关系是事物间相互作用和因果的状态，是构成世界的纽带，也是发展变化的本原。人们依赖一定媒介，通过个性在思想、物质与情感方面的交往联系就是人际关系。在社会心理学中，“关系”一词被定义为：两个人彼此能互相影响对方，并且互相依赖。社会心理学中认为所谓人际关系，就是指人与人交往过程中所形成的心理关系。
一、员工关系管理的内容
1.员工关系的内涵
“员工关系”（employment relation）把范围进一步界定在企业内部以及与企业经营有密切关联的集体或个人，它是基于工作交往而产生，而影响面不止于工作的一种人际关系。对于员工关系的概念归纳起来，国内外学者主要有以下几种观点：
（1）员工关系包括企业内的群体间关系、个体间关系、个体与群体间关系，甚至包含与企业外特定团体（供应商、会员等）或个体的某种联系，后者常被称为外延的员工关系［1］。
（2）员工关系是一种特殊的人际关系。劳资双方的关系、领导与部属的关系、员工与员工之间的关系都属于员工关系的范畴。员工关系管理就是在公平一致对待的基础上，通过开放的双向沟通、员工关怀、奖惩管理等载体，建立一种信任、融洽的人际关系和工作环境，提升员工敬业度的各种活动。
（3）员工关系又称雇员关系，与劳动关系、劳资关系意思相近，是由企业和员工双方利益引起的，表现为合作、冲突、力量和权利关系的总和。它强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，是从人力资源管理角度提出的一个取代劳资关系的概念，注重和谐与合作是这一概念所蕴涵的精神［2］。
（4）员工关系管理是人力资源管理的一个特定领域。从广义上讲，员工关系管理是在企业整个人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织目标。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织目标实现。
本研究探讨的员工关系，主要是指狭义的员工关系，即企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响。这种联系和影响，是由企业的目标、战略和实际的营运过程中的管理过程和结果带来的。
2.员工关系管理的内容界定
员工关系管理是在组织制度化建设、文化建设的背景下提出的。从管理理论上看，心理契约理论强调心理契约是组织成员间不成文的相互期待［3］，在维系组织成员相互契约关系上起重要作用，而员工关系管理可以看做是这一理论的应用。从管理实际上看，员工关系管理不仅涉及人力资本的获取，而且还要涉及人力资本的维持，乃至于进一步发展［4］，不存在脱离员工关系的人力资源管理。具体而言有以下几方面：第一，获得（get）：包括人力资源战略和规划、招聘选拔。第二，保留（keep）：业绩管理和评估、酬薪福利、企业文化和政策控制人员流失。第三，发展（develop）：培训、职业管理和职业轮换、职业计划、团队。
国外学者认为，员工关系管理作为人力资源管理的实践领域，它的构成应当包括组织内部与组织之间的各种联系，在这种联系中，员工关系管理形成自身体系［5］［6］。国内有学者认为，员工关系管理主要包括以下工作内容：
（1）劳动关系管理。主要是对劳动争议的处理、员工离职面谈及手续办理、及时接待处理员工申诉，最大程度地解决员工关心的问题以及及时处理各种人事纠纷和意外事件。
（2）员工人际关系管理。主要是引导员工建立良好的、正确的工作关系和创建利于员工建立正式人际关系的环境。具体的包括上下级之间的关系，其中领导者素质，即员工对领导者能力的认可是保证良好上下级关系的基础。另外，还包括同事之间的关系，其中团队精神是考核横向关系的一个因素。
（3）沟通管理。组织沟通是指组织内信息的交流、联系与传递。它对组织的协调及其目标的完成有着十分重要的意义。沟通管理主要是加强和保证沟通渠道的畅通无阻、引导公司上下及时双向的沟通、反馈，完善员工建议制度。其中，建立及时有效的工作反馈机制是保证双向沟通顺利进行的条件。
