班时间做私人联络，以免招致他(她)人的口舌。再提示你一个简单受用的办法：当你要与上司谈一件重要的事时，别用E-mail，而要通过面谈来表示你的诚意和决心，一起吃午餐是个很好的方式，既不会受到其他(她)同事的干扰，又能和上司作最直接有效的沟通。
面对挑拨是非、给老板打小报告的上司--以恶制恶
有一类上司，专爱在下属之间挑拨是非，制造矛盾，还爱在老板面前打下属的小报告，搞得员工之间关系紧张，还动不动就挨老板骂。像这样的情况，就要在员工之间先把话说开，确定是上司在搞鬼，再想办法对付他(她)。俗话说：害人之心不可有，防人之心不可无，对这种差劲的"小人型"上司，决不能碍于情面而一味忍耐，一定要找准时机，当面揭穿，然后主动找老板说明情况，让老板了解事情的真相。要相信，当老板的都是会为自己企业负责的，当他(她)得知自己手下的主管是如此之人，从企业的生存和发展出发，一般是会考虑采取相应措施的。
面对平庸无能却喜揽功推过的上司--刚柔并济，偶露峥嵘
如果你的上司平庸、没点子，你大可不必在意，完全可以以一颗宽容之心相对，"金无足赤，人无完人"吗！一有为难的工作，就交给下属去干，只能表明上司的无能，但对下属来讲未必不是好事，至少多了磨炼的机会，多了显露才华的契机。"人在屋檐下，不得不低头"，基本的一条是要学会与其相处，如果你不想和自己过不去，最好就不要和这种上司过不去。
如果上司喜欢把别人烹制的"佳肴"全部装进自己的碗里，不肯分出"一杯羹"，错了却要下属承担，这说明他(她)自私自利、人格卑微。与这种上司相处，就须刚柔相济，既不可逆来顺受，也不可一味顶撞。在老板面前适当地维护一下自己的利益也是无可非议的，要让上司知道做人是有原则的，忍让也是有限度的。
做上司心目中的能人
人与人合作时常会出现问题，无论你不喜欢上司的原因是没获升迁、加薪，还是不被信任，辞职不干是最下下之策，除非情况无可挽救。
本来不喜欢某人你可以与他疏远，但与上司之间若缺乏沟通，结果双方只会愈来愈不信任。不妨多用电话与上司联络，既可保持距离，减少火药味，又可拉近合作的关系。谨记"我应做些什么？有些什么要做？"如果你能够持续令工作顺利、情绪稳定，那么除了上司，还有更高层人士会晓得你的工作能力。
即使你与上司互相不欣赏，但处处表示你对他的支持，多少可以得到上司对你的尊重。多考虑以下的问题：上司最需要什么资料？怎样可以帮助他？你以往犯过什么错，将来可以避免吗？对你必有裨益。
适应不同上司的工作方式，亦是白领人士必须懂得的技巧。如何去适应？一点也不困难，只要本着诚意去与对方接触，摒弃一切主观看法或者其他同事的意见即可。
当上司向你委以任务时，请先清楚了解对方的真意，再衡量做法，以免因误会而带来不必要的麻烦。进行的方式，以不抗拒对方的意愿，又切合自己的要求为重，那么双方才会合作愉快。
与上司建立良好的工作关系，对你的工作有百利而无一害。正如培根所说，人与人之间最大的信任就是关于彼此的信任。如果我们知道别人是在背后称赞我们，我们就倾向于加倍地喜欢他，因为这更清楚地表明他也是真心喜欢我们的。而如果我们知道别人在背后批评自己，就会对他十分反感，因为我们发觉他内心是反感我们的。
出现这种现象的主要原因在于，任何人所能给别人的最好印象是他喜欢我们。这是最大的报答，任何人都喜欢那些给自己这种印象的人。相悦作用在于相互间的报答。
很少有哪一个领导不喜欢被下属恭维，这是由领导超乎一般人的强烈的自我价值肯定愿望所决定的。那么，当领导向我们提出我们无力承担或不愿接受的某些工作要求时，我们可以把这些要求归入到领导所独具的能力范畴之内，在赞美领导业绩和能力的同时暗示此类工作只能由领导亲自完成，作为下属无权或无资格参与其中，否则只会把事情搞糟。
明朝建国后的某一天，明太祖朱元璋在大殿上想，江南之地已归己有，便命画工将江南山川画于殿壁上。画工答道："臣未遍迹山川，且才识浅薄，不敢奉诏。"
皇上勃然大怒："小奴才，胆敢违旨抗命，可否知罪？"于是立刻命令刀斧手欲将画工推出去斩首。此时画工急中生智道："陛下息怒。您遍历九州，见多识广，而且是您的江山，您了如指掌，劳陛下先画个轮廓。"皇上一听，果然转怒为喜，挥笔画了一个轮廓，让画工开始润色。画工又说："陛下江山已定，岂可动摇。"这话说得皇上心头大喜，不但免去画工死罪，且赏他银两300.
但是，并不是所有向领导表示好感的人都能得到领导的喜欢，相悦作用也有一定的限制。爱听好话，不大爱听逆耳之言，是一般人的一大弱点，所以人们在日常生活中会经常上"甜言蜜语"的当。因此，一些有头脑的人，在别人的友好表示面前常常要尽可能地进行冷静分析、揣度。一位哲学家分析道：假如称颂你的人只是一个平庸的献媚者，那么他对你说的就不过是他常常对任何人说的一番套话。但假如这是一个高超的献媚者，那么他必定会使用最好的献媚术，恭维每个人心中最自鸣得意的事情。如果向他表示好感的人是这样一个"平庸的献媚者"，那么，对方很可能就不会喜欢他；相反，还会对他反感，产生戒备心理，避而远之。
因此，就一般心理活动而言，人们并非总是喜欢别人的称赞的。
首先，人们需要的是恰如其分的称赞，从中可以了解到自己哪些是应该保持的优点，哪些是自己需要克服的缺点。
其次，人们也并非是受到别人的称赞越多就必定越喜欢对方。当听到某人的千篇一律的赞扬话时，尽管知道对方是真诚的，但时间一久，听得太多，也就不感到荣耀了，而这时，如果经常批评自己的人开始赞扬自己，就会十分重视这种赞扬的价值。心理学家认为，这里存在着一种"得失效应"。这是指人们喜欢那些对自己的喜欢显得不断增加（得）的人，而不喜欢那些对自己的喜欢显得不断减少（失）的人。
老生常谈的赞扬话不能使其增值就显得贬值了。
现在，我们可以得到颇有意义的结论：当领导处境不利，缺乏自信，或不为他人所接纳和赞许的情况下，他最需要的是肯定性的评价和支持。这时下属的恰当的"鼓励性称赞"就恰如"雪中送炭"。当一个人在得到众口交赞的情况下，多一个人的"锦上添花"未必会使他感到喜欢。
春秋时期有一个故事：赵简子有个臣下叫周舍，他表示"愿为愕愕之臣"，每天记下赵简子的过失。赵简子发现在众多只会奉承拍马的臣下当中竟有这么一个与众不同的"直士"，很感喜爱，以后出入都与他在一块。后来，周舍死了，赵简子像丧子那样悲恸，他还明确地对众大臣说："众人之唯唯，不若直士之愕愕。"意思是说，"那么多人的唯唯诺诺，不如周舍这样的直士因为批评我而让我惊愕。"由此可见，诚恳的批评常比廉价的赞扬更让人喜爱，这样的下属往往更能让领导倾心喜欢。
与上司保持良好的沟通的技巧十分微妙，给上司简洁、有力的报告，切莫让浅显和琐碎的问题烦扰他或浪费他的时间，但重要的事必须请示他。
与上司好好相处的方法万变不离其宗，简言之，有以下三个宗旨：
首先，客观地衡量一下自己在公司的地位。雇主与雇员之间的关系永远建立在互利互惠的基础之上，问问自己有什么利于公司的长处，尽量在那方面大大发挥，不要卷入是非圈子里。
其次，无论何时何地帮助上司解决疑难，尽自己所能把事情做好。
再有，在适当的时机，说合适的话，做合适的事情。
有一个很经典的例子。一次，曾国藩用完晚饭后与几位幕僚闲谈，评论当今英雄。他说："彭玉麟、李鸿章都是大才，为我所不及。我可自许者，只是生平不好谀耳。"一个幕僚说："各有所长：彭公威猛，人不敢欺；李公精敏，人不能欺。"说到这里，他说不下去了。曾国藩又问："你们以为我怎样？"众人皆低头沉思。忽然走出一个管抄写的后生过来插话道："曾师是仁德，人不忍欺。"众人听了齐拍手。曾国藩十分得意地说："不敢当，不敢当。"后生告退而去。曾氏问："此是何人？"幕僚告诉他："此人是扬州人。入过学，家贫，办事还谨慎。"曾国藩听完后说："此人有大才，不可埋没。"不久，曾国藩升任两江总督，就派这位后生去扬州任盐运使。
真可谓是区区一句话，胜读十年书。这位后生正是抓住了曾国藩自以为"仁德"这一点，投其所好地进行了赞美，结果飞来横福。由此可见，只要赞得恰到好处，其效果往往是出人意料的。
以下是一些有用的建议：
耐心寻找上司的特点，以他喜欢的方式完成工作，不要逞强，更不要急于表现自己。
随时随地抓紧机会表示自己对他忠心耿耿，永远站在上司这一边。
以你的态度说明一个事实：我是你的好朋友，我会尽己所能支持你。不要以为上司很愚笨，如果你真的努力这样做，他看在眼里，一定会很明白你的意思，对你日渐产生好感。
听到公司有什么谣言或传闻，不妨悄悄地转告上司，以示你的忠心。
