让企业后继有人
财散人聚，财聚人散。这是一句古话，对企业来讲也是最根本的东西，要想把企业做大，就必须要学会分享，特别是迅速成长的企业。当然，怎么去分享，也是一门比较高深的学问。说到怎么去分享，其实这完全是个政治问题，也就是要求我们的企业领导人具有一定的领导思维。比如武则天和吕太后，都是叱咤风云的女人，拿她们给老百姓的福利来讲，其实吕太后做得要远远比武则天多，可是历史还是把武则天为老百姓做的事传扬了。为什么会是这样呢？其实很简单，武则天是让那帮读书的人、儒雅的人的生活水平提高了。这样，即使大部分普通老百姓的生活水平并没有太多的提高，可是这帮文人儒客的生活品质的提高，却能够影响到他们，来为武则天做宣传。这样的话，大家都能实实在在地看见一部分人的生活水平的提高，换言之，这就是一部分人先富起来的思想本体。而吕太后则是从最广大的老百姓做起，这样做起来难度大，而且会有一个问题，人是满足不了的，特别是当大家一起提高生活水平的时候，没有了可比性，老百姓和那些文人们就会觉得自己的生活并没有太大的改变。毕竟这个社会组成和角色层次是很难因为一个人的努力而改变的。
厉害的管理团队，他们在掌权之后，第一把火一般是对企业的利益分配进行尖锐的改革，一改以往只注重一时兴衰的作风，转而注重企业的长期发展，这企业也是他们未来的生活以及事业的保障。优秀的企业管理者，必须具备高瞻远瞩的突破性思维，放眼未来，把握长远。他们懂得放弃小利，而把员工看做是企业的最宝贵的财富，而不是企业资源的抢夺者。他们懂得和员工分享利润，通过这样的方式来调动员工的积极性，激励员工一起创造出更多的财富，而不是通过克扣员工的利益来给企业节省。
2009年10月，史玉柱接受《21世纪经济报道》采访时说：“从上市到现在，整个公司在管理上，除了研发之外的事，其实基本上没有我的烙印。他们都知道，说到工作，从来不会跟我汇报的，整个公司的运营其实是刘伟在做。你要问我我们账上的50多亿现金在哪儿，我都不知道，都是这个管理系统在运营。”
一个企业家，从管理上退了下来，为了保证自己不插手，放权让年轻人去闯，是可以不去细究一些细节上的事情的。但是，对于大的案子、大的动作，以及关键的操作，你必须适时地站出来，同时要保证你明白企业的现状。要是连自己企业的现金有多少，怎么来的，都没有详细清楚，那么，要么就是这个心不在这了，要么就是一种主观上的忽略。这是有隐患的。
当然，公司大了的话，运作起来，必定是需要一个完整的管理系统的，这个系统一定是公司长期发展沉淀下来的，是适合自身发展的。而且这样有机制的管理系统也可以尽量避免年轻的管理团队由于一些冲动和不成熟造成的不可预料的失误。通过有机的管理系统可以对管理团队产生一种约束。
史玉柱或许犯了一个错误，以为自己制定了一套完美的游戏规则，然后带了一群人进来玩，在这群人熟悉规则之后，自己就不再去了解这些过程了，甚至对结果也不在意，以为规则是死的。可是，人是活的，规则是人来制定的，规则也是会变的。管理上，永远不存在粗线条的行动，只存在粗线条的口号。或许有一天，史玉柱会连巨人到底在做什么，都不知道。
过度的权力集中会让领导失去自我审视的意识，观点往往会主观化。对于初创的企业，成立之初都是靠着几个人的激情以及创始人超强的个人能力拉起来的。因此，从根本上就会逐渐形成一把手专制和集权的企业氛围，创始人比较倾向于一个人去做主。同时，也是由于初创的时候，很多员工都不能明白企业的发展方向，大部分管理人员没有达成一定的默契，在关键时刻，一把手只能靠自己的直觉和个人英雄主义来进行决策。