（4）员工情况管理。主要是员工心态、情绪、员工满意度调查活动的组织和谣言、怠工的预防、监测及处理。员工情况管理要充分考虑到工作的情感要求、工作满意感、工作中的不安全感及总体健康状况。
（5）企业文化建设。主要是建立和推广企业文化，引导员工与公司价值观保持一致以及对公司行为提出建议，对内维护公司良好形象。
（6）服务与支持。主要是为员工提供有关国家法律、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。
（7）员工关系管理培训。主要是组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训［2］。
员工关系管理工作的重点内容是：明确岗位职责和岗位目标；加强管理沟通；建立反馈机制；进行书面工作评价；完善职务升迁体系。员工关系的影响因素构成包括双向沟通、工作认可与赏识、绩效评估、劳动争议的处理、工作场所的安全和健康、员工援助计划、危机和冲突处理、劳动合同管理、员工纪律、员工申诉机制、合理化建议等。员工关系管理的内容涉及企业整个文化体系和人力资源管理体系的构建。单从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要包括劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、企业文化建设、员工关系管理培训等内容。
从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。
（1）工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。例如，员工角色的清晰度、是否存在角色模糊等因素。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。
（2）人力资源的流动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。
（3）员工激励，指的是如何通过内、外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施，例如在工作因素方面满足员工心理需求，像发展的可能性，工作自由度，工作意义等。
本研究则更倾向于从心理层面来探讨员工关系的管理。目前，国内外一些相关研究，如关于组织公民行为的研究［7］；关于组织承诺的研究［8］；关于心理契约理论中员工对组织中的心理期望与感受的研究［9］；关于员工援助计划中组织与员工关系的研究［10］。这些研究成果都从不同侧面与员工关系有联系，这也表明，对员工关系状态的把握是组织管理过程中的重要内容。
二、员工关系管理理论的起源与发展
1.西方管理理论中的员工关系管理思想
从西方的管理学理论看员工关系管理的起源与发展，最早期的员工关系管理思想产生于以泰罗为代表的科学管理理论，他首创了一种科学的工作方法和管理体制来约束员工行为，建立了一种制度化、规范化的科学管理体制。在这种管理体制下的员工关系应该是一种制度化的模式，死板而严谨，员工关系管理靠严格的制度来规范员工与组织、与同事之间的关系。
后来的古典组织理论以法约尔为代表，将研究重点放在了组织结构设计、组织运动原则、组织管理职责上。古典组织理论下的员工关系管理强调管理职能的计划、组织、指挥、协调和控制，其奉行的员工管理方式强调发挥组织的有效职能，实现有序的操作。
行为科学理论产生丰富了员工关系管理理念，它是有关对工作环境中个人和群体行为进行分析和解释的心理学和社会学学说。以霍桑为代表的人际关系理论，强调人的“社会人”角色，重视非正式组织的力量，新型领导能力在于同时具有技术能力和人际关系技能，善于倾听和沟通工作意见，提高员工的满意度。此时的员工关系管理强调人际关系管理和沟通管理。