不过，你的措词与表达方式须特别注意，说话简明、直接最为理想，比如你告诉上司："不知你有没有听过这消息，不过，我想你会有兴趣知道……"上司愿意选择你为他的下属，他对你的印象自然不差，你必须摒除对上司的偏见，事事替他着想。
最后更要记住：讨人喜欢和受人信赖的人，基本上不是那种以我为核心，想问题和做事情都从"我"字出发的人。
以我为核心，只会与人疏远。那是因为，以我为核心的人，缺乏站在他人立场上进行思考的能力。
以低姿态赢得上司的关注
下属提出一个建议，试图让领导接受，这不仅取决于建议内容本身的合理性，还往往取决于下属提出建议的方式。
注意提建议的方式方法，就是要时刻注意领导的心理感受和变化轨迹，就是要求下属在提出建议的时候首先要获得领导的心理认同。
许多经验表明，以请教的方式提出建议更易让领导接受。请教，是一种低姿态。它的潜在含意是，尊重领导的权威，承认领导的优越性。这表明，下属在提出意见之前，已仔细地研究和推敲了领导的方案和计划，是以认真、科学的态度来对待领导的思想的。因而，下属的建议应该是在尊重领导自己的观点的基础之上，很可能是对领导观点的有益补充。这种印象无疑会使领导感到情绪放松，从而降低对你建议的某种敌意。
请教的姿态，不仅仅是形式上的，更有内容上的意义。这样你可以亲自聆听领导在这方面的想法。这种想法在很多时候是他真实意志的体现，而他却并未在公开场合予以说明，而且很有可能是下属在考虑问题时所忽略了的重要方面，这样在未提出自己的意见之前，首先请教一下领导的想法，可以使你做到进退自如。一旦发现自己的想法还欠深入，考虑不是很周到，还有机会立刻止口，回去后再把自己的建议完善一下。如果你的建议未能领会领导的意图，那么，你的建议不仅是毫无意义，分文不值，而且还暴露了自己的弱点，这对你绝非是什么幸事。
向领导请教，有利于找出你们的共同点，这种共同点，既包括在方案上的一致性，又包括你们在心理上的相互接受。美国总统林肯就是这方面的表率。年轻时他与他的上司关系并不融洽，为了改善上下级的关系，他得知这位议员很喜欢读书，他便三番五次地向他请教学问。由于他摸到了上司的爱好，并能虚心讨教，一来一往之间，那位上司也改变了对林肯的成见，林肯在后来的仕途上的进步，也得到了他的大力支持。
许多研究者发现，"认同"是人们之间相互理解的有效方法，也是说服他人的有效手段，如果你试图改变某人的个人爱好或想法，你越是使自己等同于他，就越具有说服力。
有经验的说服者，他们常常事先要了解一些对方的情况，并善于利用这点已知情况，作为"根据地"、"立足点"，然后，在与对方接触中，首先求同，随着共同东西的增多，双方也就越熟悉，越能感受到心理上的亲近，从而消除疑虑和戒心，使对方更容易相信和接受你的观点和建议。
下属在提出建议之前，先请教一下自己的领导，就是要寻找谈话的共同点，建立彼此相容的心理基础。如果你提的是补充性建议，那就要首先从明确肯定领导的大框架开始，提出你的修正意见，作一些枝节性或局部性的改动和补充，以使领导的方案或观点更为完善，更有说服力，更能有效地执行。
如果你提出的是反对性意见呢？有人会说，这到哪里去找共同点呢？其实不然，共同点是不仅仅局限于方案的内容本身的，还在于培养共同的心理感受，使对方愿意接受你。
而且，可以说，你越是准备提出反对，就越可能招致敌意，因而越需要寻找共同点来减轻这种敌意，获得对方的心理认同。此时，虽然你可能不赞成上司的观点，但一定要表示尊重，表明你对它的理性的思考。你应设身处地地从领导的立场出发来考虑问题，并以充分的事实材料和精当的理论分析作依据，在请教中谈出自己的看法，在聆听中对其加以剖析。只要你有理有据，领导一定会心悦诚服地放弃自己的立场，仔细倾听你的建议和看法。在这种情况下，领导是很容易被说服而采纳你的意见和建议的。
请教会增加领导对下属的信任感，当你用诚恳的态度来进行彼此沟通时，领导会逐渐排除你在有意挑"刺"，你对领导不尊重等这些猜测，逐渐了解你的动机，开始恢复对你的信任。
所以，低姿态的方式不仅仅是一种手段，而且是一种态度。你越会充分地运用这种方法，就越有可能赢得上级的心。
§§下篇
上司的话你一定要听
泰勒在《政治家》一书中写道："专心致志地听就是一种最安全而且最灵验的奉承形式。一个人能做出自己洗耳恭听的样子，他就具有了获得人们好感的才能。"显然这种倾听本身就很有价值，但是，当他带来理想反应时，就会变得更加有效。在这里，泰勒也有些有价值的东西要告诉我们。
"上司发表讲演，当他一坐下来你就鼓掌，他会把你的敬意当做是一般的礼节；但是，过了一会儿，你让他知道，你被他讲演中的某些动人之处所吸引。这时，你也许会以为他很快会淡忘了此事，其实不然，他会将你的赞扬长时间地铭记在心，甚至当你对他的讲演已经印象淡薄时，他还会念念不忘。"当然，你不必等到上司做报告时才用到这种技巧。只要回想一下以前他说过的某件事情，并在一个合适的时候再提一遍，这样也许就有助于促进你们之间的关系。你甚至不必说你一概同意这件事，要紧的是你要让他知道你认真思考了他的讲话，要得到上司的喜欢，你无论如何应该这样做。
偶尔上司留下加班，最好也主动留下帮忙。如果上司因此相邀去吃饭，就要高兴地相陪。这样做当然不是存心要上司请客，而是借此制造接近上司的机会，并在茶饭间的闲聊，听取上司的人生经验等等。
即使上司谈的都是一些老调，也要倾耳凝听，时而给予表示共鸣或赞佩的应和，决不可有一丝不耐烦的神态。前面说过，这种部下是最被赏识的。
"早上班晚下班"可说是好处多多，须谨记在心的是，必须持之以恒，效果才会彰显。
不管是不是业务员，出差时如有任何收获，都要尽快向上司报告。千万不可存有"回去再说"之类的想法，因为这样就无法及时使上司了解到最新动态。
在位上的人多少都有对下属训话谈经验的欲望，不妨做个忠实的"听众"来听他高谈阔论，对这种肯比别人更用心"聆"听上司言论的下属，上司自然会给他更多的信任与超乎事实以上的评价。
事实上，人对那些肯听自己发言的对象都会具有好感的。聆听上司谈话时，在听讲中要随时露出感动、认同的表情，偶尔重复上司的话语，请求其给予更详细地说明解释。开始时会有点别扭，几次后，自然就会适应了。
总之，不管时间、不论场所，即使自己身体不舒服或疲累，对上司绝对不可忘记说"尊敬"的话。上司有所吩咐，一定要心悦诚服地以明快的声音和态度来应答。
所谓创意型的部下，就是一个懂得掌握上司心理的人。他不会老是重蹈失败的覆辙，即使失败，也会积极地借着上司的责罚或教训作为事后的警惕。这种部下在上司的眼中，当然也是很可爱的类型。做上司的，总希望得到部下的信赖和敬爱，身为部下的应该懂得这一点。
让上司觉得他是被信赖和敬爱着，最直接的表现是部下很愿意听他"教训"。一个上司不愿给予责骂的下级，通常不是极优秀的人才，就是不被重视的人。"责骂"事实上也含有忠告、指示和鼓励的意味。因此，被责骂时应该心存感谢，不要辩解地低首倾听。同时切记，眼睛不可随意飘动，姿势要始终保持如一。这样即使做错事情，上司还是会觉得你是可原谅的。
下属能完全接受教训、理解上司的"苦心"，且积极地谋求改善，还对教训心存感谢。这对上司而言，是再高兴不过的事了。因为在这一瞬间，让上司深切地感受到他的价值，并且得到指导人的成就感和满足感。如果做下属的人在面对上司的教训时，表现一副很不耐烦的态度，或有一句没一句地辩驳，不仅无法理会上司的苦心真意，还会招惹上司的嫌恶，一点好处也没有。对上司的训斥，最好的应对态度是"没有理由"。
对于上司自吹自擂、得意地发表演说，即使已经是老掉牙的话题，也要表现出热衷参与、洗耳恭听的态度。适时地点头赞许、故意讨好地发问、和上司一唱一和吧，这是需要用心的交际战术。等将散席时，别忘了祝福上司的前程似锦、公司的业绩蒸蒸日上。这种时候是不必忌讳抢风头、越权的，越是客气小心越得不到上司的欢心。
解读上司的弦外音
上司随便丢一句话就让人想半天--你有类似的困扰吗？其实，当上司突然对你特别关爱时，未必是别有用心，小心自短处，坏了前途。以下是个活生生的例子，足以教你用最安全的方式应对，解读上司的弦外之音。
佳琪现年26岁，任职广告公司文案。有一天，她正为新品牌的牙膏该如何表现出独一无二的清新感，而在电脑桌前伤透脑筋时，唐上司迎面而来，问她："还好吗？工作进展得怎么样？"佳琪带着无力的眼神说："我正在苦思当中，但我很难想象出新的创意。"接着她又略带抱怨地诉苦道："这家广告客户真是够蠢的，艺术指导能力不足，业务经理又混……也许事情总是物极必反，愈大的公司愈容易走下坡路。"就在她说了这最后一句话之后，只听唐上司丢下一句："我朋友大概快来了，偏偏眼睛有点不舒服。"眨一眨眼睛后，慢慢走向她的办公室。