不过，在公司初期，一把手的集权和专制也是环境的必然产物，对公司发展有着积极的推动作用。只是在公司逐步发展壮大之后，业务越来越多，员工越来越多，部门越来越多，部门之间的协调越来越频繁，决策事务也越来越多的时候，个人主义的管理模式明显会造成决策上的滞后，时机把握上的各种疏忽。
人总是在经历中成长起来的，对于草根创业者，公司的发展历程其实也是自己不断成熟和老练的过程。现在社会上，管理类的书籍遍地都是，内容也是东搬西挪，并没有实质性的东西。而且，每个公司、企业都有着自己的特殊情况，到目前为止，还没有出现哪种经典管理模式适合于任何一家公司的。放权的步骤应该也是一步步来的，而且放权其实也是一种约束性的管理。也就是说，敢于放权并善于放权，即是一个管理者成熟的表现，也是一个管理者取得成就的基础和条件。为什么那么多企业老总觉得放权是件很痛苦的事？关键还是权力与责任之间难以进行配比，也就是说，现在很多的企业内部，权力并没有与该负的责任成对应关系。
中国的民营企业一直都是在政策的春风中疯狂生长，在政策的西北风下迅速死掉。有句话是这样说的，不在政策利好中爆发，就在政策利空中死亡。这也恰到好处地反映了中国民营企业的集体盲目性和政策生存性，说明民营企业在中国的经济体制中还是劣势群体。史玉柱有一次参加“泰山会议”时，总结出了民营企业的十三种死法，具体是：不正当竞争；碰到恶意的“消费者”；媒体的围剿；媒体对产品的不客观报道；主管部门把企业搞死；法律制度上的弹性；被骗；红眼病的威胁；黑社会的敲诈；得罪某手中有权力的官员，该官员可能利用手中的权力给企业发展制造障碍；得罪了某一恶势力也有可能把企业搞死；遭遇造假；企业家的自身安全问题。
不过，最终大部分民营企业其实是由于自身内部的问题导致的企业退出市场，也就是自己折腾自己。而这源于企业内部过早的政治斗争，而这样的政治斗争来自企业内部权力的过于集中，而导致权力分配不到位的关键问题又是企业自身管理体制上的多种先天缺陷。不过，随着社会文明的进步，时下的民营企业也越来越注重自身管理体系的养成。对过去的民营企业的发展规律有人是这样总结的：寿命短，长不大，顶多是轰轰烈烈地吼几声就一命呜呼掉。而时下的民营企业，却逐渐养成了家族成员把持权力，跟风注重营销的不好习惯。
案例1·如何培养接班人
在国内，大多数企业自身的人才培养机制是不健全的，或者说本身就存在着一些严重错误的人才培养认识。大多数的企业，特别是时下这几年，由于各种职业经理人的出现，很多企业家都觉得自己的企业需要的是吸引一些所谓的高学历的职业经理人，而忽视了自己企业运转中培养和造就出的更加适合的人才。这对于自己企业长远的人才培养机制以及内部企业文化都是很有杀伤力的。当员工发现通过自己的努力，得不到好的发挥平台的时候，人才流失的危机隐患就存在了，并且，这多少也会打击到那些一心向上的年轻人的积极性，也势必对生产效率产生一定的影响。
当然，说到从企业自身培养和挖掘人才，并不是任人唯亲的意思。一个优秀的接班团队，其成员一定来自于企业的内部，他们通过多年的努力，最后成为企业的核心团队。也只有这样的团队才能真正挑起企业未来发展的大梁，因为做到后面，也许他们比你更了解你的企业，更清楚市场上的微妙变化。
像海尔这样的大型企业，就有着自己的人才培养基地，很多企业也与部分高校的部分专业有着人才培养的合作，这都是一种人才的流水线。而史玉柱能安心地退出，去当太上皇，正是因为接班的团队中都是他多年的心腹干将。
