授权就是由领导者授予直接被领导者一定的权力，使其在领导者的指导和监督下，自主地对本职范围内的工作进行决断和处理。成功的中层领导无不是热衷于授权者，他们通过合理地授权，来实现自己的“分身之术”，使自己重在把握大局，轻于具体事务，能够有更多的时间和精力去抓大事，控全局。
授权不是交权，更不是大权旁落，什么时候授权，授到什么程度，什么时候收回等都有许多学问和技巧。中层领导如果光会授权不会控权，授出的权力就犹如撒缰的野马，很难轻易收回来。同时，失控的权力还有可能造成一些不良后果。
●授权的11条原则
授权是科学和艺术的结合，其中既包含着能用科学概括、归纳和总结的东西，又有只能依赖于艺术思维去把握的内容。
为了探讨各种授权所具有的共同性的准则，我们需要了解授权所涵盖的范围是怎样的，即授权的内容：
用钱之权，用人之权，做事之权。
“用钱之权”需要注意的问题有五个，即考虑预算内或预算账目的种类、金额的大小、正式或非正式的授予形式及员工的级别层次。
“用人之权”包含两个方面，其一，决定某个时间内要增加若干人数的权力，其二，在这些增用的人员中，选用特定人员的权力。
“做事之权”需依据员工个人能力、工作性质等因素授予，以期员工能够自动地、及时有效地承担例行工作，而不必事事都请示上司。
管理学家研究各种授权之后，提出不管哪种授权，总是存在一些共同的准则可以遵循，其内容如下：
（1）目的授权
授权要体现其目的性。首先，授权要以公司的目标为依据，分职责和委任权力时都应围绕这个目的进行，只有为实现创业目标所需的工作才能设立相应的职权。其次，授权本身要体现明确的目标。分派职责时要同时明确员工要做的工作是什么，达到的目的标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使员工明确自己所承担的责任，盲目授权必然带来混乱不清的麻烦。
（2）因事选人，视能授权
管理者要根据工作的性质与难易程度来选人。虽然管理者主要从所要完成的任务来考虑授权，但在最后的分析中，人员配备作为授权系统至关重要的一部分，是不能被忽视的。被授权者的才能大小及知识水平高低、结构合理性是授予其权力的依据，一旦管理者发现授予员工职权而员工不能承担职责时，管理者应及时收回职权。
（3）无交叉授权
在现代组织中，即使是一个小的公司，也会有多个部门，各部门都有其相应的权利和义务，管理者在授权时，不可交叉委任权力，那样会导致部门间的冲突，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。
（4）权责相应的授权
授权解决了下级有责无权的状态，有利于调动下级的积极性。但在实际中又要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。如果有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形。如果权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心不会很强；如果权小责大，下级就无法承担权力运用的责任。因此，授予多大的权力，就必须要求负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。权责应保持对应、对等的关系。
（5）逐级授权
授权应在直接上级同其直接员工之间进行，不可越级授权。例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱，造成中层人员的被动及部门之间的矛盾增加，破坏上下级之间的正常工作关系，不利于工作正常运行。
（6）单一隶属的授权
下级被授予的权力应当是确定的，只有在一个下级只对一个上级负责的情况下才能做到。如果是多个领导或隶属关系不清，下级会感到无所适从，左右为难，难以行使被授予的互相干扰的各种权力，当然也难以履行各种互不相干或者互相冲突的职责，同时也给授权之后的考核带来困难。
（7）适度授权
授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对员工来说，这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权力，授权的度应以工作所需为界。
管理者应该清楚，某些权责是需要保留在自己手中的，必须亲自为之，这主要指涉及单位或部门全局的问题以及授权的控制等。
（8）充分交流的授权
管理者在完成授权之后，授出的工作任务实际上并未从他的肩上卸去，只是换成一种更有效率的方式，管理者不能因为授权而放弃对于职权的责任，因此不存在管理的独立性。科学合理的授权不应造成上下级关系的隔断，这就是说，上下级之间的信息应该自由流通，使下级获得用以决策和适当说明所授权的信息。现代高科技介人现代公司管理，尤其是网络的介入，为这种开放畅通的交流渠道提供了极大的便利性。许多世界知名的大公司在其公司的内部网络上建立了类似的主页，为上下级、同级之间的信息交流、谋求咨询、协调沟通提供了一条便利的通道。