在这次简短谈话后的几个月内，曾是公司内最炙手可热的广告新星的佳琪发现自己不再获选为重要广告案的一员。受挫的她想请唐上司解释一下内中的原因。唐上司一改温和的态度说："我如何相信你能处理大案子？你根本无法专注于工作，还带着叛逆的态度对待客户，我能放心吗？"
先报喜再报忧
当上司询问你"还好吗"或者"工作顺利吗"，绝大部分时间，他们并非想仔细探究你目前的状况，而是表现友善（但不是太过友善），并希望你的问答是"一切都很好"。他们并不想听到诸如工作中的不顺利、无法解决工作上遇到的问题、因失恋而心情不好，或者昨晚的醉乡还没醒等等。
你的上司也许经常会关心你的情况。因为他们喜欢借着问东问西来了解你的工作状况，或者他们闲来无事只好随口问问，又或许他们已经察觉你出了什么问题。最安全的方法是：进一步问得更明确些："您的意思是？"这比起你劈头就开口说话要好得多；否则，你该回答一些不会造成问题的答案。
惠娟的例子，可说明谨慎回答的重要性。她早先在一家颇负盛名的出版公司担任行销企划，一位行事圆滑老练的编辑老是和她作对。在惠娟每晚还得四处奔波时，那个编辑早已坐在电视机前跷着二郎腿了。有一天，惠娟刚好在下班时与主管同时搭电梯下楼，上司先开口问她最近好不好，于是惠娟当时表达了对这份工作的热爱，顺便提及那个令她心生厌恶的编辑。惠娟哪里想得到，那个编辑是主管大学时的学妹，到现在都还是不错的朋友。结果，惠娟因此被迫放弃这梦寐以求的工作。
上司和部属可能成为朋友吗
另一种常见的错误则是：因刻意逢迎上司，而透露了士气低落的秘密。"我的主管是个大好人，不过，她是个十足的工作狂。"宜芹在某化妆品公司担任助理，她说，"我的上司总是希望我们像他一样，早上8点半之前到公司，然后上班到晚上8点才离开。一个月前，其中一个同事因为婚期在即，又急着找房子，所以无法按照要求的时间上下班，于是她请了3个星期的长假。"
有一天，当上司亲切地询问她最近工作如何时，宜芹以为主管会欣赏她的坦诚，于是她说："嗯……，我和同事们都觉得最近工作量好大，而且您的求好心切，似乎已经影响了我们的健康。"上司却不认为宜芹的回答是有建设性的，反而觉得她只是挑剔他的管理风格，从此对她有了防备之心。结果，宜芹的工作量有增无减，而且上司对她的态度180度改变，她再也得不到他的嘘寒问暖。
你一定免不了和上司聊聊电影，或者下班时一块儿去喝一杯，而这样的关系确实让你觉得像朋友间的相处，但别忘了对方是你的上司，拥有随时可以辞退你的权力。这也是为什么在星期一早上，上司问候你"周末过得好吗"时，你都必须不露痕迹地表现出已经收心，现在正忘情于工作上的样子，尽管昨晚到pub玩得多疯，还是得三缄其口。
如何选择反映问题的时机
工作就是工作，而你的私人问题就让它只是私事吧！别把私人问题带到办公室来。你的男朋友、你的新房子还有你的宠物，这些都和工作无关，只有在私人问题影响了你的工作表现时，你才可以让上司知道。
假设你身体不舒服而必须请假的话，试着将情况让主管知道，但是请避免长篇大论。不过，经常装病请假可不行，说不定主管会怀疑你是不是去应征其他工作了呢！还有，在与主管谈这类事之前，先弄清楚他现在的情绪。他正忙着与客户联系吗？他看起来闷闷不乐吗？正在发脾气吗？千万别贸然行事。
和上司讨论问题的最好时机，绝非等他开口问候你之后。当上司问候你时，你最好礼貌地回答自己在任何方面都很好。之后，可以到上司的办公室，和他约时间讨论你的问题。你可以这样说："我有一件事需要与您讨论，可以和您约个时间吗？"记住，大清早刚到办公室，或午后令人疲惫的时候，都不适宜和上司讨论问题。当他表现出不赞同或心不在焉的神情时，同样别再展开你的话题。否则，你在上司心目中的印象很可能会一落千丈。
和上司交谈的时候，请温和地提出你的困难，不要有情绪化的举止，更要提出具体可行的建议。上司们需要的员工是值得支付薪水、表现可圈可点、不致于对他们造成威胁的人才。所以当你无法尽忠职守时，无论任何合理的理由，都将造成主管对你的不信任感。但这么说可不一样了："这虽然让我左右为难，但我会尽全力处理好这件事的。"这样说，保证你在他心目中的印象会更好，不仅负责尽职，而且最主要的是，一切尚在可控制的范围内。
用迂回战术向上司表达见解
直接表达反对性意见会激起领导的不良情绪的反应，挫伤领导的自尊和脸面，造成不必要的冲突和摩擦。而间接性的手段则会为领导接受你的意见提供一个平和的环境。
美国总统罗斯福的私人顾问亚历山大·萨克斯，在1939年受爱因斯坦等科学家的委托，企图说服罗斯福重视原子弹研究，以便抢在纳粹德国前制造原子弹。
尽管有科学家们的信件和备忘录，但罗斯福的反应冷淡，他说："这些都很有趣，不过政府若在现阶段干预此事，看来为时过早。"罗斯福为了表示歉意，决定邀请萨克斯于第二天共进早餐。早餐开始前，罗斯福提出，今天不许再谈爱因斯坦的信。
萨克斯含笑望着总统说："我想谈一点历史。英法战争期间，在欧洲大陆上不可一世的拿破仑在海上却屡战屡败。这时一位年轻的美国发明家富尔顿来到了这位法国皇帝面前，建议把法国战舰上的桅杆砍掉，撤去风帆，装上蒸汽机，把木板换成钢板。""但是，拿破仑却想，船若没有帆就不能航行，木板换成钢板，船就会沉没。他嘲笑富尔顿简直是想入非非，不可思议！结果富尔顿被轰了出去。历史学家们在评论这段历史时认为，如果当初拿破仑采纳富尔顿的建议，19世纪的历史就会重写。"萨克斯说完后，目光深沉地注视着总统。
罗斯福沉思了几分钟，然后斟满酒，递给萨克斯，说道："你胜利了！"
萨克斯终于说服了总统。迂回地表达反对性意见，可避免直接的冲撞，减少摩擦，使领导更愿意考虑你的观点，而不被情绪所左右……
我们每个人都有着自己的一系列的观点和看法，它支撑着我们的自信，是我们思考的结果。无论是谁，遭到别人的直言不讳的反对，特别是当受到激烈言辞的迎头痛击时，都会产生敌意，导致不快、反感、厌恶乃至愤怒和仇恨。这时，我们会感到，气窜两肋，肝火上升，血管贲张，心跳加快，全身处于一种高度紧张状态，时刻准备做出反击。其实，这种生理反应正是心理反应的外化，是人类最本能的自我保护机制的反应。
自然，对于许多领导来说，由于历事颇多，久经世故，是能够临危而不乱，沉得住气的，不会立即做出过激的反应。
而且，许多领导还是有一定心胸的，不会偏狭地受情绪左右，意气用事。但是，其心中的不快却是不能自控的，而且由于领导处于指挥全局的岗位上，又加上了权力的因素，领导是很难避免出现愤怒情绪的。下属的直言不讳，往往会使领导觉得脸上无光，威名扫地，而领导的身份又决定了他非常需要这些东西。
过于直接的批评方式，会使领导自尊心受损，大跌脸面。因为这种方式使得问题与问题、人与人面对面地站到一起，除了正视彼此以外，已没有任何的回旋余地，而且，这种方式最容易形成心理上的不安全感和对立情绪。你的反对性意见犹如兵临城下，直指上级的观点或方案，怎会不使领导感到难堪呢？特别是在众人面前，领导面对这种已形成挑战之势的意见，已是别无选择，他只有痛击你，把你打败，才能维护自己的尊严与权威，而问题的合理性与否，早就被抛至九霄云外了，谁还有暇去追究、探索其中的道理呢？
事实上，我们会发现，通过间接的途径表达自己的意见反而更容易被人接受，这大概就是古人以迂为直的奥妙所在吧！原因其实是很简单的，间接的方法很容易使你摆脱其中的各种利害关系，淡化矛盾并转移争论焦点，从而减少领导对你的敌意。在心绪正常的情况下，理智占了上风，他自然会认真考虑你的意见，不至于先入为主地将你的意见一棒子打死。
给领导提建议，有很重要的一个方面，那就是一定要注意时机和场合，以便使领导能用心领会你的意见，并不会导致对你的反感。在娱乐活动中，一般领导的心情比较好，这时候提出建议会使领导更容易接受。特别是如果你能把所提的建议同当时的情景联系起来，通过暗示、类比等一系列活动的作用，则会对领导有更大的启发。还有些比较成功的下属善于接住领导的话茬儿，上承下转，借题发挥，巧妙地加以应用，从而很好地触动了领导，使许多悬而未决的问题得到了解决。
许多年前，某地方，一个单位刚购置了一批计算机及相关设备，并准备修建一个机房。但在机房安置空调机一事上，领导却不肯批准，认为单位的同志们都在没有空调的情况下办公，不宜单独对机房破例。虽然有关同志据理力争，说明安装空调是出于机器保养而非个人享受的需要，但仍不能打破领导的老脑筋，说服领导。