关于如何培养团队这个问题，要写，可以单独写本书。团队的培养对于初期的创业者来说，是件十分艰难的事。这么说吧，没钱基本可以等于没人。而且，就算你有钱，还不一定能网罗到优秀的适合你这个项目的人才，就算你找到这样的人，怎么产生团队效应也是个问题。史玉柱的巨人，目前来讲，这批接班人都是曾经跟着史玉柱共患难的旧部，而史玉柱这个人也十分小心地使用着空降部队，能不用，则不用。
有这样一个问题，很多人都把建设团队想得过于简单，特别天真地觉得自己只需要站在人群里大谈、畅谈自己的抱负和想法，这群人就会屁颠屁颠地跟着你，对你俯首称臣，唯命是从，然后拼命地为你工作，创造属于你们的未来。首先，不要把别人当傻子，靠精神去收买人心的能力，你是没有的，这需要一个庞大的机构，一群自身丧失精神信仰、把你供奉起来的追随者。要不你还真营造不出来那样的气氛。但是，这个精神层面却也不可或缺，必不可少。但是说到实际的问题，还是一个被尊重和利益上的问题。一群员工对史玉柱不离不弃，那肯定是除了精神层面，还有实质上的东西。因为每个人都相信他还能再站起来，跟着这样的老板，还能够发家和致富，艰难只是暂时的。而且，史玉柱这个人，对于什么时期该给员工什么形式的利益是很有一套的。比如在上市之前，就给员工高薪水，因为股份暂时对他们来讲比白纸还要便宜，在那个阶段，需要的是拿在手里的钱去过自己的生活。而在企业准备上市的时候，要适当地按功劳分配期权和原始股，把企业的发展和员工的利益更加紧密地联系在一起。
时下很多人错误地把精神食粮奉为组建成功团队的真理。这当然有些过于理想化了，人活在这个社会上，要进行创造和生产，才能获得继续生存的必需物质，这是最根本的东西。因此，在团队建立之初，绝大多数的团队是一贫如洗的，有钱的话，那就不是创业，而是投资了。
史玉柱在这方面是吃过亏的人，当然他在复出之后，也会很注重管理团队。关键是如何搭起这个台子，这个台子的好坏，直接决定了公司的明天是否还存在。而团队建设中最关键的，史玉柱认为是安排和分配好利益。这点是经得起考验的，毕竟再伟大的理想和远景，都不能当饭吃，这些是需要慢慢建立的东西。要是一开始一帮人义气地聚在一起，就只讨论要做哪几座山头的山寨王的话，这样的绿林好汉一般都是死得最惨和最早的。相反，如果开始的时候，没有那么多的想法，而是把几百号弟兄们的感情维系好，规定好小山头小帮派的利益分配，你的组织才能有机会运转下去。当年的刘邦，就是和老百姓搞了个约法三章，才赢得民心，被拥护登上皇帝宝座的。
2007年9月，史玉柱接受新浪科技采访时曾说：“先把网游这块巩固，把最大能量在这块发挥。游戏最大的不放心在于，不是所有研发人员都像我一样真正注重玩家。哪天他们真正能做到我这样了，我就可以跟脑白金一样放手了。”
时下，很多网络上传播的枪文，枪手的素质都是极其低的，质量就更加没有保障了，经常漏洞百出，令人啼笑皆非。最根本的原因是，现在的新闻的传播太草根性了，在一定程度上已经被半娱乐化了。经常看到的一些游戏评论，都是个人想当然地在那里意淫，有的人甚至连这款游戏怎么进的都不知道，只是从网上找几篇类似的枪文修改一下，就发出去了。盛产就注定了鱼目混珠，混淆视听。
