企业培养一个人才往往要花费很大的代价。有些老板认为员工重视的主要是待遇问题，只要有提高待遇的机会，自然不会轻易放过，遇到这样的机会，他们认为有时员工往往不顾什么顾主的情义，拼命地去争取。产生“不就是打工吗？干得好就干，干得不好就换一个主子，没什么大不了的。”
在这种情况下，为留住人，许多老板就以高薪利诱，给员工以丰厚的薪水，过年过节的时候，发发红包，搞搞感情投资就成为常见的手段。其实人的需要是多样的，对于真正的人才而言，钱或许只是一个其次的问题，他们关注的是如何实现自己的抱负，能够学有所用，对这批人，单纯的物质刺激收效不大，他们需要的是更高职位、更大的挑战，以拓展自己的发展空间，实现自己的设想。当企业遇到这样的人才时，就应该换一种方法，在注重物质利诱的同时，更要注意制造有利于他们成长的空间。
这里有这样一个例子，一个生产包装材料的老板，在事业小有所成的时候，决定提高本企业的档次，生产技术含量更高的高技术产品。为此，他挖空心思从一家研究所聘请了一位专业人士做工厂的技师。
这位人员认为，他们制造的包装材料，只要做一下简单的改良，就可以变成另一种商品，在市场上一定很受欢迎。这一改良意见，正合老板的意思，但在实际操作过程中，却经历了很多困难。原来，这家工厂的老职工很多，他们认为这个新聘的专业人士对工厂没有什么贡献，只是靠有几点理论，就得到老板的信任，拿的工资比他们还高，心中很不服气。而他也没有把这些老工人放在眼里。这种相互不服气的心理当然要反映在工作中。可见团队的不和作是多么的有害。
在新产品的实验中，专业人士无法得到老工人的支持，而在实际的操作中也确实不如这些工人熟练。一个简单的改良，一下子变得非常困难。
对这种情形，老板不是没有发觉，但在处理上，却感觉到非常困难。一边是厂里的老员工，跟自己很多年，如果批评他们，这些人一定会非常不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下，还会起辞职之心，这就会使工厂的生产受到影响。而劝那位专家，又会使他认为自己得不到重视，老板也不重视新技术、新产品，自己学习的专业既然是那么吃香，何必在这里受窝囊气，干脆不干算了。思前想后，老板最终下了决心，他力排众议任命那为专业人士为总工程师，有权在全厂调配人员。使他觉得自己总算有了用武之地，也就放弃了跳槽的想法，全身心地投入到研究中，终于在很短的时间制造了新的产品。
产品投放市场后，受到很大欢迎，工厂效益的提高给这些老员工也带来了实惠，大家的不满声音消失了，工厂也出现了新的气象。由此可见，要想使企业得到发展，就必须重用人才。很多企业家都能意识到这一点，但是在遇到类似冲突时，处理的手法就不同了。有的老板碍于情面，不愿意得罪老部下，结果新的人才受到排挤，无法发挥自己的特长，长此以往，人心不稳、人才外流就成为无法避免的事情。
美国通用汽车公司总裁韦尔奇极其重视员工的在职训练和教育工作。GE的训练中心，在韦尔奇任执行总裁之前，只是公司用来对那些没升上官的职员聊表慰意，送去充电的地方。韦尔奇虽没在那里受过训，但当他掌权之后，将此训练中心的地位大大提高，变成公司重要干部培训之地。训练中心的课程设置，和GE公司长短期策略规划密切配合。韦尔奇也将去中心授课和与学员闲聊为乐事，而GE员工也有赴训练中心看鲤鱼跃龙门的机会。GE公司每年花费在员工在职训练的费用不止亿万，今天美国很多大公司的高层主管都来自GE。韦尔奇的这套管理原则不但为GE获得巨大的成绩，也为管理界留下很好的典范。许多华尔街专家和通用电气公司投资者都把这看作世界上最有价值的公司要素。韦尔奇将一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。他认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才。韦尔奇曾这样感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色成批的杰出人物。”他认为，他必须充分了解其属下，以便信任他们，相信他们的能力，也才能充分地激发他们忠诚的事业之心。韦尔奇能叫出公司上层几乎所有人的名字，知道他们负什么责任，知道他们在做什么。这对雇员来说是莫大的鼓舞，职工们非常看重这一点。
其实，无论管理与经营，凡是不可信任者，都不能用；凡是信赖可用的，就不能疑。“疑人不用，用人不疑”历来被人们视为用人的信条。可是要真正做到也很不容易。在企业经营活动中，很多经营管理上的失误和问题，也都是和用人不当有直接关系的。继而导致员工无法去服从，更无法去忠诚于公司。
