首席官团队是由多个企业家组成的职业企业家团队，每个首席官都是一名企业家，在专业分工条件下，各首席官各行其权各负其责。首席官团队的专业分工是按照治理准则与治理文化要求进行的。作为治理文化一个组成部分的管理团队文化，不仅影响着首席官团队的专业分工，而且维系着首席官团队成员行为的协调一致。
一、处于核心地位的CEO是公司运营权力的代表
首席执行官（CEO）在首席官团队中是核心，代表首席官团队接受董事会的委托行使公司运营及管理的权力。作为首席官团队的核心，CEO要维系首席官团队的团结，督促首席团队很好地履行职责。
1. CEO的核心地位是由治理准则与治理文化确定的
董事会在公司治理中发挥主导作用，董事会委托管理团队行使公司运营及管理的全部权力，作为公司外部形象和运营权力的代表。在公司参与市场竞争，与社会、政府、竞争对手及公司利益相关者打交道过程中，必须明确谁是运营权力的代表，社会、政府、竞争对手及公司利益相关者应该找谁商谈问题与解决问题。董事会虽然在公司治理准则中是常设机构，但其职责及成员工作方式都不允许其参与与负责公司运营及管理的日常事务。管理团队受董事会之托，负责公司运营及管理的日常事务，由多个首席官组成的管理团队，不可能人人都成为运营权力的代表。董事会通过聘任首席官团队的合约，确定CEO为公司运营权力的代表。按照治理准则与治理文化的要求，把CEO确定为公司运营权力的代表，防止了公司在市场竞争与经济活动中有两个权力中心现象的发生。因此，现代公司运营中，首席官团队处于前台，董事会处于后台，社会、政府、竞争对手及公司利益相关者都是与以CEO为核心的管理团队打交道。CEO作为公司运营权力的代表，往往有很强很大的社会影响力与经济影响力，尤其是一个竞争力巨大的跨国公司。可以说，公司的竞争力越大，CEO的知名度越高。正是CEO作为公司运营权力的代表，才产生了社会及公众知道公司CEO而不知道公司董事长的现代公司治理现象。
2.其他首席官在首肯CEO核心的前提下分别行使一把手的权力
公司治理准则与公司治理文化要求以CEO为核心的首席官团队来负责公司运营及管理。作为除CEO以外的其他首席官，只有在首肯并保证维护CEO这个核心的前提下，才能成为首席官团队成员，按照专业分工行使一把手的权力。从其他首席官对CEO这个核心首肯的组织程序看，董事会往往首先选聘CEO，并在与CEO签订薪酬合约后，再为CEO推荐COO、CFO人选，当然，CEO可以不接受董事会所推荐的COO、CFO人选。但是，由于董事会是从性格、专业、背景、经验互补的要求考虑并推荐COO、CFO人选，CEO一般都接受董事会所推荐的COO、CFO。除COO、CFO以外的首席官，董事会授权CEO自己确定人选。就CEO而言，首先要从自己作为首席官团队核心被认可的前提下选聘其他首席官，而其他首席官进入首席官团队的自我前提仍然是认可CEO的核心地位。董事会为了强化其他首席官对CEO核心的认可与维护，往往坚持这样的组织准则：CEO退休、辞职或被解聘时，重新全部选聘新的首席官团队，原首席官团队成员原则上不再留任。
3. CEO被塑造为公司参与市场竞争的象征或标志
CEO作为公司运营权的代表，在其作为首席官团队核心被董事会确定与其他首席官认可的同时，也被社会公众视为公司的象征或标志。在某种意义上，CEO的位置及角色成为一个不可替代的概念。首先，CEO是公司竞争力的象征或标志。一个优秀的公司CEO尤其是一个公司业绩连续多年稳步增长的公司，其 CEO往往成为公司吸引投资的“卖点”，小股东往往通过选择CEO而决定购买哪家公司的股票。优秀的CEO可以提升公司无形资产价值。其次，CEO是公司社会形象的象征或标志。现代公司被社会赋予了越来越多的责任，CEO在运营及管理公司中，要关心关注社会利益，公司既要为股东创造价值，也要给社会回报。