Stevenson认为创业过程和行为研究有两个重要的方面需要引起注意，其中之一是涉及新企业经历的不同阶段的生命周期和成熟企业面临问题的研究。而葛雷纳和爱迪思等的企业成长理论对创业管理的研究具有重要意义。
2.2.1 几种重要的企业成长模型
对企业从成长阶段或生命周期进行的研究，我们认为比较重要的有葛雷纳的五阶段企业成长模型，爱迪思的十阶段企业生命周期模型，Covin和Slevin的循环模型，以及国内学者邱昭良提出的成长五动力模型。这些模型的共同特点都是将企业看做“生命体”，企业从小到大，从弱到强，在达到“顶峰”时，或盛极而衰，或转型复兴，具有一定的周期性特征。
2.2.1.1 葛雷纳的五阶段企业成长模型
哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳（Learry E。Greiner）早在1972年就提出了企业成长五阶段模型。
这一模型主要描述企业成长过程中演进（evolution）与剧变（revolution）的辩证关系。葛雷纳通过研究发现，企业成长取决于组织存续时间、组织规模、演进期、剧变期和行业增长率。每一演进期表现出的特征往往成为企业为取得成长而使用的主要管理方式；而每一剧变期的特征一般成为企业为保持成长所必须解决的主要管理问题。葛雷纳从企业自身演进和剧变的视角来把握企业的成长规律，强调了企业管理的内在矛盾导致企业不断发生革命性变革，从而导致企业从一个阶段向下一个阶段跃进和提升。因此，在企业的一个成长阶段行之有效的管理方法，往往会成为下一个成长阶段的障碍，并导致企业成长的危机出现。每一剧变期出现的危机无法再用传统的管理方法解决，只有在实施某些特定的解决方案后才能宣告结束。
2.2.1.2 邱昭良的企业成长五种驱动力模型
国内学者邱昭良在葛雷纳等人的成长阶段模型基础上，构建了企业成长的五种驱动力模型。
邱昭良从企业发展的动力角度将企业成长历程划分为机会驱动、业务驱动、管理驱动（又分为两个阶段）以及创新驱动等五个阶段。他认为企业在每个阶段都会遇到成长“天花板”和潜在危机，需要不同的驱动力量来引领企业渡过难关，不断挑战成长的极限。
2.2.1.3 Covin和Slevin的循环模型
Jeffrey G。Covin和Dennis P。Slevin于1990年提出了组织的管理风格和组织结构之间的匹配关系。
他们认为组织的有机结构与侧重创业的良好匹配有助于创建创业型企业（单元1的情形）。而保守型的管理与机械式的组织结构具有更好的匹配关系，产生了有效率的官僚组织（单元3的情形）；当结构和管理方式出现不协调时，组织便出现了单元2和单元4的问题。图中的1单元为起点，也就是公司创建开始可能具有非常强的创业精神，但随着企业的不断成长，产生了控制、程序制度化和增加等级的需要，这意味着公司从1单元转到3单元。与此同时，组织产生一种不能停滞而支持持续探索、寻找新的创意和进行创新的想法，这意味着又回到了单元1中。如此循环往复，保持着组织的延续和发展。而那些无法顺利转换的公司，就可能落入单元2或单元4中。当外部环境促使其进行创业时，结构上往往只是做了一些形式上的变动，本质上还是机械式的。因此，需要同时进行组织结构和管理风格上的变化，即重新设计组织结构时同时鼓励创业行为作为组织的一个明确目标。
2.2.1.4 爱迪思的企业生命周期模型
爱迪思根据多年的研究，将企业比作一个生命体，把企业生命周期划分为自孕育到成熟，直至死亡的十个阶段。
以上几种模型，分别从企业成长生命周期角度分析了企业具有“类生命”特征，即具有从“出生”到“死亡”的一种周期性变化规律。但他们也认为企业并不必然走向灭亡，那些在企业走向衰退之前成功转型或变革创新的企业，往往能实现“基业长青”。
2.2.2 企业不同成长阶段管理的侧重点
在以上几种模型中，葛雷纳的五阶段企业成长模型和邱昭良的成长五动力驱动模型都比较清楚地描述了企业成长阶段不同，其管理重点也不相同和葛雷纳主要从一般管理构成要素和管理职能角度进行分析，即从管理的重点和目标、组织结构、管理风格、控制体系、报酬体系等方面入手。葛雷纳认为企业成长的五个阶段相对应于管理的五个方面的目标：即生产和推销，经营效率，市场扩张，组织整固，解决问题和创新；而在领导的管理风格上，认为相应地采取个人主义和创业精神的、指导型、授权型、监督型和参与型。
邱昭良在葛雷纳分析的基础上，加入了企业成长的动力研究，认为在企业成长的五个不同阶段分别对应于不同的动机和驱动，即初创阶段的成长来自“机会驱动”，快速发展阶段是由于“业务驱动”，规范管理和管理变革阶段来自“管理驱动”，重生阶段是由于“创新驱动”的结果。
与以上两种分析不同，爱迪思认为在企业的成长过程中的每个阶段，并不是单一的职能在发挥作用，而是由四种不同管理职能同时发挥作用。爱迪思将这四种职能区分为PAEI，即执行（P）、行政管理（A）、创业精神（E）和整合（I），企业的成长过程就是这四种职能此消彼长的过程。这四种职能所起的作用不同，它们既相互对抗，又互相依存，共同构成了企业生命周期得以延续的内在运行机制。执行带给企业的是短期的效果，而行政管理带给企业的是短期的效率；创业精神和创业管理则带给企业长期效果，整合带来了长期效率。