（9）信任原则
授权，必须以管理者与员工之间相互信任的关系为基础，一旦你已经决定把职权授予员工就应该绝对信任，不得处处干预其决定；而员工在接受职权之后，也必须尽可能做好分内的工作，不必再事事向管理者请示。从另一种角度，我们可以把这种信任原则看成是中国传统的用人之术中“用人不疑，疑人不用”精神的现代翻版，但是不同的是，授权所基于的，不再是帝王将相的谋术，而是人本管理的现代精神。
（10）有效控制的授权
授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是局面失控。既要授权又要避免失控，既要调动员工的积极性和创造精神，又要保持管理者对工作的有效控制。这是授权工作中必须遵守的一条原则。有效的管理人员在实施授权前，应先建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度以及能在不同的情况下迅速采取补救措施的制度。控制系统的设计和控制技术的运用，是打算授权的管理者需要学习和掌握的管理技巧，其中最重要的一点是要求管理者具有非凡的眼光和气魄，为了使控制不至于干预授权，控制必须是比较概括的。其目的是可以看出员工行为偏离计划的现象，而不是干预下级的日常行动。
（11）有效授权的及时奖励
管理者在授权中的责任，不仅是授权的提出与实施，他还有责任为授权活动不断注入动力，这种动力有两种，一种来自外部，另一种是来自内部，后者更具有经济性和便利性。提供内部动力的一种重要方法是对有效的授权和成功的授权给予及时的奖励。尽管管理者们应用的奖励手段大多是奖金，但是，授予更大的自由处理权，提高他们的威信——无论是在原职位还是提升到更高层次的职位上——往往有更大的激励作用。这种有效的奖励，将会使授权本身产生推动的力量，使授权达到新的境界，公司也会因此而有更大的收益。
●授权的4种方法
授权的原则提供的是授权必然遵守的共同准则，这在某种意义上构成了授权的底线。然而，原则本身并不能产生授权操作的具体方法。不同的授权方法会产生不同的效果，中层领导应对主要的授权方法清楚、明了。授权按照不同的标准，有不同的划分方法，按照授权受制约的程度，授权的方法有：
（1）充分授权
充分授权是指领导者在向其下属分派职责的同时，并不明确赋予下属这样或那样的具体权力，而是让下属在领导者权力许可的范围之内，自由、充分地发挥其主观能动性，自己拟定履行职责的行动方案。这种授权的方式虽然没有具体授权，但在事实上几乎等于将领导者自己的权力——针对特定的工作和任务部分下放给其下属。充分授权的最显著优点在于能使下属在履行职责的工作中实现自身价值，获得较大的满足，最大可能地调动下属的主观能动性和创造性。对于授权的领导者而言则大大减少了许多不必要的工作量。充分授权是授权中的“高难度特技动作”，一般只在特定情况下使用，它要求授权对象是有很高素质和责任心的下属。
（2）不充分授权
不充分授权是指领导者对其下属分派职责的同时，赋予其部分权限。根据所给部属权限的大小，不充分授权又可以分为几种具体情况：
①让下属了解情况后，由领导者做出最后的决策；
②让下属提出详细的行动方案，由领导者最后选择；
③让下属提出详细的行动计划，由领导者审批；
④让下属在采取行动前及时向领导者报告；
⑤让下属采取行动后，将行动的后果报告给领导者。
不充分授权是现实中最普遍存在的授权形式，它的特点是较为灵活，可因人、因事而宜，采取不同的具体方式，但它同时要求上级和下级、领导者和部属之间必须事先明确所采取的具体授权形式。
（3）弹性授权
弹性授权是综合充分授权和不充分授权两种形式而成的一种混合的授权方式。弹性授权是根据工作的内容将下属履行职责的过程划分为若干阶段，在不同的阶段采取不同的授权方式。弹性授权的精髓在于动态授权的原理。弹性授权具有较强的适应性，当工作条件、内容等发生了变化时，领导者可及时调整授权方式以利于工作的顺利进行。领导者运用弹性授权时的技巧在于保持与部属的及时协调，加强双向的沟通。
（4）制约授权
制约授权是指领导者将职责和权力同时委托和分派给不同的几个下属，以形成下属之间相互制约地履行其职责的关系。制约授权形式的应用，要求领导者准确地判断和把握使用的场合，它一般只适用于那些性质重要、容易出现疏漏的工作之中。制约授权在应用中的另一个警惕点在于，警惕制约授权可能带来的负面效应，过分的制约授权会抑制下属的积极性，不利于提高管理工作的效率。
●授权的10大要点
在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果，我们把这些细节归纳为授权的十大要点。
