只有创新，才能使企业具有与众不同的市场竞争力。虽然模仿能使企业迅速缩短同竞争对手的差距，如日本在战后通过大量购买国外技术专利等无形资本，模仿欧美的先进技术，在很短的时间内使无形资本数量和质量获得大幅提升。但是，企业在模仿阶段还不真正具有创造无形资本的核心能力，因为简单的模仿发样企业的独有专长，必须在模仿的基础上，通过吸收、消化、综合、创新，才能使企业创造无形资本的能力发生质的改变。本田摩托车技术是在综合世界上500多种摩托车技术，创新出独一无二的发动机技术专长后，才真正拥有了持续的竞争力。这里所说的企业创新远不止是技术的创新，还包括组织的创新、管理的创新等，这些创新是企业无形资本再造的前提。
一、企业技术创新与无形资本再造
技术创新是指一种新思想和非连续性的技术活动，经过一段时间后，发展到实际和成功应用的程序。经济合作与发展组织在《技术创新统计手册》中将技术创新界定为：“技术创新包括新产品和新工艺，以及产品和工艺的显著的技术变化。如果在市场上实现创新（产品创新）或者在生产工艺中应用了创新，那么就说创新完成了。因此，创新包括了科学、技术、组织、金融和商业的一系列活动。”正像美籍奥地利经济学家熊彼特在1912年发表的《经济发展理论》中所说的，“创新就是生产函数的变动，而这种函数是不能分解为小的步骤的”。
技术创新是企业能力的最直接体现。由于技术创新能够提供市场所需要的新产品，这种新产品因其所具有的新功能、新特点而高于以往商品的市场价值，因此，企业无不重视技术创新。技术创新体现了更多的知识含量，是人类更复杂的劳动，因而其机制也更大。创新不但推动了经济发展和人类社会的进步，而且直接受益消费者。新技术、新工艺促使生产方法改进从而使产品物美价廉，能够吸引更多的消费者。
企业的技术创新是与创新资产紧密联系的。这些创新资产可分为四类：一是科学研究资产。它涉及先于竞争的基础研究和向工艺开发及新产品应用提供直接投入要素的应用性或产业性研究。二是工艺创新资产。它包括“硬件”工艺创新能力、设计开发生产体系更“系统”的能力，以及工厂布局、质量控制和后勤保障。三是产品创新应用资产。它是产品开发中需要的资源和能力，如产品加工制造、工具开发、软件开发。这种资产还可区分为技术应用类和功能应用类，前者处理纯技术问题以便减少对工程技术和经济认识不足产生的技术不确定性，后者直接指向使用者层面的功能不确定性。四是美学设计资产。大多数情况下，它被划分为产品营销的组成部分，但实际上美学设计应为一个独立性资产并同产品有着密切的物质联系。这使它成为产品的技术和功能与营销之间的桥梁。另外，创新资产的动力有再生性动力和开拓性动力之分。再生性创新主要用于通过新的或改进的产品或工艺来保护或提高企业已有的创新才能，并产生增殖性创新。它具有强烈的路径依赖性。而开拓性创新不仅可以产生突破性创新，而且可以为企业形成新的创新资产铺平道路。有时，突破性创新还可以作为形成新才能的“附带效应”涌现出来。
技术创新的源泉是什么？美国著名管理学大师德鲁克认为，系统的创新在于对各种变化进行有目的的跟踪分析，即对创新机会的7个来源进行监测。这7个来源是：一是意外事件。包括意料之外的成功、意料之外的失败、意料之外的外部事件等。二是不一致性。指各种经济现实情况之间的不一致性，实际情况与人们对它的假设之间不一致性，企业的努力与顾客的价值和期望之间的不一致性，某个过程的节奏或逻辑的内部不一致性等。三是过程的需要。成功的创新包括五个基本要求：一个独立完整的过程、一个清楚的关于目标的定义、“薄弱”环节剖析、明确解决问题办法的具体要求、具有高度的可接受性。四是工业和市场结构的变化。五是人口结构变化。如人口数量、年龄结构、就业、受教育及收入等方面的变化等。六是观念的变化。如感受、情绪和理解上的变化。七是新知识。包括科技知识、社会知识等一切新知识。技术创新的机会大量存在，企业在技术创新中应有目的、有针对性、有组织地寻找机会，确认机会，利用机会。
技术创新是一个艰难、复杂的过程，也是提升企业能力，实现无形资本再造的过程，尤其是核心无形资本，如专利、专有技术的再造。每实现一项技术创新，企业无形资本的总量和质量就会发生改变，企业就会向前迈进一步。从日本企业迅速成长的过程我们可以清楚地看到技术创新的重要性。日本企业家非常重视技术专利和专有技术等，因此也就非常重视学习和技术创新，他们不少人就是技术能手或发明家。在技术创新和专利、专有技术的再造过程中，许多企业的竞争力得到迅速提高，形成了自己的核心竞争力，像佳能、松下、索尼、本田、丰田、夏普等已经成为著名的跨国公司，这其中技术创新和无形资本再造的贡献功不可没。
