由多个企业家组成的职业企业家团队，通过体现治理准则和治理文化的“特定组织”而让每个管理团队成员相对独立地行使权力、相对独立地承担责任，每个管理团队成员都是一名首席官。在某种意义上，现代公司的职业企业家团队，由若干名“一把手”或首席官组成，是多个“一把手”分别独立行使权力，也是多个“一把手”具体承担责任。
一、多个一把手行使权力与承担责任的首席官团队
职业企业家团队在现代公司的运营及管理中具体表现为首席官团队，这一首席官团队的首席执行官（CEO ）、首席运营官（COO）、首席财务官（CFO）、首席技术官（CTO）、首席知识官（CKO）、首席信息官（CIO）、首席市场官（CMO）等首席官组成。首席官的“首席”的含义，是指首席官在其分工所负责的领域，行使的是一把手的权力，多个首席官就是多个权力一把手，多个一把手负责公司运营及管理，不仅明确了每个管理团队成员的权力，也强化了每个管理团队成员的责任。
1.首席官负责制是人人都可行使权力但人人都要承担责任的一把手负责制
由多个首席官成员组成的公司管理团队有多个权力一把手，具体说，每个首席官都是一把手，“首席”与副总经理的“副”相比较，表明首席官可以相对独立行使权力，可以以“一把手”的地位与身份来行使权力。在首席官团队中，人人都是一把手，每个成员都可以以一把手的地位与身份行使权力，参与公司的运营及管理。但是，多个一把手是建立在管理团队成员相对明确的专业分工基础上，在每个首席官分工所负责的领域是一把手，例如CFO在公司财务成本管理与财务风险控制领域，他就是一把手，有关这一领域他可以相对独立的决策、相对独立的行使权力；再例如CTO，在研发及技术储备领域，他就是一把手，他可以就公司研发方面及技术运用相对独立的决策、相对独立的行使权力。与人人都可行使权力相对应的是，在管理团队中，每个首席官都要相对独立的具体承担责任，在每个首席官分工所负责的领域，首席官要承担主要责任，是相对应的第一责任主体。可以说，首席官团队负责公司运营及管理，实现了权力与责任的对应一致，保证了权力与责任的匹配，体现了权力就是责任的治理文化精神。当然，也可以说，首席官就是分工所负责领域的第一责任主体。
2.多个一把手负责公司运营及管理进一步强化了职业企业家团队的共同责任意识
在全能个人企业家模式中，如果出现多个一把手现象，就意味着权力的争夺，但是，在职业企业家团队模式中，多个首席官所表现出的多个一把手，则意味着责任的明确。按照权力就是责任的治理文化精神，首先为每个首席官赋予一把手的权力，其次是明确每个首席官的一把手责任。就一把手责任而言，在每个首席官分工所负责的领域，他无法向其他首席官推卸责任，本人必须有能力有勇气承担其行使权力所产生的责任后果。让多个一把手负责公司运营及管理，表现为责任的具体分解及责任主体的明确。在多个首席官所组成的职业企业家团队中，某一分工领域所出现的问题是由某首席官承担主要责任，但是，也会连累其他首席官，因为，董事会的考评及奖惩是以首席官团队整体为对象的。虽然，首席官团队按分工明确了责任，但是，每个首席官仍然要分担团队共同责任。因此，多个一把手负责公司运营及管理，既明确了首席官成员的个人责任，又强化了职业企业家团队的共同责任意识。
二、公司运营权力集中所要求的多个一把手相互制衡
现代公司治理准则，要求划清董事会与管理团队的权力边界，董事会把公司运营及管理的权力全部委托或转移给公司管理团队，董事会仅仅是行使公司运营及管理的监督与控制权。拥有公司运营及管理全部权力的管理团队，以CEO为核心，在某种程度上CEO拥有了过于集中与过于庞大的权力，CEO以外的其他首席官设立，形成了以分工为条件的多个一把手对CEO这个核心的权力分解及制衡。