人在成长的各个阶段，对于世界的看法，对于流行元素的把握，对于未来玩家的需求都是不同的，最好的把握应该是这样的：70后的团队开发的游戏只适合80后玩，80后的团队开发的游戏只能做到让90后玩的层次。当然，这是比较宏观的说法，不排除一些四五岁的玩家仍然喜欢玩QQ飞车等。所以，基于这样的自然法则，一个70后的团队，想服务好90后的玩家，显然是不可能的事。人到了某个年龄阶段，就应该做这个年龄阶段人需求的游戏。比如，休闲小游戏的市场是非常广的，即使是现在，国内的网游产量依然满足不了需求。而企业的团队，也将面临着新的血液的融入，面临着未来人才储备的问题。
有两类对员工要求比较严格的老板，一类是对自己要求也近乎苛刻，一类则是只要求别人，从未约束过自己。老板制定了规则，要大家去遵守，那么自己也应该尽量遵守，要不，这在员工眼里只会是剥削他们的手段。天子犯法，应当与庶民同罪，这才能服众，你的惩罚和批评也才会起到作用。
而一个老板体现出来的挑剔，不应该是挑别人生活和工作中个人习惯上的毛病，这样只会增加你在员工心里周扒皮的形象。如果挑剔在工作上，倒是会在公司内部形成一股严谨的工作风气。只有老板带头抓工作上的一丝不苟，下面的人才会自觉地去遵守。
大的企业，一般都有自己的食堂，小的企业，也会和几家临近的公司有指定的食堂。这种现象的产生主要源于城市交通不方便，员工下班之后已经很晚，再去市场买菜做饭的话会比较累，并且要是员工家离公司比较远的话就会很费时间。基于这种情况，很多大型公司都建有自己的食堂，这也是人性化管理的一点。
这方面，做得好的，是国外的一些高科技公司，比如美国的谷歌、微软等。这些公司把办公室设计得跟自己的家一样，公司里面会有水果、饮料等，也有休息室和一定的娱乐室，还有给自己恋人、孩子买小礼物的店。这样的企业文化，能让员工一下子就融入到公司的大家庭里面去，不仅有助于员工之间的感情建立，也有助于形成大家庭的温暖感，从而减轻工作的负重感。
当然，这两年，某些大型企业工厂也频繁被曝为血汗工厂，被指员工的伙食很差，而且工作环境恶劣，相对的服务并没有做到。虽然这些事情的背后的真相到底是什么，我们不会知道，只是，我们都不愿意看见这样的工厂，希望这样的工厂越来越少。为什么那种十分好的办公环境和企业文化，只会出现在那些高科技行业的公司里面，而大多数工厂的伙食还是很一般的？那是源于人才观念和人力成本的差别。
史玉柱以前挖了别人的技术团队，然后《巨人》运营不理想时，他其实已经在思考这是不是他的技术团队流动性太低了的问题了。毕竟网游的制作属于创意产业，这个行业需要的是创新的环境，所以，在目前策划意识短板的大环境下，技术团队的流动性应该能使各网游公司之间的竞争更加激烈，同时也会促进团队制作出更好的游戏产品。
企业之间的人才具有一定的流动性是非常健康的。倒是有些企业，往往几年都一成不变的，当然，像现在百度的技术员工，他离开百度都不知道该去哪里了。有些企业人才不流动也是有原因的。还有些企业则是人才流动过于频繁，更有厉害的是几个经理带着一群员工出去干了，就把老板和他的几个心腹留在公司了。这说明，企业的内部管理，如果措施得当，是能控制在一个非常好的范围内的。
当年史玉柱没有足够人才储备的时候，那是求贤若渴，期待他们打造出一款标志性的游戏来，很显然，史玉柱又一次选对了。在有了标志性的游戏之后，面对游戏市场的诸多问题，史玉柱现在的战略又有新的改变了。所以，这个时候，他需要的是技术人才有一定范围的流动。这样，才能保持新鲜的技术力量，大胆的创新和突破。
