M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。在M型组织结构的企业中，如果相对独立的事业单位较多，容易产生威廉姆森所说的问题，即需要克服分散。日本企业在这方面的做法是，成立事业本部制，即成立超事业部，以协调各事业部之间的技术和信息资源。
国内也有较大的企业，在克服分散过程中，改变了它的事业部制，或者说使M型组织又回到了U型组织，即加强或者说恢复了直线管理。企业管理者，常常是把控制理解为集权，即把二者含义等同，对“分权是为了更有效的控制”不太认同。在某个或某些事业单位的生产和市场已经成熟的情况下，应该让它独立运作。因为这时候，高层的管理已经没有意义了，它的自我管理更为重要，且高层的管理链太长，管理效率会下降。而且使其独立运作，要比克服分散带来的效益更大。独立出去可以突出品牌的个性，从而扩散母体企业的声誉。所以说，在一个事业单位的生产和市场都比较成熟的时候，应该考虑企业分立的问题。
企业并不是越大越好，企业法人实体边界的确定，要服从经济原则。第一是否有协同效应？一般是因为不同经营领域的业务差异性较大，或经营范围的跨度较大，进而造成管理困难和无效。在这种情况下，企业的某些事业单位应该向外分离。比如美国AT＆T在1995年以前的信条是“越大越好”，但后来发现没有协同效应，所以1995年后抛弃其他业务又回归主业（电话电报业务）。第二，在大企业内部，经营者应该有市场观念，特别是那些产业连接紧密型的大企业。在其产业链上，如果某个环节的事业单位的成本高于企业边界外部的市场价格，那么就应该放弃这个事业单位，把它放到企业边界以外，与供应商处于平等的竞争地位。比如许继集团，它的一个零部件生产单位，单件成本是5元，而外部市场价格仅3元一件。故决定让它独立出去，自负盈亏，母体成为它真正的市场。分离出去以后，供应的部件不能高于市场价格，否则它的母体———它的定向顾客就要说“不”。
美国乔治·N·哈特索波洛斯（GEORGEN。HATSOPOULOS）1956年创建了热电子公司（斯蒂芬·P·罗宾斯STEPHEN P。ROBBINS2002）。该公司主要开展与热力学有关项目的研究与开发。到了20世纪80年代初期，该公司已经成长为一个从事广泛事业的大公司，涉足的经营领域包括仪器制造、工业热处理和特种金属加工。并且，这家公司还不断开发出新产品，且通常为不相关领域的产品，即属于非相关多角化经营扩张。
为了更好地对公司进行管理，乔治·N·哈特索波洛斯提出了事业部制的一个新的变种。他将整个公司划分为若干小单位，能够独立运作的单位都成为一个法人实体，即都有自己的CEO和董事会，而且都成为上市公司。到1992年，这样独立出去的公司已经增加到8个，到2000年增加到了20多个。不过，这些公司的大股东都是它们的母体———热电子公司。将事业部转换为上市公司以后，经营者们拥有了更大独立性，从而他们的企业家精神作用得以发挥。在这种体制中，母体企业保留了一定的控制权，独立的分部也保持着与母体企业的协同。
这种结构安排也使各分部的管理费用得以降低。分部经理们在将它们的分部作为独立的上市公司运作，从而能享受股票升值利益，而且还能从热电子公司的行政管理和财务管理服务、技术支持、公共关系和法律服务等方面共享母体企业的资源。