有一次，单位的领导与同志们一起出去旅游、参观。在一个文物展览会上，领导发现一些文物有了毁坏和破损，就询问解说员。解说员解释说，这是由于文物保护部门缺乏足够的经费，不能够使文物保存在一种恒温状况下所致。如果有一定的制冷设备，如空调，这些文物可能会保存得更加完善。
领导听后，不禁有些感慨。此时，站在一旁的机房负责人老王乘机对领导低语："刘局长，机房里装空调也是这个道理呀！"刘局长看了他一眼，沉思片刻，然后说："回去再打个报告上来。"后来，这位领导果真批准了机房的要求，为他们装上了空调。
从这个例子可以看出，正是由于老王能够不失时机地将眼前的景象同自己所要提出的建议联系起来，使领导产生由此及彼的类比和联想，从而很好地启发了领导，使他能够接受老王的意见，使问题得以解决。在平常生活中的寥寥数语竟胜过郑重其事的据理力争，这是不能不引起下属深思的，更值得我们加以借鉴。
让上司有一个良好的感觉
现实生活中，一个人如果受到别人称赞，他会感到愉快和喜悦。美国著名作家马克·吐温曾经夸张地承认：一句美好的赞扬，能使他不吃不喝活上两个月。俄国文豪托尔斯泰说："就是在最好的、最友善的、最单纯的人际关系中，称赞和赞扬也是必要的，正如润滑对轮子是必要的，可以使轮子转得快。"人们内心中最基本的需求是渴望别人的欣赏。换句话说，每个人都有他的长处，这些长处正是个人价值的生动体现。每个人都希望别人能看到和肯定自己这些长处，从而肯定自己的价值。因此，哪怕是一句简单的赞美之词，也会使人感到信任、友好、欢欣、温馨。
欧洲中世纪的黎塞留是这方面的高手。例如，他自己能解释国王常有的烦乱情绪，还能因势利导，以使迷惑的君主控制住自己，进而感觉良好。一个与他同时代的人就曾说过，黎塞留每天要非常仔细地审视国王路易的面容，即使有一道皱纹异样，他也不会休息，直到使之恢复正常。
在此方面，你也许不会做得如此之细，但你将会发现这样做有助于上级保持镇静。即使是最坏的上级，当他不仅对你感到满意而且对自己也感到满意时，他将会变好，而且也会变得更加容易接近。
这里所说的称颂，无非就是充分肯定并赞美别人的优点和成就。即使对方是与你意见不合的人，也尽量要以不伤和气的言行来应付。换言之，就是不要"树敌"。因此，平日生活中，最好不要有足以中伤别人的言行。
总之，讨厌别人对自己拍马屁的人是少之又少。即使有，其内心的本意亦必不尽然。譬如曾经叱咤风云一时的拿破仑，就有过这么一段轶事。
拿破仑是非常讨厌别人拍他马屁的。有一次，随从之一对他说："将军！您是最讨厌别人对您拍马屁的吧！"拿破仑笑着回答："是的，一点也不错！"
事实上，这不就是那位随从一记"拍马屁"吗！
赞美别人，恭维别人，就算是对人"拍马屁"好了！其实都是人际关系上至高无上的"润滑剂"，而且这种美丽的言词又是免费供应的，如此"于人有利、于己无损而有利"的事，又何乐而不为呢！
当您不断地在加强充实自我能力的同时，请莫忘了也要加强一下对别人"恭维"的技巧！
要想早日出人头地，首先就要澄清自我的主观意识，尽快地养成随时都能赞美别人的习惯。俗话说"习惯是人的第二天性"、"习惯成自然"，当赞美别人已经变成您的习惯时，您的成功也就指日可待了。到那时，曾在背后对您指指点点，甚至批评您的人，都将对您刮目相看了。
然而，当你力图使上级感觉良好时，必须摒弃露骨的奉承。你不应该试图靠溢于言表的赞扬或是假惺惺的恭维话来安抚他或让他高兴。这种做法不只是不诚实，而且往往会自讨没趣。就像现代心理学家所指出的那样，恭维和赞美至多只会使接受者产生矛盾的心理反应。
黑姆·吉努特曾这样说过："直接赞扬某人就像是直接照射的太阳光一样，令人感到不舒服，使人眼花缭乱。因为这种赞扬会直接置他于一个不自然的、尴尬的境地，所以他往往会不得不加以拒绝或者就是轻视它。"这样也会使他担心自己会辜负别人对他的赞扬。如果你恭维上级已做的某件事，那么，下一次如果他也许没有做得这么好时，他就会变得极为烦恼，起先恼他自己，后来就会对你生气。
一般说来，爱什么懂什么，一个人爱好书法，必定有丰富的书法知识；一个人爱好钓鱼，钓鱼经验必定丰富。你没有必要恭维其爱好如何如何，这样的话他必然听得太多，如一阵风吹过耳畔，脑中留不下半点痕迹。这时，只要你虚心地讨教一番，作毕恭毕敬状，他定会耐心地向你传授其中一二奥秘。一次，某君到一位擅长书法的领导家去拜访，自然，话题就落在书法上。某君谦虚地说："王局长，这些年我虽然努力练字，书法水平却提高很小，恐怕主要是不得要领，请您稍稍泄露点'秘诀'如何？"王局长很兴奋，滔滔不绝地讲起他的书法"经"来，"我最大的体会就是练字'无剑胜有剑'，就跟令狐冲练剑一样，平时心中多揣测，多看多记，关键在于心得，不一定非整天坐在那里练字不可……"某君很高兴地说："现在得您'真传'，以后用心去练，定会大有长进。"王局长很高兴，临别时还送了他几幅字让他临摹。这就是"无赞胜有赞"、"无声胜有声"的道理。
除了给予敬意和赞赏之外，另一种使上级感觉良好的做法是表达你的良好反应。如果上级在宴会上讲了一段话，你和在座的其他人都以为讲得很精彩时，要毫不犹豫地向他提及自己的反应。如果你没有参加，那你可以与那些参加的一个人或几个人联系一下，看看他们是否有一些正面的话要讲。
记住，所有这种情况，你都不是在发表意见，而只是在转告一个事实。
再说一遍，你不必等上级做报告时才使用这种技巧。如果上级主持一个会议，他说的或提及的一件或几件事，散会后仍给那些参加会议的人留下深刻印象，你可以转告这个事实；或者，如果上级做出一个决策，受此决策影响的一个或很多人相信这是一个好的决策，那你也可以转告这个信息。
记住，转达对他做好事的积极反应，就是在鼓励他多做好事。
你在正确的方向上助了他一臂之力。
为了使上级感觉良好，你还可以使用另外一种奉承形式，这很体面，而且往往很有效。
封伦本来是隋朝的大臣，隋朝开国不久，隋文帝命令宰相杨素负责修建宫殿，杨素任命封伦为土木监，将整个工程全交给他主持，他不惜民力，穷奢极侈，将一所宫殿修得豪华无比。那个一向以节俭自我标榜的隋文帝一见不由得大怒，骂道："杨素这老东西存心不良，耗费了大量人力物力，将宫殿修得这么华丽，这不是让老百姓骂我吗？"
杨素害怕因这件事而丢了乌纱帽，忙向封伦商量对策，封伦却胸有成竹地安慰杨素道："宰相别着急，等皇后一来，必定会对你大加褒奖。"第二天，杨素被召入新宫殿，皇后独孤氏果然夸赞他道："宰相知道我们夫妻年纪大了，也没什么开心的事了，所以下工夫将这所宫殿装饰了一番，这种孝心真令我感动！"封伦的话果然应验了。杨素对他料事如神很觉惊异，从宫里回来后便问他："你怎么会估计到这一点？"
封伦不慌不忙地说："皇上自然是天性节俭，所以一见这宫殿便会发脾气，可他事事处处总听皇后的，皇后是个妇道人家，什么事都贪图个华贵漂亮，只要皇后一喜欢，皇帝的意见也必然会改变，所以我估计不会出问题。"杨素也算得上是个老谋深算的人物了，对此也不能不叹服道："揣摩之才，不是我所能比得上的！"从此对封伦另眼看待，并多次指着宰相的交椅说："封伦必定占据我这个位置！"可还没等封伦爬上宰相之位，隋朝便灭亡了，他归顺了唐朝，他又要揣摩新的主子了。有一次，他随唐高祖李渊出游，途经秦始皇的墓地，这座连绵数十里、地上地下建筑极为宏伟、墓中随葬珍宝极为丰富的著名陵园，经过楚汉战争之后，破坏殆尽，只剩下了残砖碎瓦。李渊不禁十分感慨，对封伦说："古代帝王，耗尽百姓国家的人力财力，大肆营建陵园，有什么益处！"封伦一听这话，明白了李渊是不赞同厚葬的了，这个曾以建筑穷奢极侈而自鸣得意的家伙立刻便换了一副面孔，迎合地说："上行下效，影响了一代又一代的风气。自秦汉两朝帝王实行厚葬，朝中百官、黎民百姓竞相仿效。古代坟墓，凡是里面埋藏有众多珍宝的，都很快被人盗掘。若是人死而无知，厚葬全都是白白地浪费；若人死而有知，被人挖掘，难道不痛心吗？"
李渊称赞他说得太好了，对他说："从今以后，自上至下，全都实行薄葬！"封伦修宫殿，表面上看是没有揣摩准隋文帝，其实他知道，真正当家作主的是皇后，他从她那里入手，连皇帝都得被他牵着鼻子走，这才是真正的揣摩高手啊！
关于这一点，作家宾德在其畅销书《代理人业务》中引述了一个社会学博士欧内斯特·迪克特的一段话。迪克特博士说："如果你知道如何才能使自己的工作方法与上级的那引进独特的工作方法几乎完全相同，从某种意义上来说，你就在让上级喜欢你和你的工作方面开了一个好头；当上级从你的言谈举止上看到了他们自己独特的方面时，他们就会对你加以承认。否则，他们就会否定自己，而这是与人的本性相背的。"迪克特博士称这种方法为"机智奉承法"，确实如此。但是你应该确信，决定接受上级的任何一个独特的方面对你应该是实际有效的。否则，就会产生事与愿违的结果。上级会认为你所理解的都错了，并且他将开始怀疑你，而不是怀疑这个独特方面的本身。