巨人和腾讯给人的感觉是不同的，不同在哪里呢？腾讯的马化腾也注重产品的研发，但是，他这个人过于保守，非得外面同类型的产品非常火了，才放手让自己的技术去执行，其实计划应该是早就有了的。但是巨人的史玉柱就不同了，比如免费时间模式，就是在这种模式不够明朗的时候，大张旗鼓地高调推出的。虽然两人都对产品的研发十分关注，但是，前者是真正的问路人，后者是真正的开路人。
史玉柱感觉研发对他个人的依赖很强，这多少有点英雄无奈的感觉。如果你的研发团队对你有依赖，说明两个问题：一是你太强势了，平时就没有给别人足够的发挥空间；二是你的研发团队对于产品的要求太随意，没有你细心。出现这两个问题，作为企业领导，都是挺郁闷的。当然，史玉柱还是积极采取了补救措施，也清楚地意识到，乔布什那种个人主义最终是行不通的。所以，他逐步从管理岗位上撤出来，并且积极培养各个岗位的人才。
案例2·如何进行管理上的过渡
史玉柱的个人魅力的确是大，当年在巨人倒下的时候，那群核心骨干们都还愿意跟着他，陈天桥的游戏团队也愿意为他跳槽，甚至有更多人慕名去投靠他，而我们却很少听到过有关史玉柱核心团队流失的新闻。从中也可以发现，大多数的著名企业，其内部的核心骨干的流动性是非常低的。要不是最近旗下一个游戏团队的流失，巨人公司的高层职位可能比公务员还“铁饭碗”。
但是，这种个人魅力蔓延到团队流动性上面，其实并不适合团队的长期发展，况且在这种走创新路线的技术开发工作，总是待在一个地方，和一群熟悉得不能再熟悉的同事一起协同工作的话，就不会产生较健康的竞争环境了。没有了内部的竞争环境，那么工作就失去了一种和谐的刺激氛围。一群人在一起久了，彼此都熟悉，做起事来就不会那么认真，也多了很多没有必要的人情味了，于是人就会自发地堕落。所以，团队应该如血液一般不断在固定的路线内形成一种有效的流动机制。在自己失去一部分核心骨干的时候，要在之前就做好引进或者提拔培养人才的准备。而且，就拿游戏团队来讲，本身也是在和运营公司一起合作，他们出技术，你帮他们把产品变成商品，把劳动换成回报。而一个团队成功推出了一款产品之后，就会出现一段时间的难产期。
记得很多人是这么来评价选择什么样的职业的：公务员稳定，但是难混出头；经商的话，可以发财，但是也可能一夜之间什么都没有。这也从一个社会现象反映出商场的瞬息万变。金融海啸来的时候，短短几个月的时间，沿海无数企业倒闭破产，以前挥金如土的老板一下子妻离子散，身无分文。因此，无论是做资本生意还是自己开工厂做企业，都应该时刻保持着强烈的危机意识。
所以说，很多人做生意做到一定的程度，就会想要一个比较平稳的生活，毕竟商场如战场，只要你身在江湖，就必须随时提防，神经都是时刻紧绷的。用江湖的话来说，打打杀杀何时是个头。
精神领袖，一直就存在于我们的历史文化中。到了现在，国内的商界里面，最担当得起精神领袖的，恐怕要数马云了。当然，柳传志在联想集团里，和幸运星应该也是等同的，所以在PC行业下滑的时候，他又不得不站出来，四处张罗，主持工作，这其实更像是联想高层为了安抚联想人的心，做的精神抚慰。
公司建立起精神领袖，其实也不是十分好的。对于公司的长远发展来讲，我们可以发现，苹果的股票居然会与乔布斯的身体健康指数相关。真的担心，要是哪天乔布斯宣布要休息的时候，苹果的上上下下，会乱成什么样子。而人总会有精力和体力不足的时候，就现在的乔布斯而言，他已经完全不再适合于苹果的工作状态了。这方面，微软做得好一些。比尔·盖茨的退休，并没有造成公司内部的地震，甚至他还以幽默的方式退出，这说明微软的员工眼里的神不是比尔·盖茨，而是微软这个公司。笔者也希望中国的公司，包括巨人，都不要重蹈苹果的覆辙，不要对公司的某一个人特别地崇拜，也不要过分地树立精神领袖，而应该着重在对企业对公司的崇拜上，对于产品的精神寄托上。