在随后产生的理论模型中，如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、沙麦戈雷格的X理论、Y理论，亚当斯的公平理论等，这些理论的员工关系管理模式主要是从分析员工需求入手，从不同的员工对满意度的要求等方面来探索如何才能更好地激励员工，如何将激励理论应用于员工关系管理，调动员工的工作积极性和热情，从而提高工作绩效。
2.员工关系管理理论的发展
早期对员工关系管理的研究中，学者们认为企业的员工关系就是劳方与资方的关系，是一种雇员关系，与劳动关系、劳资关系意思相近，是由企业和员工双方利益引起的，表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和。由于劳资双方在利益上存在着天然的冲突，为了实现劳方与资方的和平共处，双方都在某种程度上做了一定的妥协。因而，传统企业中的员工关系无非是劳方与资方相互较量的结果，其主要内容涉及工作条件、劳动安全、薪酬福利谈判等。这一阶段的员工关系管理主要着眼于通过满足员工的生理需要和安全需要来平衡劳资双方的较量。
随着社会的进步、市场竞争的日趋激烈，对人的重视也提到了企业的战略层次上，人成为了能够给组织带来价值增值的一种资本。于是，人力资源管理代替了以往的人事管理，相应地“劳资关系”这一称谓也被“员工关系”取而代之。员工关系所包含的内容比劳资关系更加丰富，它除了保留以往的劳资谈判、协商以外，更注重员工对企业价值观的认同、对企业发展的使命感、员工的组织承诺以及团队精神等。因此，这一时期的一些企业中出现了互动兴趣小组、员工户外活动、员工生日晚会、座谈会、企业期刊等。这一阶段的员工关系管理主要侧重于满足员工更高层次的社交需要和尊重需要。
21世纪以后，知识经济的降临对企业的员工关系管理提出了更大挑战。在知识经济下，企业内部知识员工大幅度增加。比起物质上的需要来说，知识型员工比较注重追求个人成就，实现自身的价值。这种自我实现的需求体现在个人对工作的自主权限及承担的责任大小、个人成就得到认可的程度、职业发展前景、是否有利于个人的成长以及是否有利于个人价值的实现等方面，这些需求长期得不到满足会使员工产生离职意愿，一旦外部条件成熟，员工的离职意愿会变成离职行为。因此，这一时期的员工关系管理必须尊重知识员工的个性，需要一个价值观的认同过程。知识经济下新型员工关系管理的最大特点就是要实现员工与企业的双赢。这一阶段的员工关系管理主要侧重于满足员工的自我实现和成就感需要。
三、员工关系管理的影响因素
员工关系的影响因素构成包括双向沟通、工作认可与赏识、绩效评估、劳动争议的处理、工作场所的安全和健康、员工援助计划、危机和冲突处理、劳动合同管理、员工纪律、员工申诉机制、合理化建议等。国内外一些相关研究，如关于组织公民行为、组织承诺、心理契约理论中员工对组织中的心理期望与感受、员工援助计划中组织与员工关系等，都从不同侧面与员工关系有联系，这也表明，对员工关系状态的把握是组织管理过程中的重要内容。
1.组织承诺与员工关系管理
作为一种重要的员工态度变量，组织承诺（organizational commitment）与员工关系管理有着密切的关系，它是员工与组织心理联系的纽带。行为学说认为员工为了不失去已有位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在该企业。基于此种观点的员工关系管理认为组织与员工之间、员工与员工之间是一种经济交换关系；态度学说认为组织承诺是个人对组织的一种态度或肯定性的内心倾向，是个人对某一特定组织感情上的依附和参与该组织的相对程度。基于此种理论的ERM管理注重员工在工作中的主观感受以及员工在工作中身体与心理的状况。
组织承诺从不同角度揭示了员工与组织之间关系，比如贝克（T。Becker）的单边投入理论体现了员工与组织之间基于经济交换基础的契约关系；而情感承诺则体现了员工与组织之间基于社会交换基础上的互惠关系，这种关系强调的是员工与管理者之间的互相信任和支持，员工的公平感和对组织的信任是建立这种关系的基础［11］。以上两种关系虽然有很大区别，但是都是以付出—回报作为基础的，其本质还是反映了员工与组织之间是一种交易关系。
