作为董事会聘任的公司管理团队，对公司的运营及管理实现首席官负责制，这是一种与总经理负责制完全不同的模式。首席官团队是由多个企业家组成的职业企业家团队，每个首席官都是一名企业家，在专业分工条件下，各首席官各行其权各担其责。首席官团队的专业分工是按照治理准则与治理文化需求进行的。作为治理文化一个组成部分的管理团队文化，不仅影响着首席官团队的专业分工，而且维系着首席官团队成员行为的协调一致。
首先，处于核心地位的CEO是公司运营权力的代表。
CEO（首席执行官）在首席官团队中是核心，代表首席官团队接受董事会的委托，行使公司运营及管理的权力。公司作为市场竞争主体，在与社会、政府、竞争对手及公司利益相关者打交道过程中，必须明确谁是公司运营权力的代表。董事会虽然在公司治理准则中是常设机构，但其职责及董事成员的工作方式都不允许其直接参与与负责公司的运营及管理。按照董事会与管理团队的权力边界划分，管理团队具体负责公司的运营及管理。由多个首席官组成的管理团队，不可能人人都成为运营权力的代表，董事会通过聘任首席官团队的合约，确定CEO为公司运营权力的代表。按照治理准则与治理文化的要求，把CEO确定为公司运营权力的代表，防止了公司在市场竞争与经济活动中有两个权力中心或两个权力代表现象的发生。因此，在现代公司的运营及管理中，首席官团队处于前台，董事会处于后台，社会、政府、竞争对手及公司利益相关者都是与以CEO为核心的首席官团队打交道。CEO作为公司运营权力的代表，往往有很强大的社会影响力与经济影响力。可以说，公司的规模及竞争力越大，CEO的知名度越高，影响力也越大。正是CEO作为公司运营权力的代表，才产生了社会公众知道公司CEO而不知道公司董事长的现代公司治理现象。
CEO作为公司运营权力的代表，并不意味着他独自行使公司运营及管理的全部权力。CEO要按照治理准则及董事会的要求，把公司运营权力划分为两个层面：相对宏观层与相对微观层，CEO在行使相对宏观运营权力的同时，把相对微观运营权力分解并分工给其他多个首席官，而各首席官在其分工所负责领域是“权力一把手”，可以相对独立的行使权力。公司运营权实行相对宏观层与相对微观层的划分，没有统一的模式与标准，取决于首席官团队成员的构成和性格互补的程度，在具体权力边界划分中，CEO要与每个首席官成员详细交流与讨论。这种运营权力的划分及分工，为各个首席官的专业知识与专业背景充分发挥作用提供了更大的空间，可以使每个首席官把全部精力用于和专注于公司运营及管理。CEO专注于相对宏观层的战略运营，各个首席官分别专注于相对微观层的专业运营，使其各尽所能，CEO为各首席官相对微观层的专业运营提供战略规划与制度支持，各首席官为CEO相对宏观层的战略运营奠定专业管理基础。当然，各个首席官以专业分工为条件的多个“权力一把手”，还可以形成对CEO这个公司运营权力代表的有效制衡。
其次，首席官团队的其他成员分别是多个“权力一把手”。
由职业企业家组成的首席官团队有多个“权力一把手”，在公司运营权力分解在专业分工条件下，每个首席官如 CEO、COO、CFO、CTO、CKO、CIO、CMO等都是一把手。首席官负责制中除CEO以外的多个“首席”与总经理负责制中的多个“副总经理”相比，“首席”代表的“权力一把手”含义是，每个首席官可以相对独立的行使权力，可以以“权力一把手”的身份与地位来行使权力。在首席官团队中，人人都是一把手，每个首席官都可以以“权力一把手”的心态来参与公司的运营及管理。CEO是“权力一把手”，COO、CFO、CTO、CKO、CIO、CMO等也分别是“权力一把手”。但是，多个“权力一把手”是建立在首席官团队相对明确的专业分工基础上，在每个首席官分工所负责的领域是“权力一把手”，例如CFO在公司财务成本管理与财务风险控制领域，他就是“权力一把手”，有关这一领域他可以相对独立地决策、相对独立地行使权力；再例如CTO，在公司研发及技术储备领域，他就是“权力一把手”，他可以就公司研发方向及技术运用相对独立地决策、相对独立地行使权力。与多个“权力一把手”相对应的是，在公司运营及管理的过程中，每个首席官都要相对独立地承担具体责任，在每个首席官分工所负责的领域，他是相对应的第一责任主体，要对出现的问题及所诱发的公司风险承担主要责任。
除CEO以外的其他首席官，主要是在公司运营权的相对微观层分别作为“权力一把手”行使权力。一般而言，相对微观层的公司运营权被设计成一个大系统，在这一大系统中有多个权力子系统，按照专业分工以每个首席官的专业知识与专业背景为支持，除CEO以外的每个首席官分别掌控一个或两个权力子系统。对于相对微观层的公司运营权，CEO一般不干涉，也不具体介入。可以说，按专业分工而在公司运营权的相对微观层设立多个“权力一把手”，为每个首席官提供了施展专业知识才华的舞台。