好的领导，要适时地转变自己在公司的位置，适时地散发与收敛自己的影响力。比如马云，前几年，因为阿里巴巴集团的发展需求，他才会那么频繁地出现在镁光灯下，才会接受那么多的采访，从外到内营造出一种个人的精神魅力。而他喊出要做百年老店的口号不久，便开始低调起来。这是一种角色的转变，也是顺应未来阿里巴巴发展的需要。马云知道，自己总有跟不上公司发展步伐的时候，因此，应该尽量减少公司对于自己的依赖，这也是对公司新的管理团队的信任和培养。而在乔布斯的苹果管理团队里，如果失去他，就等于失去核心，甚至会自上而下影响到苹果公司的运作，而这样的管理团队，总是摆脱不了乔布斯的光环的。
当年的巨人最终垮掉，其实不是媒体的原因，也不是外围的诸多环境因素，其实最终还是史玉柱和他的高管们把巨人给折腾死了。我们可以看看，当年的巨人产品跨度十分大，连口红都在做，可想而知，巨人应该改名，改成超人比较恰当，这样才能客观反映当年的巨人的多元化是何等的轰轰烈烈。不过，要换成任何一个人到当年史玉柱那个位置，谁都会犯错误，毕竟成功得太容易了，似乎全国的钞票都等着你去收似的。而且，当年高管们中的一大部分也都跟着史玉柱一起发疯了，谁也管不了。
最好的管理就是一套在不断完善的管理机制，人人都按照这样的要求和模式去工作，犯了什么样的错，会受到什么样的惩罚，做了什么样的事，可以受到褒奖，等等。不要觉得这是件多么烦琐的事，你要是能细心去做好这些东西，你的工作一定是井然有序地运转的，少了你一样可以运作。
时下，一些草莽出身的企业家们，碍于在越来越高级的交际场合里谈学位的尴尬，因此，花钱弄个MBA装点门面，已经逐渐成了一种企业家圈子的时尚。
现在很多高校都设有MBA班，于是，现在的MBA和本科文凭一样遍地开花。而用来用去，还是那些所谓的华尔街经典案例。借鉴本身是一件好的事情，可是，国内的大部分所谓的精英却是十足的崇洋媚外，国内的所有的管理模式都是落后的，国外的什么都是好的，连失败都要奉为经典。这明显有些本末倒置了，本来你就是去学习的，不是去被洗脑的。而且，国外的资本环境和国内还是有很多不同之处，完全的照搬只会让你的公司水土不服。
前不久，步步高连锁超市来了个大手笔，请了一群外国人来做它的军师，据说是什么样的人才都有，一个非常有阵势的团队。难道中国人里面就没有高级人才了？这其实是企业领导的一种错误思想，总认为别人的东西是好的，自己的东西是不好的，其源自于内心的一种不自信以及胆怯。中国的企业家都不妨去读读写曾国藩的书，仔细学学用人之道。
外国人并不容易了解中国市场，两种先天迥异的文化，加上国内独特的国情，使得外国人来中国管理中国企业更像是作秀、吸金。其实管理的本质也就是让公司有效地运转，保证资金链的健康，不需要那么多文凭，也没那么多理论可以去琢磨。
微软一直在中国的市场上游离，连搞个黑屏也是那么小心翼翼，最后还要正面做解释，谷歌不是也黯然地走了吗？
一个企业，制度是非常关键的，而且这个制度的完善是与企业的成长挂钩的。并且，制度是死的，人是活的。你无法做到百分之百的用死的制度去管理活的人。不是常说管理无情人有情吗？何况管理的执行者还是人呢。说白了，这也只是一个游戏规则而已。