贝克于1960年提出了员工的单边投入理论（Side Bet Theory ），认为员工与组织之间是一种基于经济交换基础上的契约关系，承诺产生是基于“经济理性”假设，员工随着其对组织的“单方面投入”的增加，即随着员工对组织在时间、精力甚至金钱上投入的增加，他们一旦离开该组织，就会遭受很大的损失。由于这种知觉到的损失威胁，他们不得不留在现在的组织中。因此，企业的员工关系管理有三个重要拐点：一是新员工入企业；二是冲突管理；三是员工离职管理。单边投入理论解释了员工的离职意向（留职意向）产生的原因，这就为员工离职管理提供了理论依据。
近年来，研究者提出一种新型的员工———管理者之间的盟约关系，这种关系是建立在员工对组织核心价值观的认同以及由此产生的双方之间的相互信任和员工对组织的承诺之上，在这种员工关系下，员工追求的并不是组织和管理者的及时或延迟的回报，而是组织的认同和支持。国内学者王重鸣从文化差异和留职／离职的角度研究员工关系［12］［13］：在西方文化背景下，员工倾向于从离职角度考虑自己与企业的关系；在中国文化背景下，员工倾向于从留职角度考虑自己与企业的关系。
2.组织公民行为与员工关系管理
凯茨（Ketz）和卡恩（Kahn）［14］等人通过自己的研究发现自觉合作对于维持员工关系稳定发展的重要性。也就是说，有效完成员工关系管理的目标不仅需要员工角色规定以内的行为，还必须依赖于员工良好的合作意愿以及由此产生的自发性行为。而组织公民行为（organizational citizenship behavior，OCB）的理论就是起源于对以上问题的探讨：组织中的员工应该具备哪些特定的行为，才能协助组织达成高效的员工关系管理目标。
由于组织公民行为能够对组织的社会和心理环境提供维持和增强作用，进而支持任务绩效，因此，可以借鉴组织公民行为的前因变量，考察这些变量是否会对员工关系管理产生影响。学者奥甘（D。W。Organ ）于1988年将组织公民行为定义为“个人自由决定的、自愿性的个体行为，这些行为并没有得到组织中正式的报酬系统直接或明确的回报，但是这些行为从总体上对员工关系管理产生了积极的影响”［15］。归纳以往的研究，影响OCB的因素主要有四个方面：个体特征、组织特征、领导行为和工作任务特征［16］。
（1）组织公民行为理论认为团队凝聚力与员工热情、文明礼貌、尽职尽责、运动员精神和公民美德显著正相关；可感知的组织支持与员工热情显著正相关［17］。同样在员工关系管理中也有必要考察团队精神和组织支持这两个维度，它们都会影响到员工的热情和工作绩效。
（2）领导者行为与素质在影响组织公民行为的因素中扮演着重要角色，除了少数例外，几乎所有的领导者行为和组织公民行为的关系都是显著的。领导者行为这一前因变量可分为以下类型：
第一，可转换的领导者行为，它包括“核心的”领导者行为，观点清晰，提供适当的模型，鼓励接受组织目标，高绩效期望和理性的激励。
第二，互相影响的领导者行为，包括偶然的报酬行为、偶然的惩罚行为、非偶然性的报酬行为、非偶然性的惩罚行为。
第三，领导力路径—目标理论，包括领导角色澄清、领导程序清晰规范、支持性的领导者行为，以及领导—部属交换理论［18］。
总的来说，可转换的领导力行为与员工热情、文明礼貌、尽职尽责、运动员精神和公民美德正相关，路径—目标的领导力行为维度中支持性的领导者行为与员工热情、文明礼貌、尽职尽责、运动员精神和公民美德正相关，领导交换理论与员工热情及总体的组织公民行为正相关［19］。鉴于领导者素质与员工热情以及责任心之间的显著相关关系，该变量亦会影响到员工与组织之间、与其他员工之间的关系。
