美的集团简介
美的集团是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，创业于1968年。1980年，美的正式进入家电业，1981年开始使用美的品牌，旗下拥有四大产业集团、三家上市公司，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。美的旗下有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，在国内各大城市如广州、中山、重庆、湖北武汉、江苏淮安及苏州、安徽合肥及芜湖、山西临汾等地建有生产基地；在越南、泰国、白俄罗斯等国建有生产基地。
美的集团主要产品有家用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、商用空调、电饭煲、电磁炉、微波炉、烤箱、风扇、电压力锅、取暖器、洗碗机、消毒柜、空气清新器、抽油烟机、吸尘器、豆浆机、热水器、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。另外，美的的产业链也很庞大，拥有中国最大、最完整的空调产业链、冰箱产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大、最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
目前，美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构。这个强大的销售网络使美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。
2008年，美的集团出口额38亿美元，同比增长20%，整体实现销售收入达900亿元，同比增长20%。在“2008中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值达到412.08亿元，名列全国最有价值品牌第六位。
2008年9月，在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”中，美的集团名列第69位。2008年9月，在广东省经贸委发布的“广东省百强民营企业”中，美的集团名列第1位。
在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展作出了积极的贡献，从2002年至今上缴税收超过110亿元。截至2008年底，美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过1.5亿元。
目前，美的集团拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力。一直以来，美的集团坚持协调、健康、有效、科学的发展方针，形成产业多元化、经营专业化、业务区域化、发展规模化、管理差异化的产业格局。展望未来，美的力争在2010年成为年销售额突破1000亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团，成为中国最有价值的家电品牌，跻身全球白色家电制造商前五名。
“中国式连锁”的成功
在中国家电企业日益微利的严酷现实环境下，家电制造商们要更好地生存，必须要学会“两条腿走路”。家电制造厂家资本介入商业成为必然。制造商开始正面面对连锁大卖场的时候到了。自建品牌专卖店也许是家电制造厂家的一剂良方，也是明智的选择。翻开家电制造商自建渠道历史可以看到，2005年自建渠道成为家电行业的热门词汇，包括美的、海尔、创维、格兰仕在内的众多家电厂商纷纷开始建设自己的销售渠道。当时，美的空调国内营销公司总经理王金亮表示：“美的计划投入2000万到3000万元，用一年时间在一级市场建立100家4S品牌店，在全国二线城市布置自己的自营店。”
2005年，美的建立100家4S空调专卖店，专卖店由美的总部总体规划，分为空调专卖店和综合专卖店两种。2007年4月，美的集团中央空调事业部在上海启动了MHome计划，并设立了首家体验中心，未来3年，将要在全国设立500到800家类似的体验中心。
在专卖店模式中，美的家电经销商在开业前都必须接受专门的专业知识培训、技术指导培训等，因此，家电产品技术的更新也会更快地传递给这些经销商们。与大卖场相比，美的所倡导的专卖店形式的渠道营销模式，具有独特的优势：门店投入不大、门槛相对较低、网络覆盖广、导购环境更优越、导购人员更专业、售后安装维修服务更及时等等。在专业性上，企业自身专卖店具有无可比拟的优势，这也成为其能继续生存发展的资源优势。
家电业一时盲目的自建渠道之风由于缺乏科学的规划和强有力的执行力，经历近几年的磨炼，最终的结果却并不是很乐观。不少家电企业最后又回归了依赖强势家电零售终端的境地，同时也被迫加入到更惨烈的价格战中。来自于集团内部自建渠道所带来的资源整合方面的困境，以及外部同类家电企业的产品和销售竞争的威胁，家电行业的生存环境也每况愈下。
威胁的尾巴上通常会站着机会，也许正是威胁带来了美的的改革和转机。正如美的集团前董事局主席何享健所说的：“以事业部为经营主体开展营销工作已不适应目前市场，这只会造成美的集团营销资源浪费严重。”
何享健对于美的集团已有的营销模式忧心忡忡。他认为：“当前，我们以事业部为经营主体开展营销工作，甚至有的经营单位以产品类型来开展营销工作，营销主体过多，各产品内耗严重，造成了资源投入的分散，这一营销模式已经不适应现在的市场了。这种营销模式没有办法与经销商、专卖店形成合理良好的对接。美的集团渠道建设不太合理。”
经过研究后，何享健勒令旗下12大事业部不得擅自开设专卖店。美的集团的这一举措恰似在国内不少家电企业也纷纷加紧布局和建设渠道的火热时候，突然来个“大刹车”。此消息一出，立即在国内引起一片哗然。
那么对企业来说，自建渠道究竟能否带来更高利润，怎样的模式才是最适合企业发展的渠道模式呢？
企业在选择自己的发展道路时，要遵循三个原则：第一，适合的才是最好的。当初格力与国美决裂后，毅然决定自建渠道，许多业界人士因此担忧其前景。但后来，格力用自己的销售业绩向所有人证明，自建渠道是最好的发展模式。但是，格力成功的模式并不适用于每个企业，企业在确定发展方向时必须结合自己的实际情况。在多元化流行的背景下，企业的营销模式必须符合企业发展规划的长期战略。第二，资源整合和利益关系处理是关键。渠道是整个产品销售链中至关重要的一环，在自建品牌专卖店的基础上，如何确立商家的整合模式，建设一个流传通畅、低成本、高回报率的新型渠道，一直是家电制造厂家在思考的问题。这就是说，如果自建渠道能有效整合商家资源，创新专卖店模式，就是好的营销模式，反之则不然。第三，商业化操作的人才和经验是自建渠道的必需条件和一大难题。如果能建立严格的规章制度并不折不扣地遵守，再拉拢一批管理经验丰富的经销商一起打拼，同时，通过一系列行之有效的优惠政策，稳住经销商，那么自建渠道这个营销模式就值得采取，并能取得良好的成效。
总之，企业在渠道模式的选择上必须基于自身发展需要和战略需要，要基于企业的特殊文化和竞争性优势。只要能满足企业和市场需要，能为企业带来更高利润的，就是正确的选择，这实际上就是人们经常说的“中国式连锁”。美的在经历了自建专卖店的失败后，根据自身的特点和需求，确立了适合自己发展的营销模式，并最终在家电市场上屹立不倒，其“中国式连锁”因此成为企业成功的一个典范。
“营销课堂”
美的企业集团的企业文化的核心就是“永远不变的就是变”，美的正是在这种不断创新的理念驱动下由一个名不见经传的乡镇小企业发展成为今天中国最具竞争力的家电企业之一。
作为美的核心竞争力之一的营销渠道，是美的人不断探索创新的结果，也是美的“笑傲江湖”的资本。通过“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）”、“深度分销”、“决胜终端”等渠道理念的实施，美的培养了一个职业化的营销团队，建成了一支优异的经销商队伍，最终建立了高效的营销渠道，赢得了一批忠实的消费者群体，获得了渠道竞争优势，诠释了“渠道为王”时代的到来。