1. CEO以外的多个一把手共同形成了对CEO这个核心的权力制衡
CEO是首席执行官，是公司运营及管理全局或全面运营决策的一把手，可以说，作为公司运营权力代表或公司竞争力的象征，CEO的权力决定着公司的生死成败，董事会把运营权力集中给CEO，有利于提高公司运营的决策效率和管理效率，但是，一旦CEO滥用权力，即使有董事会对公司运营的监督与控制，往往也极容易导致公司利益、股东利益的重大损失。因此，必须在管理团队层面设计并列入对CEO的权力制衡，当然，这种制衡不能影响公司运营的决策效率和管理效率。除CEO以外的其他首席官不再是被定义为CEO这个核心的“副手”，各个首席官不再是简单地执行CEO的命令或指令，而是在CEO谋略全局和思考公司中长期发展战略相对宏观的运营权力行使的同时，把相对微观的运营权力分解而分工给其他首席官，各首席官在分工所负责的领域是一把手，具有主动性和创造性，可以相对独立地行使权力。公司运营权力的相对宏观层与相对微观层的划分，要求CEO不再干涉其他首席官分工所负责领域的权力运用，当然，这种分工条件下多个一把手行使权力，是围绕并朝着公司中长期战略目标推进的。
多个一把手分解了相对微观层的运营权力，其行使权力是以专业知识与专业背景为支持的，各个首席官对来自CEO的直接权力干涉，可以以专业知识与专业背景否决CEO的指令和旨意。例如CFO，其职责就是要构建控制公司财务成本与防范公司财务风险的财务管理制度，CFO是公司财务管理的一把手，要能够以财务数据及公司未来几年的盈利分析，否决CEO过快过大的投资决策，抑制CEO超出公司资金支持能力的规模扩张冲动。CEO在行使相对宏观层的运营权力时，实现中长期战略的具体措施和具体步骤，要依赖其他首席官的专业知识与专业背景，各首席官作为分工所负责领域的一把手，可以对CEO的运营决策提出专业建议甚至否决CEO的某个议案。可以说，运营权力的相对宏观层与相对微观层的划分，形成了对 CEO这个运营权力核心的制衡。
2.分工条件下的多个一把手形成了首席官成员之间权力的相互制衡
公司运营权力相对宏观层与相对微观层的划分，保证了除CEO以外的其他首席官可以相对独立地在其分工所负责的领域行使一把手的权力，那么，是不是各个首席官可以凭借一把手的权力形成对所负责领域的绝对控制与绝对支配？应该说，无论从各首席官的分工设计上，还是从各首席官的权力运用上，都无法形成某个首席官对某个领域的绝对控制与绝对支配。首先，首席官团队的分工不是按公司业务属性或业务区域性而完成的，而是按照公司运营的全球资源支持系统的专业性进行分工的，某个首席官所负责领域是公司所有业务、所有区域都发生支持与被支持链条的一个环节或两个环节，例如，CFO所掌控的资金结算系统与财务信息系统，根本无法从公司全球资源系统独立出去；再例如，CTO所掌控的技术支持系统，需为公司全球的业务提供技术与知识的支持，也无法从公司全球资源支持系统独立出去。其次，各个首席官所运用的权力，是保证并促进所负责领域的专业系统效率更高并支持其他系统的良性循环，根本无法通过所负责领域的专业系统完成其对公司某个运营环节的绝对控制。因此，首席官团队成员分工所形成的多个一把手，在某种程度上是多个系统的相互依存与相互依赖，其负责领域的系统受到其他系统的制衡。可以说，多个一把手的分工要求各个一把手之间相互负责。如果不是多个一把手，都是“副手”，那么，多个“副手”只接受CEO的指令，都对CEO负责，“副手”之间不可能产生制衡。
三、团队共同责任条件下的责任主体具体化与人格化