（3）威廉（L。Williams）和安德森（S。E。Anderson）认为助人行为是一种直接对某特定个人有利、间接对组织有利的组织公民行为，它包括自愿帮助他人，预防与工作有关的问题的发生［20］，这种行为会对员工与组织的关系带来积极影响。该概念包含 Organ提出的利他主义、助人行为和维和行为因素［21］；波曼（W。C。Borman）和摩脱维洛（S。J。Motowidlo）的人际关系促进因素［22］［23］，以及来自于吉奥格（J。M。George）和波特豪森（K。Bettenhausen）的关于帮助他人的因素［24］。借鉴这一维度，可以将人际关系因素列入到ERM的影响因素之中。
（4）员工忠诚度或组织忠诚感是组织公民行为的重要影响变量，其含义是指坚持忠诚的拥护主义和组织忠诚，传播美好的意愿和保护组织，支持以及保护组织目标。它还包括推动组织的发展，保护组织免受外部威胁，以及在恶劣环境下保持对组织的承诺。
（5）组织是否为员工提供发展的可能性是员工关系管理的一个影响因素。基于凯茨（D。Katz）研究的“自我发展”因素，包括了员工们参与提升知识、技能和能力的组织公民行为概念［25］。虽然很少有学者对“发展的可能性”这一维度进行实证研究，但是，它的确会通过某种不同的机制对改善员工与组织的关系起作用，这种作用甚至超过了其他的员工关系管理影响因素。
（6）奥甘（D。W。Organ）和莱恩（K。A。Ryan）提出的各种类型的支配权因素也会影响到员工关系管理。例如：尽职尽责、正向情感和负向情感等［26］，工作中的情感和情绪因素被认为是对员工关系管理间接起作用的因素。
（7）一些员工特性指标，如角色感知和一些组织公民行为维度显著相关，角色模糊和角色冲突都和员工热情、文明礼貌和运动员精神显著负相关，但是和尽职尽责与公民美德却不相关［27］。角色清晰度和角色冲突变量是从角色感知的角度研究员工与组织之间的关系。
（8）目前的实证研究在性别对员工关系管理有无影响这一假设上尚未取得支持性的证据，但组织公民行为理论中，研究发现感情因素的介入和观点的采纳会影响到助人行为和文明礼貌，并且这些特征都与女性相关。相反地，男性似乎比女性更多地履行尽职尽责行为［28］。因此，在员工关系管理的影响因素研究中，可以着重探讨性别等个体变量是否对员工关系产生显著影响，例如，对工作场所的认可、员工忠诚度等维度是否会因性别的不同而产生显著差异。
3.员工援助计划与员工关系管理
作为员工关系管理内容之一的员工援助计划（Employee Assistance Programs，EAPs）将侧重点放在员工情况因素的管理上。阿瑟（A。R。Arthur）认为［29］，企业应该重视员工的工作情绪及情感，针对存在心理问题的员工及其家属，提供相应心理评估、咨询辅导与治疗服务及家庭、法律、医疗与财务等方面援助有助于提高员工身心健康，改善企业的组织气氛，从而改善员工与同事、与组织的关系。
职业健康促进计划（Occupational Health Promotion Programs，OHPPs）也是员工关系管理的手段之一，它是寻找并解决那些在工作场所内外引起员工健康隐患问题措施和活动的总称，目的在于通过提高员工健康医疗维护费用，提高身心健康的水平，促进员工的人际关系的良性发展，增加工作环境中的合作行为，提高员工的适应性、健康水平及主观幸福感，最终达到改善员工关系的目的。
员工增强计划（Employee Enhancement Programs，EEPs）强调压力管理、全面健康生活形态、工作生活质量、人际关系管理等问题，对应员工关系管理中的人际关系因素和员工情况因素。
可以将员工援助计划分为个人事务与工作事务两大类。个人事务的内容包括酒精与药物、情绪控制、家庭关系、财务、健康、法律与人际关系技巧；工作事务包括工作职务、工作环境、工作场所性骚扰、人际冲突、工作绩效、工作压力与退休规划。实际上，个人事务和工作事务都是员工关系管理的重要内容，个人的情绪控制、心理健康状况、活力等因素都会直接影响到员工对组织的态度。而工作职务的不同会影响到员工对工作的控制程度、总体健康状况、员工忠诚度以及工作中的不安全感。一般来说，中层管理者的总体健康状况高于基层员工，基层员工的工作中的不安全感显著高于中层管理者。