爱迪思的分析突破了单纯从一般管理职能的计划、组织、领导和控制角度研究企业成长的局限性，将一般管理职能与创业管理、战略管理结合起来，从整体上，从融合角度探究企业的成长规律，对于创业管理理论的研究，具有深远的意义。
2.2.3 成长的典型路径与最佳路径
爱迪思对企业生命周期的研究大概分为两个重要的分界线，第一个分界线是1988年出版《企业生命周期》，在这一研究成果中，他较系统地提出并论述了企业从成长到死亡的原因、方式及其应对措施，并用于指导快速成长企业发展的实践，引导企业如何从创业型企业顺利转换到专业管理型企业，以及如何使官僚型组织焕发青春。他比较多地强调企业创业精神的作用，认为是创业精神带来了企业的成长，而创业精神的丧失则会导致企业的衰败和死亡。
这一研究成果完成后，爱迪思意识到一个问题：企业的整合（即I）很重要，但它为什么会在成长阶段水平偏低而在老化阶段又那么高？他又花费了10年的时间深入研究并找到了答案，写成了第二版《企业生命周期》。这是爱迪思研究的第二个分界线。在最新的研究成果里，爱迪思认为，尽管企业家精神（或创业精神）会带来企业的成长而缺乏企业家精神会导致企业老化这一点仍然是正确的，但整合却是预测企业成长和老化的先行指标。这一要素（整合I）创造了有利于培养企业家精神的环境，因此也有利于企业的成长。整合同时让企业更为积极地对待老化问题——确切地说，让企业更早地做出反应。由于这一因素很微妙，所以在企业追求成长的过程中，它往往就被忽略了。而这一忽略正是导致企业在生命周期中往往走上充满痛苦的典型路径的原因。
他认为企业可以不必经过典型的路径，而通过最佳路径实现企业的长远发展。尽管这一路径会产生其他问题，但对于那些处在典型道路上的企业却是一条比较适合的道路，因为它们能够让一个企业更快地达到全盛，使企业更为持久地发展。
对于最佳路径的解释，爱迪思将组织意识从机械式转变为有机式的过程定义为整合（I）。他认为当组织的每个部分都清楚了自己的存在是为了共同的目的而服务整体的其他部分，这是一种潜在的、关系密切的感觉，也就是I角色。I角色出现在E角色之前，E角色则在任务角色P和所有过程和程序A角色之前。I角色认为，企业的目标不仅仅包含利润，企业之所以存在和发展，是因为服务于自己的客户、员工、管理人员和社区。I角色就是为了精神而活着。所以从他的论述中我们可以看出，I角色即是企业的宗旨和使命，是企业的价值观，是企业文化，所有这些都能够将企业的方方面面整合起来。
因此，我们认为爱迪思的管理思想集中体现在四种管理职能的动态平衡上。前者强调的是企业的创业精神（E），而后者则在强调企业的整合能力（I）的同时，强调各个职能的平衡和协调。
在这里，我们将爱迪思的PAEI的思想延伸，可以理解为，I为企业的价值、文化、宗旨、使命和战略；E是以创业精神为核心的创业管理；P即战略的执行和实施；A则是行政管理和系统管理。这样，企业在明确的宗旨、使命牵引下不断寻找新机会，通过有目的的创业活动，实现机会最大化和利润最大化的平衡，从而保证组织创办事业的长久和持续。
综上所述，这些模型从企业成长角度，对企业在成长过程中遇到的困难和问题、矛盾和冲突进行了深入分析。其特点在于从成长周期或成长过程视角考察企业的创业管理演变过程，认为创业精神和创业管理并不只是在企业最初创建时才有，而是相伴于企业发展的全过程，只不过由于多种原因而呈现的特点和表现不一，存在的问题也不相同。在这些研究中，他们都注意到了管理的正面作用和负面作用，注意到了创业精神或创业管理与行政管理的对立和统一。
葛雷纳、邱昭良等的模型从演进、剧变和危机等视角运用一般管理的职能理论进行分析，Covin和Slevin从组织结构与领导风格循环的角度进行研究。这些成果都启发我们在研究创业管理上，要从企业的渐进性变化和突破性变化角度及其结合上考虑问题。相比之下，由于爱迪思的研究更全面，而且从创业管理、战略管理、行政管理等紧密结合的角度来探析，认为在企业的四种职能PEAI之间存在一种动态的平衡机制，四者之间既相互对立，又互相统一，共同推动企业的健康发展；而且在爱迪思第二阶段的研究成果中，更强调整合（I）和平衡的作用，这对于指导本研究具有更为现实的意义。
但由于这些模型始点是新创建企业上，侧重研究企业成长过程的一般管理问题，没有涉及公司创业问题。同时，这些研究主要从企业内部的自身演变规律进行分析，未考虑环境变化的影响，因而存在一定的局限性。在当今环境剧变时代，环境对企业的演进具有重要的诱导和促进作用；并且创业精神已渗透到大公司、成熟企业中，如何将创业管理更好地运用于成熟企业的管理，显得更为重要和迫切；而大公司的内部创业问题，也涉及到两种不同管理思维方式和方法的对垒，因此，需要在更大范围内对创业管理与一般管理进行比较，否则就难以从总体上把握创业管理的特征和规律，无法推进创业管理理论的完善和发展。