（1）心态的自我调适
许多新任中层领导不敢把权力授予下属，这主要根源于他内心对个人权威缺乏安全感，根源于对授权缺乏领悟。决心实施授权的中层领导首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。
（2）明白授权的必要性
中层领导应该明白，如果你被限制在从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。你的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看你是否充分发挥了下属的能动性。
（3）创造授权气氛
授权的中层领导应致力于在自己辖区创造一种鼓励创新、承担责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒久而深远的。
（4）自上而下协调一致的授权
中层领导应使你领导下的各个部门，对于授权有深刻理解，每一部门的管理人员都应了解：为了本部门全体员工的共同成长，管理者必须容许属下做决定。如有错误，亦应妥善处理。为了授权能够获得成功，中层领导必须做好付出犯错误的代价的准备，并以此作为本部门员工追求进步的成本支付。
（5）训导受权者
授权不是一种单向的管理手段，而是中层领导与下属之间的互助合作。授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练下属的一个好方法，应该引导受权者认识到，接受授权是个人追求进步的一个过程；让他们了解到，这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理者。受权不仅意味着接受了一份任务，更意味着得到了一个舞台，在这个舞台上，他的全部才华将得到充分展现，他得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会。
（6）让受权者明白该达到的效果
授权的中层领导应该在下属前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白上司期望的结果是怎样的。中层领导应要求受权下属把行动计划写出来，让他们认清自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助。通过这种形式，中层领导可以确切地了解受权下属对期望绩效的认知程度。
（7）中层领导应了解下属的能力
优秀的中层领导不是依据部属的技术和现在表现出的能力来分派职务，而是以他们的工作动机和潜在能力来决定。许多新中层领导无法充分利用下属的潜能完成任务，这是很失败的管理，更是人才的浪费。新任中层领导应时刻记住：下属是你宝贵的财富，你没有理由不深入地了解你的下属。
（8）事先确立绩效评估的标准
中层领导在授权的同时必须把绩效评估的标准订立出来并公诸于众，这有利于协助下属和中层领导双方适时地衡量工作的成果。
（9）给予下属制定决策的充分权力
授权是决策权的下移，中层领导要求下属完成某项工作任务，就必须给予其充分的权力，这些权力包括调用本部门的人、财、物各方面资源的权力，当然，这些权力必须是完成工作所必需的。
（10）中层领导要给予适时的帮助
授权的中层领导对受权的下属负有的责任包括两个部分，其一是监督下属达到预期目标；其二便是在下属需要帮助的时候，及时提供协助。授权的中层领导在对公司政策的理解、信息的拥有量上占据优势。有效的授权者会向部属提供咨询、讨论及施行时的各种协助，当然，中层领导不应去干涉下属的具体行动方式。
●可以授权的12种人
中层领导授权应当慎重，因为授错了人，很可能会误事或坏事。什么样的下属堪当大任，这需要中层领导平时细加观察。根据领导经验，将权力适度授给以下12种人，还是令领导者放心的。
（1）忠实执行上司命令的人
一般来说，上司下达命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是员工必须严守的第一大守则。
如果员工的意见与上司的意见有出入，当然可以先陈述他的意见。陈述后，上司仍然不接受，就要服从上司的意见。
有些员工在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。
（2）能做上司的代办人
下属必须是上司的代办人。纵然上司的见解与自己的见解不同，上司一旦有新决定，下属就要把这个决定当做自己的决定，向部下或外界做详尽解释。
（3）知道自己权限的人
被授权之人必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定，绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该即刻向上司请示。