自古礼多人不怪
1960年，日本首相吉田茂访美的时候，正值尼克松参加总统竞选。吉田茂想向尼克松表示一下自己的关心，但是，总统竞选之事前途未卜，难以准言。他想来想去买了一个雕刻工艺品送给尼克松，说是请日本国一位有名的雕刻家特意制作的，并告诉尼克松这件艺术品的名字叫"胜利"。尼克松接过艺术品很高兴。吉田茂此时无关紧要说的这几句话，尼克松听了觉得很合他的心意。
对那种给自己关心的人，谁都会给予好感并且愿意与之为伍的。同样，一个肯随时关切上司生活的下属，在上司眼中毋宁是最值得给予提升的部下。因此为人下属者，一定不要吝惜这种探问平安的电话。
不过，这种问候必须注意到时效性。例如，事件发生当时打的探问电话，就比事过境迁后的电话更令人感动。而且事件发生后太久才打的探问电话，甚至会被认为是放马后炮，反而令人生厌。
如果上司感冒发烧而请假。下属当天一下班，就带着礼物到上司家去探病慰问，谈话时并尽量避开工作上的话题。幽默的故事、逗趣的消息是最好的谈话材料，告辞时的祝福更是要表现衷心诚意的样子。
最要不得的是，等到上司病愈恢复上班时，才愧疚地说些没去探病请原谅等之类的话，那无异是临渴掘井，放马后炮，反而令人反感。
除直属上司外，即使只是面熟的客户或他们的家属，一旦得知有人卧病在床，也务必要抽空去拜访慰问，就算是请假也是值得的。
如果上司家有喜事，你应该送礼吗？有人认为此乃"溜须"之举，不屑为之。
其实送礼作为心意的表达，也没有什么不妥，只是送礼给上司确要小心处理。
最理想的是全体同事一起送礼给上司，让他知道下属对他的好意；但如果公司向来没有这个先例，你也就不必做开先河的人物。要是你真的很想送点东西，请先了解对方是否会不高兴，若没有问题，你可以独自送礼了。
不过，同性上司和异性上司又有不同。若你买一件丝质恤衫送给异性上司，并且是已婚的，可能受到其配偶的质问。
所以你的礼物，最好不涉私事，而是买一些可以在办公室用得着的东西，如相框、日历、笔座等。
至于同性上司，为了表示你的关注，不妨给对方的孩子买些玩具、糖果之类，一来免去直接送礼的尴尬；二来有爱屋及乌之意。对未婚的同性上司，则可以送一些小饰物，以显示你的细心。怕被同事讥为"捧臭脚"，你可以把礼物直接送到上司家中，这样，说不定更合他心意，更能赢得上司的注意。
运用策略向上级提供信息
大凡有见识的下属都一定知道向领导"灌输思想"的重要性。领导一旦接受了你的某种观点，你的种种想法便得以实现，这时你有可能已经成为领导不可或缺的"宠幸"之人，你将发挥着巨大的甚至是无可替代的影响力。
西方葡萄酒业巨头--卡尔森公司前行政副总经理罗伯特·加里说："我发现，下级使自己受到重用和被赏识的最好办法是挖掘信息，即那些与正在被考虑的建议有关的数据和事实，以及对上级欣赏的观点表示出兴趣和赞赏，还有就是要提出新的方案。"他补充说，"没有什么比有助于上级做出更好决策的信息更令人欣赏的了。"你提供的信息只有尽可能地客观才会有用，这并不意味着信息来源只能局限在计算机的打印结果和其他种类的数字数据上，从报纸和商业杂志中剪下来的资料当然也包括在内，甚至是在小饭店中听到的轶事和闲谈有时对你上级来说也会有价值的。
你提供的信息也应该是全面的，这并不意味着提供的信息必须包含每一个细节，而是要包括或考虑到有关问题的所有方面，否则就难以准确地把握问题的实质，反过来又导致错误的行动。如果你缺少一些重要的数据，但又感到应该提供你已经掌握的数据，这时就应该告诉上级你还缺少什么信息和你正在采取什么步骤来获得它们。
正如加里所指出的那样，信息为提建议提供了最好的基础。事实上，信息经常能代替建议。你常常会发现让上级做一件事情的最好途径是向他提供足够的正确的信息，这种信息可能会很好地引导他给自己提出建议，不要担心这种方法会失去在你自己建议的情况下可能会受到的称赞，如果有什么区别，那就是他很可能更加赏识你。因为，他成了一个自己能做决策的上级，而你又证实了他对自己的关怀。
在整个第二次世界大战期间，斯大林在军事上最倚重的人有两个，一个是军事天才朱可夫，一个则是苏军大本营的总参谋长华西里也夫斯基。
众所周知，斯大林在晚年逐渐变得独裁，"惟我独尊"的个性使他不能允许世界上有人比他更高明，更难以接受下属的不同意见。在第二次世界大战期间，斯大林的这种过分的"自我尊严"感曾使红军大吃苦头，遭到本可避免的巨大损失和重创。一度提出正确建议的朱可夫曾被斯大林一怒之下赶出了大本营，但有一人例外，他就是华西里也夫斯基，他往往能使斯大林在不知不觉中采纳他的正确的作战计划，从而发挥着杰出的作用。
华西里也夫斯基的进言妙招之一便是潜移默化地在休息中施加影响。在斯大林的办公室里，华西里也夫斯基喜欢同斯大林谈天说地地"闲聊"，并且往往还会"不经意"地"顺便"说说军事问题，既非郑重其事地大谈特谈，讲的内容也不是头头是道。但奇妙的是，等华西里也夫斯基走后，斯大林往往会想到一个好计划。过不了多久，斯大林就会在军事会议上宣布这一计划。于是大家都纷纷称赞斯大林的深谋远虑，但只有斯大林和华西里也夫斯基心里最清楚，谁是真正的发起者。
正是在这些闲聊中，华西里也夫斯基用自己的思想启发了斯大林的思想，以致斯大林本人也认为这些好主意正是他自己想出来的。但不管怎样，从效果上看，华西里也夫斯基达到了他的目的，使他的建议能够被斯大林所采纳，并成为斯大林最为倚重的人之一。
当然，有些问题是应该由上级来处理的。事实上，如果这些问题不让他来处理的话，他会很恼火。因为，这些涉及权力或会产生纠葛的事情是与你不相干的。当然，也有些问题在你的职责范围之内，而你又非常希望得到他的帮助，当你真的要向上级提出这种问题时，最好向他征求建议，而不要恳求解决方法。与其说："某某公司不愿付最后一笔货款"，然后等他说应该怎么办，你还不如说："我没有办法让某某公司支付最后一笔货款。如果您有什么建议的话，我将十分感谢。"这种方法能诱使上级做出积极的反应，因为你不是要他承担责任，只是想获得他的知识和专长罢了。但是，这种方法也有其局限性，因为，如果你连续不断地向上级提出建议，他很快会感到厌倦，而且，很可能他对你也会感到不耐烦。所以，如果问题确实是你自己的，那么，最好的办法是将它留给自己，并且自己去解决它。
掌握时机给上级脸上贴彩
你也许听说过"波将金村"这个典故，这个村庄全用坚硬纸板搭建而成的。有人认为，波将金在伏尔加河沿岸构建这些村庄是为了叶卡捷琳娜女皇和她那些显贵的外宾坐船经过此地时，给他们留下一个好印象而做的假。当代历史学家说，实际上，波将金这样做的目的并不完全如此。但是，他的确为了达到这样的目的，即为了让上级脸上光彩而经常布置一些壮观的景象。
波将金只不过做了聪明的下级应该做的事情，其他人做这种事的方式不如他那样引人注目罢了。尽力使上级脸上光彩以赢得上级的青睐是众所周知而且是公认的一种策略。
例如，罗伯特·加里就引用这个策略作为不断向上级提供有用信息的附加理由。加里写道：如何使上级显得明智总是值得研究的。他接着又就此提出了一些方法，以提高信息的利用率……"千万不要在小组会或讨论会上提供新的信息，最好的办法是用书面形式写下来，让上级在会上宣读。"为了让上级脸上光彩，有时，可以让他代你接受因你的设想或发明而得到的荣誉。在很多情况下，你将发现这样做是不会过分地使你为难。虽然许多下级一般不愿意这样做，但是，那些有能力的下级却往往赞同这种做法，而且有时候会鼓励他人也这样做。如果你与你的上级的关系十分牢固，你会发现这种做法将会有利于你长远的利益和奋斗目标。正如一个精明的英国人曾经说过的那样："一个人在世界上可以有许多事业，只要他愿意让别人替他受赏。"赞扬对方，往往是得以成功的关键。一位催款小姐到某公司催款已有数次，都没得到分文。一次，她在总经理办公室等候，观察到进进出出的人夸他点子好，主意对头，搞成大事情，总经理本来板着的脸孔总会露出得意的微笑，乐颠颠地陷入自我陶醉之中，要是有事办他都一一批准，顺顺当当。