CEO不仅要有创造价值的能力，还要有遵守公共道德与维护社会价值的自觉与自律。甚至在某些特定条件下，CEO要成为社会公共道德的楷模。社会公众对CEO的要求，往往推动了公司价值观与社会公共利益的一致。再次，CEO是公司价值观的象征。优秀的 CEO，应该能够塑造积极进步的公司价值观，并以公司价值观来影响公司的经营。总之，正是CEO成为一个不可替代的概念，才产生了首席官团队或CEO的光环罩住董事会的治理文化，董事会把首席官团队或CEO推向公司运营前台，给予其很高的薪酬而且让其独享公司运营成功的风光，而董事会退居公司运营后台默默无闻。但是，任何一个公司董事会都为选聘了一个优秀的首席官团队或CEO并以董事会文化对其浸润而感到骄傲与自豪。
二、首席官团队的专业分工提升了CEO及团队的凝聚力
首席官团队的专业分工，实现了其他首席官对CEO的权力制衡，产生了多个一把手的分权。但是，权力制衡及分权不仅不能弱化CEO及团队的凝聚力，而且要提升CEO及团队的凝聚力。
1.首席官团队的专业分工合理水平是由CEO的思维与职业企业家素质决定的
首席官团队的专业分工要达到既分权又提升凝聚力的双重目标，必须进行高水平的专业分工。一般而言，董事会不干涉也不介入首席官团队的专业分工，主要由CEO进行与完成首席官团队的专业分工。CEO在首席官团队分工中，一是依托制度及系统设计，二是发挥治理文化及公司价值观的作用。首先，从制度及系统设计看，要把首席官团队及其行为纳入制度框架中，先构建制度再分工，依托制度进行公司运营权相对宏观层与相对微观层的划分，CEO全面掌控相对宏观层的公司运营权，侧重于公司中长期发展战略规划与公司意志塑造，把握公司竞争与发展的大方向；其他首席官分解相对微观层的公司运营权，而且这一层的公司运营权被设计成一个大系统，每个首席官掌控的是一个子系统或两个子系统。对于相对微观层的公司运营权，CEO要充分放权、充分授权，尤其是涉及受专业知识与专业背景支持的运营权，基本上完全依赖或依托其他首席官。其次，从治理文化及公司价值观发挥的作用看，实行分权后CEO不是通过指令与指导干涉其他首席官的运营权，而是以治理文化及公司价值观影响其他首席官在行使权力中不偏离目标、不独断专行。总之，CEO思维及职业企业家素质，决定着首席官团队专业分工的水平。
2.首席官团队的专业分工为不同首席官提供了施展才华的舞台
公司运营权实行相对宏观层与相对微观层的划分以后，CEO主要精力放在相对宏观层的公司运营权掌控上。在公司运营的相对微观层，按照系统专业性实行运营权力分解，每个首席官都相对独立掌控了一部分运营权，首席官与首席官之间以个人的专业知识与专业背景划分运营权边界。这种划分没有统一的模式与标准，取决于首席官团队的成员构成和性格互补的程度，在具体的权力边界划分中，CEO要与每个首席官成员详细交流与讨论。一旦划分完成，各个首席官以一把手的角色在其分工所负责的领域，相对独立的行使权力。应该说，这种专业分工为各个首席官的专业知识与专业背景充分发挥作用提供了更大空间，可以使其把更多的精力用于和专注于管理。CEO专注于相对宏观层的战略运营，各个首席官分别专注于相对微观层的专业运营，使其各尽所能，CEO为各首席官相对微观层的专业运营提供战略规划与制度支持，各首席官为CEO相对宏观层的全面运营奠定专业管理基础。正是这种互补的相互依存的运营分工，提升了CEO及管理团队的凝聚力。
三、塑造与放大核心竞争力的管理团队文化
由多个首席官组成的职业企业家团队，通过行使公司运营及管理的权力而塑造公司核心竞争力。从职业企业家以人力资本支配资本家的货币资本的内在规律看，公司的核心竞争力主要表现为职业企业家团队的凝聚力与共同价值观。因此，必须构建与培育管理团队文化。
1.管理团队文化是治理文化的一个组成部分并受到董事会文化的影响