越过顶头上司与上级领导直接交涉，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。
（4）能向上司提出问题的人
高层领导由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题，而能够确实掌握问题的人，一般是中下层干部。因此，他常常能向上司提出所辖部门目前的问题，以及将来所面临的问题，同时一并提出对策，供上司参考。
（5）致力于消除上司误解的人
上司并非圣贤，也会犯错误或是发生误解。对于工作方针或是工作方法，上司有时也会判断错误。上司的误解往往波及部下晋升、加薪等问题。碰到这种情况的时候，他从不袖手旁观，而是竭力化解上司的这种误解。
（6）准备随时回答上司提问的人
当上司问及工作的方式、进行状况，或是今后的预测，或有关的数字，必须当场回答。好多人被问到这些问题的时候，还得向其他人探问才能回答，这样的下属，不但无法管理部属与工作，也难以成为领导的辅佐人。好的下属必须随时掌握权限范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答。
（7）经常请求上级指示的人
下属不可以坐等上司的命令。他必须自觉做到：请上司向自己发出命令，请上司对自己的工作提出指示。如此积极求教，才算是聪明能干的下属。
（8）上司不在时能负起留守之责的人
有些下属在上司不在的时候，总是精神松懈，忘了自己应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家，或是办公时间内借故外出，长时间不回。
按理说，上司不在，下属就该负起留守的责任。当上司回来后，就向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。
（9）提供信息给上司的人
下属在工作中，经常会得到各种各样的信息。这些信息，有些是对公司有益的或是值得参考的。他能把这些有用的信息谨记在心，并且尽快将它提供给领导。
自私之心不可有。向领导做某种说明或报告的时候，有些下属习惯把它说得有利。如此一来，极易让领导出现判断偏差。尤其是影响到其他部门，或是必须由领导作出某种决定的事，他在说明与报告时总是不偏于一方，从大局出发，扼要陈述。
（10）不是事事请示的人
遇到稍有例外的事、身边的人稍有错失或者旁人看来极琐碎的事，他从不一一搬到上司面前去请示，他懂得轻重缓急，分得清利弊得失。他对上司没有过分的依赖心理，知道事事请求不但增加上司的负担，他本身也很难“成长”。
下属拥有执行工作所需的权限。他必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这才是上司期待的好下属。
（11）勇于承担责任的人
有些人在自己负责的工作内发生错误并造成损失时，总是举出一火车的理由。这种将责任推御得一干二净的人，实在不能信任。
不管原因何在，他都能为错失负起全责。他顶多只能对上司说一声：“是我领导不力，督促不够。”
如果上司问起错失的原因，必须据实说明，他很少有任何辩解的意味，更不会把责任归咎于他人。
（12）能向上司报告自己解决的问题的人
自己处理好的问题，他总能有时间向上司报告，使上司了解实情，不至做出错误的判断，或是在会议上出洋相。当然，他还知道有些事情无须一一向上司报告。但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，他都会向上司提出报告。
●授权的2个误区
从授权者方面说，中层领导时时要防止以下授权的误区：
（1）不肯授权
①自认为自己最能干，认为部属能力不足或经验不够，不足以担当更大的责任，不愿授予部下权力。
②中层领导怕授权太多，威胁到自己在组织中的地位。
③中层领导权力欲过大，认为管理越多，权力越大，表明自己越行，他们在被人请示时有种虚荣式的成就感。
（2）授权片面
①把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。
现实生活中有些中层领导不知“士卒犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，自己可高枕无忧了，这是非常错误的。须知，中层领导者在授权时必须彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担起责任。诸葛亮误用马谡，失守街亭，班师回来自上书引咎自责，请求贬官三级，以负“用人不当”的责任。诸葛亮这种严于律己、勇于承担责任的精神实在令人敬佩。
②又授又不授。