催款小姐发现了这位总经理好大喜功、经不起吹捧、爱面子的弱点，于是对"症"下起药来。在以后与总经理的交谈中，催款小姐对欠款公司的发展、规模、能量、信誉等展开了评论，讲得有根有据，头头是道，时而透露出敬佩之意。总经理越听越高兴，索性自己滔滔不绝地讲起"治厂经"，这位小姐马上变成了一个耐心的"听众"，偶尔说几句助兴的话，总经理觉得两人谈得很投机。催款小姐见时机成熟，便恭维说："总经理，像您这么稳重成熟，思考周密，一般人很难做到啊！"一句话又引起对方把自己的经历和盘托出。最后转入正题，催款小姐叹道："难啊，就像我催款一样，总也不见效，对上面不好交款。你这么洒脱的人，给我办了，有为难之处吗？"总经理先是重复了领导班子有统一意见，不能随便支付欠款的话，但他沉思了一会，爽快地拍板说："你也跑了好几趟了，很不易。下个周一，你找王副总经理拿款吧！我给打个招呼就行了！"终于，坚冰迎刃而解。
因此，可以下这样一个结论：让上级脸上光彩，你从中可以得到的好处不只局限在看到你的想法能得到实施时的快感，也不局限在从上级那里得到的对你的感激，还有另外的，虽然不是直接的然而却是实在的好处。
这些另外的好处会从某些事实中体现出来，即无论你成功与否，你在外面都是代表你的上级。所以，上级脸上光彩时，你的脸上也光彩；他提升，你提升的机会也会增多。而且，研究表明，享受高工资的上级很可能会设法使你也增加工资。
谦虚地给上司提供有价值的意见
面对来自上司的压力，总有一些话如鲠在喉，不吐不快。此时此刻，你将怎么做？
兼并上司的立场
李先生是一家比较知名网企的总经理助理。他的顶头上司王总是搞学术、技术出身，由于工作重点长期落在研究开发领域，因此对企业管理依然一知半解，出于对技术的钟情与依恋，王总直接插手技术部门的事，把管理的层级体系搞得乱七八糟，其他部门虽然表面上敢怒不敢言，但私下里无不怨声载道，让李先生与其他部门沟通协调倍感吃力。
经过思考，李先生决定采用兼并策略，再次向王总建言倡行。
他对王总说，真正意义上的领导权威包含着技术权威和管理权威两个层面，王总的技术权威牢固树立，而管理权威则有些薄弱，亟待加强。王总听后，若有所思。
李先生巧妙地兼并了王总的立场，结果获得了成功。后来，王总果然越来越多地把时间用在人事、营销、财务的管理上，企业的不稳定因素得到控制，公司运营进入了高速发展状态，李先生的各项工作也顺风顺水，渐入佳境。
从李先生的经历，我们可以得到很好的启发：兼并上司的立场，的确不失为向上司提意见的上等策略。首先，它没有排斥上司的观点，而是站在上司的立场上，最终是为了维护上司的权威，出发点是善意良性的；其次，这种策略是一种温和的方式，能够充分照顾上司的自尊，易于被上司接受，效率较高；另外，它需要很强的综合能力，需要很高的社会修养，并非轻易能够针对不同情况，不断提出有效率的兼并上司立场的意见。久而久之，自己个人的领导能力亦会迎风而长，甚至来一个飞速提升。
将"意见"转化为"建议"
在适当的时候向你的上司提几点"建议"，它不仅包括了你所要提出的意见，而且指出了解决问题的方案。
注意以下几个问题，它们直接影响建议的效果：
--选择适当的时机。这里主要照顾到你的上司的心情。请记住他也是个普通人，当公务缠身、诸事繁杂时，他未必有很好的耐心随时倾听你的建议--尽管它们极具建设性。
--关注对方，恰当举例。谈话时应密切注意对方的反应，通过他的表情及身体语言所传达的信息，迅速判断他是否接受了你的观点，并视需要而适当地举例说明，以增强说服力。
--态度诚恳，言语适度。注意说话的态度和敬语的运用，恰到好处地表达出你的意思，由于你的坦率和诚意，即使对方不完全赞同你的观点，也不会影响到他对你个人的看法。
限用一分钟发表
如果你向上司提意见的话，你认为多长时间比较合适？
上司一般来说都对长的意见感到不耐烦。如果能在1分钟内说完你的意见，他就会觉得很愉快，而且如果觉得"有理"，也比较容易接受。反之，倘若他不赞同你的意见，你也不会浪费他太多的时间，他会为此感谢你。
如果想再具体界定一下的话，那么最好将你的语速保持在每分钟300个字的标准，比这个标准慢就显得过于缓慢。
否定也是意见的附属品
向上司提意见，如果马上获得认可，事情就很简单。不过，一般而言，不认可的情况比较多。毕竟提意见的对象是你的上司，是否接受你的意见他当然需要慎重考虑。
当意见被"我不赞成"或"这不合适"等驳回时，有些人往往心灰意冷。其实，因为一两次的意见被否决就责难上司，而放弃自己的努力与心力是一种非常愚蠢的做法。向上司提意见应该抱着"否定也是意见的附属品"的合理想法，要勇于碰壁。当然仅仅做到这一点还是不够的，还应该在你的意见的内容上、方式方法上下工夫。
首先在内容上，既然是提意见，就必须言之有据。不仅要把自己的意见表达出来，还要以大量的数据材料为依据，使意见站得住脚，否则一旦让上司问倒了，就容易造成信口开河的负面影响。
其次，意见的内容没问题了，还要注意提意见的方式方法。向上司提意见本非坏事，但如果过于"热心"，会使自己"冲"过头，上司必定会认准你是个麻烦制造者，不会接受你的意见。此时，你切记不要过于自作主张而忽视了上司周遭的人际环境以及时间安排。
"企望往高处爬的人，应该踩着谦虚的梯子。"这是莎士比亚的名言。想使自己提出的意见得到上司的尊重和认可，最好把这句话牢记心头。
给足上司面子最重要
中国人在处理人际关系时是最讲究"面子"的。领导的面子受损，会使他感到你对他怀有敌意，会使他感到自己的权威受到威胁和损害。所以，下级在提意见时一定要注意给领导留面子。
中国人讲究面子，这种偏好源自五千年的文化，绵绵不绝，又扎根于伦理型的社会人际关系的网络之中，根深蒂固，几乎无人能够幸免。
因此，就中国的传统而言，在公共场合，都是比较注意面子的，不但给别人面子，自己也要争面子。
这种"面子"哲学的另一面便是，除非迫不得已，绝不首先撕破面子。而一旦有人敢于直言不讳，不给别人面子，这在中国人眼里已是具有相当的敌意了，甚至是发出挑战的信号。因为在逻辑上我们可以很方便地做出推论，即首先撕破了面子，那就肯定是出于迫不得已，或者是受人胁迫，或者便是心有怨气而不得不发。
领导也是人，他们也有相同或类似的感受，即使这种"面子"哲学是错的，但在中国这种文化氛围和社会环境下，我们都会不可避免地套用中国人独特的思维习惯和模式，得出相似的结论。
在领导的眼里，如果自己的下属在公开场合使自己下不了台，丢了面子，那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成见，甚至有可能是有组织、有预谋的公开发难。正如一位心理学家所说的那样："人们都喜欢喜欢他的人，人们都不喜欢不喜欢他的人。"这样，在公开场合不给领导留面子的结果便是，领导要么给予以牙还牙的还击，通过行使权威来找回面子；要么便怀恨在心，以秋后算账的方式慢慢报复。
这种结果自然是下属在提出批评和意见时所不愿看到的，也违背了他的初衷。领导者十分注意自己在公开场合，特别是在其他领导或者众多下属在场的时候的权威，这绝不仅仅是因为有个文化的潜意识在作祟，更是在于领导从行使权力的角度出发，维护自己权威的需要。
即使下级是出于善意的愿望，即使他的确是"对事不对人"，但其结果必然是一样的。使领导的威信受到损害，自尊受到伤害。威信受到损害，便会使权力的行使效力受到损失。它影响到领导在今后决策、执行、监督等各个方面的决定权和影响力。因为人们不禁要问，他说的是否都对呢？是否会产生应有的效果？……这样，下级在执行中便多了几分疑虑，这必然会降低领导权力的有效性。因为服从越多，权力的效果就会越好。行使权力必须要以有效的服从为前提，没有服从，权力就会空有其名。
自尊受到伤害，是最伤人感情的，因为它触动了人最为敏感的地带，挫伤了"人之所以为之"的信条。在公开场合丢面子，这说明领导正在失去对下级的有效控制。于是，人们不禁对他个人的能力乃至人格都产生了怀疑。因此，无论是谁，身处此境，最先的反应肯定是怒火中烧，而不是理智地对意见内容的合理性进行分析。那么，此后的一系列举动肯定都是很情绪化的。即使他很有面子、很得体地将这件事掩饰过去，情感上的愤怒依然是存在的，这个阴影将会把你美好的印象浸没，使你在后来饱尝麻烦，悔恨不已。
所以，下级在公共场合给领导提意见时，一定要注意给领导留有面子。留面子，首先表明你对领导是善意的，是出于对领导的关心和爱戴，是为了帮助领导做好工作。这样，他才愿意理智地分析你的看法。留面子，还表明你是尊重领导的，你依旧服从他的权威，你的意见并不代表你在指责他，相反，你是为他的工作着想。
留面子，其实就等于给自己留下充分的余地，下属可利用这个余地同领导在私下里进行更为深入地交流和探讨。同时这个余地还表明，下属只是行使了一定的建议权，而领导仍保有最终决断的权威。留有余地，还会使下属能够做到进退自如，一旦提出的意见并不确切或恰当，还有替自己找回面子的余地。