首席官负责制替代总经理负责制，不仅仅是公司运营组织形式与名称的改变，而是组织制度与组织文化的转型。从组织制度转型看，董事会要提高与增强公司管理层的力量与水平，实行职业企业家团队来运营及管理公司，替代全能个人企业家的运营及管理模式，职业企业家团队不是简单多个首席官组合，而是按现代公司制度规则，构建公司运营及管理的一个团队组织，职业企业家团队在制度框架中发挥作用并依托组织制度提高公司运营及管理的水平。从组织文化转型看，职业企业家团队中的首席官成员要受到一种新型文化熏陶与浸润而进行行为转型而实现行为自觉自律，相应构建管理团队文化并把已有管理层文化转型。在治理准则与治理文化没有发挥作用的条件下，公司管理层面要么没有文化氛围，要么是一种个人英雄主义的“能人文化”。而管理团队文化，是一种团队文化，是一种组织文化，注重与强调制度作用和组织力量，要求管理团队成员养成遵守组织规则的习惯。
管理团队文化不可能自发产生，是在董事会文化主导及影响下而产生与培育的。董事会文化往往只是提出构建管理团队文化的方向与内在要求，强调管理文化与董事会文化的协调一致。管理团队文化是治理文化的一个组成部分，是公司运营及管理层面的一种组织行为文化，强调文化的行为价值以及对首席官团队成员行为的软约束。作为组织行为文化，管理团队文化不能偏离董事会文化，甚至能够形成对董事会文化的补充。董事会文化定位于董事会把公司运营的权力与责任委托给一个团队，这个团队以组织制度与组织行为文化为保证。因此，管理团队文化应侧重于组织制度、共同行为、团队价值、公司意志的理念灌输，改变并约束首席官团队成员的自我行为或非组织行为。
2.首席官团队成员必须都参与到管理团队文化构建及培育中
管理团队文化要能够约束首席官团队成员的行为，但是，管理团队文化又主要是由首席官团队成员共同构建与培育出来的。因此，应引导并要求首席官团队成员积极参与到管理团队文化构建及培育中来。首先，董事会要主动引导首席官团队及每个成员关心关注治理文化，在首席官团队的绩效考评体系中，增加非财务或非利润考评指标，实行管理团队文化评价，尤其是董事会的治理委员会应该把督促首席官团队构建管理团队文化和实施管理团队文化评价纳入其职责范围。其次，首席官团队尤其是CEO必须要求每个首席官团队成员积极参与管理团队文化的构建及培育工作。在管理团队文化的构建及培育中，首席执行官（CEO）与首席知识官（CKO）发挥着决定性作用，CEO与CKO应该制定公司管理团队文化的中长期规划，按照规划实施培训与引导。当然，管理团队文化可以与公司价值观、公司文化合并到一个体系中，在这个体系中，管理团队文化在董事会文化、公司文化之间发挥承上启下的作用。由首席官团队成员共同参与构建及培育起来的管理团队文化，可以推动公司价值观及公司文化建设，实现公司意志的统一。
3.管理团队文化应该能够对首席官团队专业分工与凝聚力提升发挥作用
由多名首席官组成职业企业家团队，对公司运营及管理权的行使，是以专业分工而分权完成的。从管理团队文化的要求看，专业分工及分权，不是弱化团队组织力量，而是要强化并放大团队组织力量，这种专业分工及分权可以产生比多名首席官团队成员简单相加更大的力量和作用，因此，首席官团队成员的专业分工中，必须体现素质互补与权力互动。素质互补是以每个首席官成员的性格、背景、专业、经验等为基本评分点，判断并确定首席官所支配的系统或环节，让其特长及能力尽可能发挥到极致；权力互动是让每个首席官作为一把手所运营的权力能够支持或推动其他首席官的权力运用，互动的权力可以维系运营权在相对宏观层、相对微观层及相对微观层的每个系统或环节的全局性或系统性。管理团队文化既支持每个首席官在专业分工所负责的领域行使权力一把手的职责，又约束每个首席官运用权力突破或挑战团队组织制度，言外之意，每个首席官成员可以相对独立行使的权力受到团队组织制度与团队组织行为文化的约束。这种约束提升了职业企业家团队的凝聚力。