有的中层领导者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使。结果，搞得下级很被动。还有的领导者授予下级的权力与下属所负的责任不相称，使下级面临“责大于权”的状况。
③越级授权。
领导者不可把权力越级授给下属，这样做，会造成中层领导工作上的被动，久而久之，会形成“夹层结”。如果出现基层领导不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法解决基层问题。
●控权的6项技巧
中层领导在向下属授权的同时，必须懂得控权的战术，如果光会授权不会控权，授出的权力就会犹如撒缰的野马，很难轻易收回来。同时，失控的权力还有可能造成一些不良的后果。如果能掌握以下控制权力的6项技巧，在实践工作中一般就能处理好权力失控的问题。
（1）议大事，控全局
中层领导授权的全部目的，就在于激励下属为实现总目标而分担更多责任。现代的任何组织，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体以及军事单位，都是一个多因素多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍整体领导目标的实现。
中层领导的根本任务是保证整体领导El标的实现。因此，授权以后的中层领导，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。
（2）宽严相济，恩威并重
宽严相济强调的是：中层领导在控制下级权力时，既不能过宽也不能过严，要宽严适度。既不能使下属轻动妄为，又不使下属束手束脚、顾虑重重。既能大胆放手，使下属有所作为，又能把握方向，宏观控制，使下属有所不为。
恩威并重强调的是：在实施控制时，既要施之以恩、施之以德，感化影响、说服指导，从而赢得部属的信赖；又要施之以威、施之以权，查验所为，奖优罚劣，使部属有敬畏之感。要做到施恩时宽宏大度，大公无私，不计前嫌；施威时正气凛然，号令如山，言必信行必果，令行禁止。
（3）致人于前，防患未然
兵法云：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人不致于人。”就是说，凡先到战场等待敌人的就安逸，后到战场奔走应战的就疲劳。所以善于指挥作战的人，能调动敌人而不被敌人调动。李靖曾说：古代兵法千章万句，最重要的莫过于“致人不致于人”。
善于控制的中层领导，总是掌握主动，致人不致于人。如何才能致人而不致于人呢？这就要求中层领导必须加强前馈控制，要加强这种控制，就需对权力运行未来进行估计和预测，并针对预测的信息情况采取相关措施。要以虞待不虞，要未雨绸缪，要在“亡羊”之前做好可能“补牢”的准备，以便防患于未然。
（4）放手不撒手
中层领导的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职责范围内的事进行决策和处理，只有当下属不协调或发生矛盾时，领导才出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果中层领导授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。中层领导在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
（5）对下属应多引导
下属有了职权之后，计划如何制定，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是他们分内的事情，授权者不要再去过问。领导者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。
领导者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。领导者不要强迫下属做力所不能及的事情，要大力支持其工作。
当他们在工作中出现失误时，领导者应善意地加以引导和启发，帮助其改正，决不能多加指责。如果确实发现下属的工作有严重问题，不能履行其职责，领导者就要马上采取措施，或派人接管，或把权力收回。
（6）权力制约之利弊
权力制约是中层领导控制权力的主要方法。它的最大优点在于可以限制权力的滥用，有利于克服腐败现象。即抑制权力的负向作用，保证权力的正向作用。
权力制约也有其局限性。这主要表现在：
第一，权力制约若因领导者主观原因发生偏差，容易压制权力行使者的积极性、创造性，被控者有一种被动的、被强制的感觉，容易挫伤其自尊心，影响其积极性、创造性。
第二，权力制约易于使一些领导者控制的民主性得不到充分发挥。权力制约不管被控者情愿与否、理解与否、认同与否而强使之服从，如果领导者这一控制是不正确的，甚至是不正当的，那么就会影响控制的科学性。