职业企业家团队负责公司的运营及管理，也就意味着团队要共同承担公司运营及管理的责任。首席官按分工行使所负责领域的权力，保证了团队共同责任条件下的责任主体具体化与人格化。
1.首席执行官被确定为共同责任条件下的首席责任主体
首席官负责制在某种意义上是首席执行官（CEO）负责制，董事会选聘首席官团队，往往要把主要精力花费在CEO的培育与选拔上。董事会主要是把公司运营及管理的责任落实到CEO名下，CEO要承担公司运营及管理失误、失败的主要责任，CEO是公司运营及管理责任的首席责任主体。无论CEO是否兼任董事长，CEO都被董事会界定为首席责任主体，CEO无法也不可能把公司运营及管理的失误及失败责任推给董事会。CEO作为首席责任主体，是由董事会与管理团队相对明确的分工而决定的，而且CEO作为首席责任主体，不仅承担经济责任，而且承担刑事责任。虽然董事会行使公司运营的监督与控制权，但是，CEO不能也无法以董事会是决策批准机构而减轻或减少自己所承担的公司运营及管理责任。当然，董事会与管理团队在划分权力边界时，也明确划分了责任，而CEO恰恰是公司运营及管理的责任代表。治理准则与治理文化要求董事会不干涉、不干预公司运营及管理，也要求以CEO为核心的管理团队承担公司运营及管理的全部责任。CEO是治理准则与治理文化所界定的公司运营及管理的首席责任主体，同时，治理准则与治理文化也要求CEO把公司运营及管理的责任分解给其他首席官，CEO要能够学会分工，建立分工负责的制度及运行机制，但是，分工而形成的其他首席官责任，并不能替代或减小CEO的责任。无论如何分工分权分责任，CEO永远被定位于首席责任主体的位置。
2.各首席官分别承担CEO不能替代的具体责任
首席官专业分工所形成的具体运营权力相对独立，是治理准则与治理文化的要求。无论其他首席官如何分工分解责任，并不能替代CEO首席责任主体的位置，任何因CEO或由其他首席官失职导致的责任，CEO都是首席责任主体，因此，CEO要监督与约束其他首席官按专业分工很好地履行职责。CEO是任何运营失误或失败条件下的首席责任主体，但是CEO不能替代其他首席官承担责任而使其他首席官免除责任。例如，公司财务风险导致公司不可控的危机，CEO是首席责任主体，但CFO同样要承担责任，CEO与CFO都要受到经济处置甚至刑事处罚，当然，其他首席官CTO、CKO等可能不需承担责任。任何一名首席官分工所负责的领域所出现的问题，CEO都是首席责任人，但该首席官也是具体责任人，承担CEO不可替代的责任。在某种意义上，这是一种“双重责任主体”规则，要求各首席官各司其职各负其责，而CEO还要相应承担任何一个首席官失职的责任。“双重责任主体”强调了CEO在任何情况下的首席责任主体的身份，同时，明确了相应首席官也无法逃脱责任，CEO要承担责任甚至是主要责任，但是不能替代具体分工所形成的具体责任人的责任。在分工行使权力的首席官团队中，任何首席官失职所造成的损失或损害，CEO是首席责任主体，分工所负责的首席官是具体责任人，无论是经济处罚，还是刑事处罚，往往不区分首席责任主体和具体责任人的责任大小。例如，一些国家（地区）的公司治理准则及法律规定，因公司财务作假所导致的公司危机，要对CEO和CFO处以数额相同的罚款和时间相同的有期徒刑。
需要强调指出的是，在专业分工各首席官行使一把手权力的条件下，任何一名首席官因接受CEO指令或屈从CEO个人意志而导致的失职，该首席官同样无法免除责任，追究CEO责任的同时，也追究该首席官的责任。例如CFO在CEO指令或指导下作假账，CFO也无法免除责任，CFO的责任是CEO不能替代的。