而且人都是聪明的，制定的规则也是有人情味在里面的，所以，就会有人把制度当儿戏，企图操作和驾驭制度。这对公司来说，危害是相当大的，这样的风气一旦形成，那么公司的未来接班人就会身陷其中，可想而知，公司的未来会是什么样的。任何组织形态都会存在利益斗争，这种利益斗争就会逐渐把制度给弱化掉。当然，制度不是摆设，重要的是企业文化的建设，它会直接影响到每个公司员工的企业情感，也会在公司内部形成一种良好的文化风气。
公司培养管理团队，也应该着手于企业文化的养成，只有你的未来的管理团队是在这样的风气中成长出来的，那么你的企业交给他们做的话，你才能放一半的心。为什么说放一半的心呢？毕竟管理团队未来还需要去面对一些公司可能从未遇到过的问题，也可能会失败，会遭受挫折。这也就要看这个团队是否有毅力了。
很多大公司里面，钩心斗角的事情很多，好像企业的内部斗争都是与企业的规模成正比的。往往公司越大，人与人之间的信任就越难建立起来。毕竟人太多了，部门也多，主管也多，中间的派系又直接与个人利益挂钩，所以，问题就多了起来，公司的管理也就变得复杂起来。
史玉柱也多次在各种场合承认巨人发展规模大了，内部的管理就有些腐败。对此，他也有些无奈。这并非仅仅是史玉柱的问题，应该也是中国绝大部分企业领导的问题，那就是如何在功成名就之后管理企业。因为中国是很讲人情世故的，舆论也是向着人情方向的。
当然史玉柱这一代是无法去对公司的功臣们进行大刀阔斧的改革的，他之所以逐渐淡出管理层，除了战略资本操盘层面上的需求之外，复杂的内部管理可能也是史玉柱淡出的原因之一。当自己无法突破内心，去做一些自己不愿意做的事情的时候，把权力分配给那些积极的高层们，让他们通过他们自己的派系的力量去解决这些问题，应该说是一个高招了。
史玉柱和他现在的管理团队之间是有感情的，毕竟他们一起经历的东西实在太多了。据说，史玉柱在这些管理团队面前哭过两次：一次是和老婆离婚，一次是得力干将出车祸。这足以说明，在史玉柱心里，这些跟着他风里来雨里去的团队，是多年的朋友，是有感情基础的。所以，这样的团队，和史玉柱之间的默契是足够的，史玉柱也会放心把公司交给他们来打理。这种信任是建立在一起经历过很多东西上的，同时，也是建立在长期一起工作达成的合作默契之上的。
而史玉柱现在做的只是逐步地放权，慢慢地引导和给予现在的管理团队更广阔的发挥空间。史玉柱现在的角色更像一个幕后的操盘手，一个穿针引线的资本高手。企业到了这个关键时刻，也要求他上升到资本战略的层次，而人的精力毕竟是有限的，所以，从某种意义上来讲，史玉柱的放权也是巨人这个阶段需要的。我们可以注意到，去做网游的时候，史玉柱是带着部分保健品业务的管理团队过去的。而且史玉柱也说过，尽量不搞空降部队，除非是资本层面上的需求。当然，这也反映了史玉柱对于自己部下的自信，他自信他们能做好这些东西。
很多东西，都是公司元老们通过多年的公司发展和调整最后沉淀下来的，没有什么过多的考量，就是这么做，能够产生最好的效果，于是渐渐这样做就成了潜移默化的公司经验或者规范。这对于未来的管理上的接班人，有好的一面，也有不好的一面。好的一面是，那些仍然适应社会发展和市场变化的，是给他们节省了很多精力以及减少和避免掉了一些失误。而那些不适应社会发展和市场变化的，就好比一只巨大的拦路虎，一颗随时都有可能被引爆的炸弹。毕竟，要是摒弃掉以前的经验，而当新的尝试出现失误的时候，新的管理团队是没有可能继续组织工作的，下面的员工和中层干部会认为这都是革新的错。而不去解决这个问题的话，公司的员工就会认为新的管理团队没有作用，只会照搬以前老掉牙的东西，没有创新能力和突破意识。