李世民继位后，佛道之争非常激烈。唐太宗本十分推崇道教。当时有个名叫法琳的僧人写了本《辨正论》，宣扬佛教。结果引起唐太宗的不满。唐太宗一怒之下，把法琳打入大牢，并对他说："朕听说念观音者，刀枪不入。现在让你念七天，然后试试我的宝刀。"法琳顿时吓得魂不附体。七天后，法琳面见太宗，说："七天以来，未念观音，惟念陛下。"
李世民听后，不仅免其死罪，而且还转变了自己的观念，大兴佛教。法琳的高明之处在于，他用"未念观音，惟念陛下"这八个字，把李世民比作大慈大悲的观音菩萨，既让太宗杀人没了借口，又巧妙地赞扬了太宗，使他感到佛教于他的统治无害，反而有益，为大兴佛教埋下了种子。此外，一个"未"字，一个"惟"字把李世民置于为难境地。若杀之，不灵不在观音，而在陛下，因此要灵，只有不杀。七天想出妙语一句，真是一字千金。当然，我们讲，公开场合提意见要注意领导的面子，并不是鼓励下属"见风使舵"，做"老好人"。我们是非常赞成对领导多提有建设性的宝贵意见的。同时也对直言不讳、敢犯龙颜者表示深深的敬意，我们的着眼点只是在于，提意见要注意场合、分寸，要讲究方式、方法。
历史的经验证明，如果只注重提意见的初衷和意见的合理性，而不去考虑它的实际效果，这样的劝谏只能给下属带来灾祸。我们衷心地劝诫每一位下属，一定要在公开场合给领导留面子。
上司误会了自己怎么办
当领导对下属产生误会时，下属应主动沟通、坦诚交流，有时佯作不知，以行动释疑也是必要的。当下属对领导产生误会时，最好去向领导道歉，并用几件友好的事情加以证明。
宇宙万物，无时无刻不处于矛盾之中。在与领导共事时，产生磕磕碰碰可以说是在所难免。其实，矛盾并不可怕，最重要的是我们能够勇敢地正视它，并运用自己的智慧和技巧化解它，上下级之间一个最常见的矛盾就是彼此之间存在着误解和隔阂。如果处理不当或掉以轻心，误解便会成为成见，隔阂更会扩展成鸿沟，这无疑对下属是极为不利的。
误解缘何而生？这是非常复杂的问题，因为它涉及到人的心理活动的复杂性。嫉妒、多疑、防范、自负甚至是对你过度的喜爱，都能诱发领导心中对别人的不信任感，导致各种误解。对于领导复杂个性的了解，只能留给读者去细心体察了。这里，我们想探讨的是产生误解的一般性原因或者说客观性原因，这就是：上下级之间存在着信息不完全或沟通不足。由于下级和领导缺乏足够的交流，彼此对对方的情况没有一个较为清晰的认识，所以在判断事情上加入了更多的主观色彩和心理因素，导致对对方的不客观认识和推测。
做人难，做人的部下更难，做几个人的部下则是难上加难。有时往往不经意的时候得罪了某位领导，而我们自己却浑然不知，等到弄明白是某位领导误解了我们的时候已经为时晚矣。
小韩在五年前还是基层车间的一名钳工，从厂宣传部调来一位姓方的部长见小韩文笔不错，便顶着压力将小韩调进了宣传部当了宣传干事。从此，小韩对方部长的知遇之恩一直铭记在心。两年后，小韩抽到厂办当了秘书，成了厂办王主任的部下，精明的小韩很快就得到了王主任的喜欢。
没过多久，小韩忽然感到方部长和他渐渐疏远了。一了解才知道，现在的领导王主任和从前的领导方部长之间有私人恩怨，因而方部长总是怀疑小韩倒向了王主任那边。
其实，引发方部长对小韩误解的"导火线"很简单：在一个雨天，小韩给王主任打伞，没给方部长打伞。这还是很久以后方部长亲口对小韩说的，而事实上小韩从后面赶上给王主任打伞时，确实没有看见方部长就在不远处淋着雨，误解就此产生了。
一气之下，方部长在许多场合都说自己看错了人，说小韩是个忘恩负义的人，谁是他的上级，他就跟谁关系好。但实际上小韩其实根本不是这样的人，他也浑然不知发生的这一切。直到方部长在人前背后说小韩的那些话传到小韩耳朵里，小韩才感到事情的严重性。
对此，小韩首先是让时间做公证。他相信"路遥知马力，日久见人心"，方部长在气头上说自己是忘恩负义的人，一定是自己在某一方面做得不好，现在向方部长解释自己不是那样的人，方部长肯定听不进去，自己到底是什么样的人，还是让事实来说话，让时间来检验吧！
其次，小韩采取了以下六个方法努力消除方部长对他的误解。
①极力掩盖矛盾。每当有人说起方部长和自己的关系不好时，小韩总是极力否认没有此事，他不想让更多的人知道方部长和自己有矛盾。小韩此举的目的是想制止事态的扩大，更利于缓和矛盾。
②公开场合注意尊重领导。方部长和小韩在工作中经常碰面，每次小韩都是主动和方部长打招呼，不管方部长爱理还是不理，小韩脸上总是挂着微笑。有时因工作需要和方部长同在一桌招待客人，小韩除了主动向方部长敬酒，还说自己是方部长一手培养起来的，自己十分感激方部长，小韩此举的目的是表白自己时刻没有忘记方部长的恩情，又怎是忘恩负义之人？
③背地场合注重褒扬领导。小韩深知当面说别人好不如背地褒扬别人效果好。于是，小韩经常在背地里对别人说起方部长对自己的知遇之恩，自己又是如何如何感激方部长。
④当然，这些都是小韩的心里话。如果有人背地里说方部长的坏话，小韩知道后则尽力为方部长辩护。小韩此举的目的是想通过别人的嘴替自己表白真心，假若方部长知道了小韩背地里褒扬自己，肯定会高兴的，这样更利于误解的消除。
⑤紧急情况"救驾"。平时工作中，小韩若知方部长遇到紧急情况，总是挺身而出及时前去"救驾"。如有一次节日贴标语，方部长一时找不着人，小韩知道后，主动承担了贴标语任务。类似事情，小韩一直是积极去做。小韩此举的目的是想重新博得方部长的好感，让方部长觉得自己没有忘记他，仍是他的部下，有利于方部长心理平衡，消除误解。
⑥找准机会解释前嫌。待方部长对自己慢慢有了好感以后，小韩利用同方部长一同出差外地开会的机会，与方部长很好地进行了交流。方部长最终还是被小韩的诚心打动，说出了对小韩的看法以及误解小韩的原因--"雨中打伞"的事。小韩闻听再三解释当时自己真的没看见方部长，希望方部长不要责怪他。方部长也表示不计前嫌，要和小韩的关系和好如初。
⑦经常加强感情交流。方部长对小韩的误解烟消云散之后，小韩不敢掉以轻心，而是趁热打铁，经常找理由与方部长进行感情交流。或向方部长讨教写作经验，或到方部长家和他下棋打牌。久而久之，方部长更加喜欢这个昔日部下了。小韩此举的目的是通过经常性的感情交流增进与老领导之间的友谊。
功夫不负有心人。在小韩的不懈努力下，方部长对小韩的误解彻底没有了，反倒觉得以前说的话有点对不住小韩。从那以后，方部长逢人就夸小韩好样的，两人的感情与日俱增。
领导误解了下属，有其主观上的原因，更有客观上沟通不足的原因。领导处于一个中枢性的岗位，事务繁重，责任重大，他可能通过各种渠道，如人事档案、他人的汇报、一时的印象、特殊的考验而对你有所了解，但一般而言，他不会主动去找自己的下属进行沟通。这样，他便缺乏对你全面、直接和感性的认识，容易受他人意见的蒙蔽、本人直觉的左右和主观判断的影响，从而对你的言行产生认识误差。
下属对待领导误解最明智的态度就是及时、主动地去消除它，不让它成为定形之见。否则好的机缘会与你擦肩而过，让你悔之晚矣。
得罪上司怎么办
不管谁是谁非，"得罪"上司无论从哪个角度来说都不是件好事，只要你没想调离或辞职，就不可陷入僵局，以下几种对策可为你留有回旋的余地。
第一，不要寄希望于别人的理想。无论何种原因"得罪"上司，我们往往会想向同事诉说苦衷。如果失误在于上司，同事对此不好表态，也不愿介入你与上司的争执，又怎能安慰你呢？假如是你自己造成的，他们也不忍心再说你的不是，往你的伤口上撒盐，更有居心不良的人会添枝加叶后反馈回上司那儿，加深你与上司之间的裂痕。所以最好的办法是自己清醒地理清问题的症结，找出合适的解决方式，使自己与上司的关系重新有一个良好的开始。
第二，找个合适的机会沟通。消除你与上司之间的隔阂是很有必要的。最好自己主动伸出"橄榄枝"。如果是你错了，你就要有认错的勇气，找出造成自己与上司分歧的症结，向上司作解释，表明自己在以后以此为鉴，希望继续得到上司的关心。假若是上司的原因，在较为宽松的时候，以婉转的方式，把自己的想法与对方沟通一下，你也可以自己的一时冲动或是方式还欠周到等原因，无伤大雅地请求上司宽容，这样既可达到相互沟通的目的，又可以替其提供一个体面的台阶下，有益于恢复你与上司之间的良好关系。
第三，利用一些轻松的场合表示对他的尊重。即使是开朗的上司也很注重自己的权威，都希望得到下属的尊重，所以当你与上司冲突后，最好让不愉快成为过去。你不妨在一些轻松的场合，比如会餐、联谊活动等，向上司问个好，敬点酒，表示你对对方的尊重，上司自己会记在心里，排除或是淡化对你的敌意，也同时向人们展示你的修养和风度。