再次，首席官团队成员之间形成了双重责任主体的构架。
公司运营权力划分为相对宏观层与相对微观层，首席官团队成员按专业分工分别行使“一把手”的权力。在多个“权力一把手”的运营及管理模式中，为了防止首席官团队成员互相推卸责任，必须强化责任意识并事先明确责任主体。首席责任主体与具体责任主体的双重责任机制强调：CEO被确定为公司运营及管理的首席责任主体，无论是运营权力的相对宏观层还是运营权力的相对微观层，在任何情况下，CEO都要承担不可推卸的责任；而除CEO以外的其他首席官是公司运营权力相对微观层的具体责任主体，各首席官按相对微观层的专业分工分别承担具体责任。
CEO是公司运营及管理的首席责任主体。
CEO作为公司运营权的代表，可以确定公司运营权力相对宏观层与相对微观层的层际线，言外之意，其可以自行决定行使相对更多的权力，也可以行使相对更少的权力。无论运营权力的层际线如何确定，CEO在划分相对宏观运营权与相对微观运营权的同时，必须能够进行责任的分解与落实。分解与落实责任，不是为了让CEO推卸责任，把责任转移给他人，是为了更好防止首席官团队及各个成员失职失责；事实上，CEO根本无法推卸与转移责任，其被确定为首席责任主体，公司运营及管理中任何问题及失误、风险、危机，CEO都要承担责任。作为首席责任主体，能够做的是通过权力划分及专业分工负责，尽可能防止和减少公司运营及管理中的失误、风险、危机。CEO被确定为首席责任主体，在任何情况下都要承担不可推卸的责任，强化了CEO及首席官团队的责任意识。可以说，治理准则没有给CEO留下可以推卸责任的一点空间和缝隙，CEO惟一的选择，就是强化责任意识，落实责任制度，完善团队组织制度与管理团队文化建设。如果不是把CEO确定为首席责任主体，而是笼统地让首席官团队承担责任及分别追究首席官成员的具体责任，就极易导致作为公司运营权力代表的CEO只揽权而不落实责任、不承担责任，让权力与责任失衡。
其他首席官是公司运营及管理的具体责任主体。
CEO既是相对宏观运营权的首席责任主体，也是相对微观运营权的首席责任主体；而COO、CFO、CTO、CKO、CIO、CMO等是相对微观运营权的具体责任主体。公司运营权的相对微观层实行专业分工，除CEO以外的其他首席官分别被赋予其负责领域的“一把手”权力，相对独立行使权力，相对独立承担责任，从而明确了公司及管理的不同环节的具体责任主体。即使公司运营及管理的不同环节存在关联性。但是，各首席官分别所承担的具体责任不能互相推卸。作为具体责任主体，责任边界划分相对明确。在具体责任主体明确以后，各首席官必须在自己负责的领域采取措施，进一步分解并落实责任，把其行使的相对微观层的部分运营权制度化。在某种意义上，各首席官要以其专业知识与专业背景支持自己实行管理的专业化，把责任制度渗透到具体管理中。管理的专业化与制度化要求各首席官能够比较准确把握公司战略目标在自己所负责领域的具体分解，保证自己按分工所行使的相对微观层运营权与CEO所行使的相对宏观层运营权相一致；同时，还要保证自己行使权力的运营环节能够与同处于相对微观层的其他运营环节相协调。除CEO以外的其他首席官，作为不同的具体责任主体，应该在其专业分工所负责的领域，完善权力传导与责任落实的机制，实现其总负责条件下的下级对上级指令的执行及上级承担下级责任的双向连动。
需要进一步说明的是，公司运营权力在首席官团队成员之间的层际线划分及专业分工，是以CEO、COO、CFO、CTO、CKO、CIO、CMO等之间的不同性格、背景、专业、经验互补为条件的。首席官团队成员之间的个性差异互补，有利于构建首席官团队的合理知识结构与全面管理能力。首席官团队的组成，不强调也不支持所有首席官的个人能力最强与个人素质最好，而要求各首席官不同性格、不同背景、不同专业、不同经验的差异，存在个性差异的不同首席官所组成的首席官团队更能胜任公司运营及管理的责任。各首席官充分与充足的个性差异，可以保证首席官团队中有各个方面的专业人才与管理人才。当然，要求各首席官的个性差异，是为了实现首席官团队成员之间的个性互补，强化首席官团队的凝聚力。在首席官团队成员之间的个性差异及互补中，CEO与COO间互补至关重要。有经验的董事会在选聘首席官团队成员时，往往不确定一个统一的专业标准，而坚持与把握成员之间互补的一般原则，尤其是要求CEO、COO在性格上的互补；当然，也适当根据CEO的个人背景，尽可能实现COO或其他首席官的专业与经验对CEO的知识支持。、