这些问题，主要还是体现在资金的分配使用上。如何花钱，如何把该花的钱，合理地分配花掉，取得最高的回报，这就是未来的管理团队需要面临的挑战。笔者建议，带着辩证的观点去看待以前沉淀下来的一些潜规则，要有去尝试去改变的勇气，但是，最重要的还是要以最小的损失作为一切革新的基础。不能最大限度控制损失，那么，最好是把这些东西分开来处理，打破陈规应该是一个循序渐进的过程，急不得，当然也不能太慢。
现在的很多企业都比较急功近利，这主要表现在内部的文化上。管理团队几乎不承担这样的责任了，都外包给了培训机构。稍微明点事的人，基本是反感那种接近传销的培训的，还要做一些脑残的小游戏，结束的时候都要一起拉着手跟着唱“感恩的心”。不知道这样的培训对于企业的管理以及企业文化的沉淀有什么好处，如果管理都可以这样来进行的话，那老板还做什么公司，什么都外包好了。
一个企业，它的很多规则都是适合这个企业的特殊情况的，是经历过很多事情最后一起沉淀下来的，这样的规则才适合自己的企业。所以，做企业，绝非一朝一夕之功，这需要很长一段时间，而作为企业的管理团队，需要去做的事情是非常多的，身上的担子也是相对比较重的。也就是说，培养人才和塑造企业文化，应该是有一个过程的，并不是完全可以通过一些所谓的职业培训就可以达到企业文化要求的。像史玉柱这样的，是宁可增加管理成本，降低工作效率，也要逐渐建立起属于自己企业的文化和规则，培养属于自己企业的人才和管理团队的。这样的企业，不会是华而不实的，反而是安全的。
就史玉柱培养接班人的智慧启示，总结如下：
1.有计划地放权。作为老板，要适时地集权和放权，对于影响力，也应适时地控制和发散。如果自己要转型，就要趁早收住影响力，特别是在企业内部，要塑造和培养新的英雄，给他们一片足够大的天。放权应该是一个表面上简单，实际上复杂的管理工程，因为这涉及公司上上下下，里里外外。搞得不好，就会使企业内部产生没有必要的矛盾。而交接班的过程中，要适当地对企业有所保护，要准备好这方面的必要措施。因为，企业在交接班的时候，一般也是自身最脆弱的时候，因此，要在这个时候，做好危机处理的预案。
2.和团队多交流。史玉柱曾经讲过，他很少或者基本不出去应酬，要喝酒，也是跟自己的部下喝。这种个人习惯，无形中会让那些部下很感动，觉得自己在老板的心里很重要，觉得老板很关心他们。要和团队达到一定的默契，要让团队的人对你死心塌地。首先，你必须对他们说到做到，而且要经常站在他们的角度去思考问题，多给他们机会。要不厌其烦地去和他们沟通，沟通是建立彼此信任的基础，坚持下去，你的团队就会团结在一起的。一个好的团队是需要花时间来融合的，所以，不要怕浪费时间，这样的付出是值得的。一旦彼此的信任建立起来了，并且达成了一定的默契，那么，你的事业就会顺风顺水、高歌猛进了。
3.团队主要靠自己培养。论如何培养团队这个议题实在太大，每个行业每个企业都各不相同，各种培养方式都是有出入的。但是，最核心和本质的东西是不变的，比如尊重、利益分配、精神支持等。但是，历史告诉我们，除了必要的时刻，如上市、并购等，需要阶段性地引进财务高手外，一般情况下，公司的业务和基本经营还是自己培养出来的人干得实在。只有自己培养出来的人，才了解和熟悉企业的各种文化，不存在融合不融合的问题；而且，自己培养起来的员工，能与企业的发展形成一种共同成长的互通感，也就是默契。