和上司冲突了怎么办
在工作中，上下级之间难免发生一些不愉快的事情，产生一些摩擦和碰撞，引起冲突。这时候，作为下属如果处置不当，就会加深鸿沟，陷入困境，甚至导致双方的关系彻底破裂。那么，一旦与上司发生冲突后怎么办？常言道："冤家宜解不宜结"，通常情况下，缓和气氛，疏通关系，积极化解，才是正确的思路。具体来讲，主要有以下一些方式方法：
引咎自责，自我批评
心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，就应勇于找上司承认错误，进行道歉，求得谅解。如果重要责任在上司一方，只要不是原则性问题，就应灵活处理，因为目的在于和解，下属可以主动灵活一些，把冲突的责任往自个身上揽，给上司一个台阶下，人心都是肉长的，这样人心换人心，半斤换八两，极容易感动上司，从而化干戈为玉帛。
丢掉幻想，主动答腔
不少人都有这样的体验，即当与对方吵架之后，有时候谁见了谁也不先开口，实际上双方内心却都在期待对方先开口讲第一句话。所以，作为下级遇到上司特别是有隔阂后，就更应及时主动的答腔问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，这样给上司或公众留下一种不计前嫌，大度处世的印象。不要有侥幸心理，见面憋着一股犟劲不答腔不理睬，昂首而过，长期下去就会旧疙瘩未解又结新疙瘩，矛盾像滚雪球般越滚越大，势必形成更大的隔阂，如此再想和好就晚了，困难会更大。
不与争论，冷却处理
就是当下属与自己的上司发生冲突之后，作为下属不计较，不争论，不扩散，而是把此事搁置起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一如既往，该汇报仍汇报，该请示仍请示，就像没发生过任何事情一样待人接物。这样不揭旧伤疤，恶梦勿重提，随着星移斗转，岁月流逝，就会逐渐冲淡，忘怀以前的不快，冲突所造成的副作用也就会自然而然消失了。
请人斡旋，从中化解
就是找一些在上司面前谈话有影响力的"和平使者"，带去自己的歉意，以及做一些调解说服工作，不失为一种行之有效的策略。尤其是当事人自己碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过调解者之口一说，效果极明显。调解人从中斡旋，就等于在上下级之间架起了一座沟通的桥梁。但是，调解人一般情况下只能起到穿针引线作用，重新修好，起决定性作用的还是要靠当事人自己去进一步解决。
避免尴尬，电话沟通
打电话解释可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭，这正是电话的优势所在。打电话时要注意语言应亲切自然，不管是由于自己的鲁莽造成的碰撞，还是由于上司心情不好引发的冲突；不管是上司的怠慢而引起的"战争"，还是由于下属自己思虑不周造成的隔阂，都可利用这个现代化的工具去解释。或者换个形式利用书信的方式去谈心，把话说开，求得理解，形成共识，这就为恢复关系初步营造了一个良好的开端，为下一步的和好面谈铺开了道路。这里需要说明的是此法要因人而用，不可滥用，若上司平时就讨厌这种表达方式的话就应禁用。
把握火候，寻找机会
就是要选择好时机，掌握住火候，积极去化解矛盾。譬如：当上司遇到喜事受到表彰或提拔时，作为下级就应及时去祝贺道喜，这时上司情绪高涨，精神愉快，适时登门，上司自然不会拒绝，反而会认为这是对其工作成绩的同享和人格的尊重，当然也就乐意接受道贺了。
宽宏大量，适度忍让
当与自己的上司发生冲突后，运用这一方法就要掌握分寸，要有原则性，一般来讲在许多情况下，遇事能不能忍，反映着一个人的胸怀与见识。但是，如果一味地回避矛盾，采取妥协忍让，委屈求全的做法，就是一种比较消极和压抑自己的奴隶行为了，而且在公众中自身的人格和形象也将受到不同程度的损害。正确的做法是现实一些，肚量要大，宰相肚里能撑船，不要小肚鸡肠，斤斤计较，既然人在屋檐下，就应夹起尾巴做人，不妨暂时先委屈一下自己，适度地采取忍让的态度，既可避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人的尊严。
综上所述，是站在下属这个角度而言的，灯不拨不亮，理不辩不明，我们把话说回来，如果下属偏偏遇到的是位不近情理、心胸狭窄、蛮横霸道的上司，大搞顺者昌逆者亡，把下属的顶撞视为大逆不道，必欲将其置之于死地时，处于如此环境如此高压之中的下属，就没有值得留恋，不必抱什么希望了，这时，就应当机立断，毫不犹豫地三十六计走为上，良禽择木而栖，换个工作环境，再图发展了。
学会让上司给你加薪
据说，又有一位同仁加薪了，你暗自埋怨上司："为什么他可以加薪？我却加不了薪水？"
想一想，为什么这些人能加薪，而且有些人似乎是常常加薪？而你为什么总是无法顺利说服上司为你加薪呢？
要求加薪，不应该只是单方面地"告诉"上司，而应该是双向沟通，也就是说，你必须听到上司的声音，依据他的响应与看法来修正你的论点与看法。可惜的是，在我的管理经验中，大约八成的人只是单向告诉，只有两成的人懂得双向沟通。
曾经有一位员工的试用期到了，考核过后，公司为他加了7%的薪水，他虽然不满意，却没有向我表达。后来，他写了一封电子邮件，只问我对他的表现有什么不满意之处？事后我才知道他是想要加更多的薪水。
我认为，这封信的措辞如果是"对于加薪，我有一些问题想要请教你？"会适当一些。尽管如此，我还是找他进办公室来谈话。
他问我，我对他有什么不满意。随后计算他每个月家中的开销，告诉我，公司给的薪水不够开销。
听了他的说法，我觉得很遗憾，因为员工的价值在于是否达到工作的标准，不只是员工的需求。良好的双向沟通，员工应该向上司强调他的贡献、他所创造的价值。尽管员工拿出其他企业同职位的薪资水准，也不见得是合适的说服方法。
对于说服的管道，我认为，最佳的管道应该是面对面谈话，打电话，实在不方便才寄电子邮件或发送简讯。因为，看不到对方的表情，将会造成不必要的误解。
衷心建议，任何成功的沟通都需要事先计划与执行，更何况是在谈加薪、谈自己的事业与未来。
要求加薪，必须秉持委婉与中肯的态度，以下有几个步骤：
——了解上司的需求。事先了解上司的需求与目前待解决的问题。上司的需求，最好能与你想加薪的理由结合在一起。
——确立加薪的原因。理清你在意的是什么？你的疑虑是什么？想要的是什么？想要上司知道的状况是什么？你在意的不一定要告诉上司，但是你必须理清。
——搜集说服的资料。尽量找出有力的数据与证明来说服上司。比如，想要强调工作的分量增加了，可以用数据比较过去两年与今年的工作量，让上司作为参考。
——讲清楚说明白。把想问上司的问题问清楚，中国人尽管喜欢"不直接"的沟通，但是还是需要把自己想要加薪的原因说清楚。比如，许多人常间接地问上司："我三个月的试用期到了，是不是应该有绩效考核？"建议还是直接对上司说："三个月试用期到了，我认为我的表现为公司争取许多业绩，您认为，是不是值得加薪呢？"
——询问上司的看法。清楚说明想要加薪的原因之后，一定要反问上司的看法如何？大多数人单方面说完想要加薪的原因之后，就不了了之。建议你陈述完后，可以问上司说："您觉得呢？"
——根据响应修正自己的要求。也许上司做了解释，表明暂时无法加薪，但是，不要马上就放弃，必须再修正你的要求，再次询问上司的看法。
——得出具体结论。谈加薪就像谈合约，在合约上应该有清楚、明确的同意事项与时间，让双方有所依询。但是许多人往往不好意思问，或忘了向上司要求具体的结果，比如，时间、数目等。建议你可以说："我知道公司目前有困难，我自己也必须考量我生活上的需求。我想知道，您什么时候可以给我答案？"
任何事，如果你能屡试不爽，会鼓舞你一试再试，这是人之常情，也是许多人一而在、再而三加薪成功的缘故。所以，如果你总是难以加薪成功，那么，为什么不为自己创造一个成功案例，打破加薪不成功的纪录呢？
担任管理工作多年，我认为，沟通成不成功，不在于你是否得到你想要的，而在于双方是不是"心服口服"？是不是去除了心中的芥蒂？而且，纵使你得到了你想要的，对方是不是跟你一样开心，或是比你更开心？
或许，这一次你试过了，依然加薪不成功，但是至少你做了双向沟通，让上司了解你，你也更了解上司，这也会为将来的加薪种下一个成功的因子，不是吗？