创新是生产要素的重新组合，是无形资本的再造，其最终目的是通过核心无形资本的扩张来提高经济效益和产品的竞争力。无形资本必须面向市场，否则就是无效率的无形资本。无形资本的生产需要技术创新来加以保证，二者相辅相成。对于企业来说，通过技术创新增加无形资本的数量和提高企业的无形资本的质量，是培育企业核心能力，增强企业竞争力的关键。一旦技术创新有了重要突破，形成企业的核心无形资本，就会出现加速效应。企业在竞争中连连得手，利润倍增，从而能够获得超常发展。
二、组织创新与无形资本再造
一定的组织形式会对企业能力和企业运行效率产生决定性影响，因此，任何管理学家无不重视企业组织的研究。从第一次工业革命以来，产业组织结构演变给我们以深刻启示：一是企业组织模式是随着生产力发展而发展的；二是不同组织模式的灵活性使企业效率不同；三是不同的组织模式具有不同的核心能力；四是环境对组织模式产生重要影响。在第一次工业革命以前，英国工业主宰了整个世界，其企业竞争优势依赖于扁平式组织和高度熟练的技术工人。然而，随着生产技术的进步，由于未能适时变革组织以利用大批量生产的优势，英国工业企业内部失去竞争优势，代之而起的是美国企业。以美国企业的组织结构变革为先导，职能经理制建立起来了，随着科学管理的引入，企业内部作业任务走向了标准化。这种组织结构使一般管理职能化，使职能化管理成为企业的组成部分，而且把技术的必要性置于作业层次。后来，日本企业同样引入新的组织原则，强调组织的灵活性和在组织所有层次上的技术创新，美国工业的领先地位让位于日本。可见，企业组织形式必须随着工业发展形势、任务和环境变化作相应的变革。最初英国的组织形式具有有限的生产力，工业的扩张被视为由所有者的管理能力而定，按照学徒方式培训新技术工人所需要的时间而定。美国大批量生产的组织方式，尽管灵活性差，但是用于根据纵向或横向的工作专门化进行仿效。在组织体制本身易于仿效的同时，企业扩张最大的限制是职业化专家的有效性。由于日本企业的组织方式在保护企业成本竞争优势的同时提高了作业中心的工作质量，这种组织在拥有较高生产力的同时显出典型的灵活性特征。
组织创新是增强企业核心能力，实现无形资本再造的关键环节，没有它，甚至连技术创新都不能很好实现。组织创新应遵循组织结构适应于战略的原则，并从三个方面着手：一是要突破传统层层分级职能制的束缚，构建灵活、高效、扁平式的新型企业组织。这种企业组织是以加快信息传递为基础的，一方面组织适应信息沟通的需要；另一方面，利用信息技术发展大幅精简企业中间管理层。二是以人为中心，以流程为中心，实行分权化。“以人为中心”就是通过改变组织成员的态度和人际工作关系来达到改进组织绩效的目的；“以流程为中心”就是将“过程”作为构件来构建组织，即把过去的专业职能部门转变为以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，这种组织称为“过程组织”；“分权化”是针对“集权化”而言的，它有利于分散决策，提高决策效率。同时，它要求变革和精简机构，加宽管理幅度。三是加强团队建设。核心团队由企业核心部门的人员组成，直接面向顾客，资产专用性较强，因而体现出较高的组织效率。企业可根据自己的特点，分别围绕研究与开发、生产和营销来组建核心团队。四是内部行为市场化。将市场交易原则引入企业内部，在各生产部门、辅助生产部门、R＆D部门、营销部门、后勤服务部门和信息部门等之间实行独立核算，以开展有偿交易。这种市场化的企业内部组织不但使组织结构扁平化，而且显著提高了经营效率。正如德鲁克所注意到的，企业内部的竞争比企业外部更加激烈。内部组织的市场化能从根本上克服科层组织的官僚主义，消除各部门间“混吃大锅饭”的现象，能激发出组织的活力与创造力。特别是对承担技术创新的团队来说，更便于发挥其积极作用。由此可见，以扁平化为重要特征的组织创新，不但是改进企业效率的关键，而且是提高企业核心能力，实现无形资本再造的基础。
三、管理创新与无形资本再造
管理是人类分工的产物，也是现代企业生产经营活动的核心。管理需要不断创新，只有创新，才能进一步提高管理效率，提高企业效率和效益，提高企业核心能力，为无形资本再造创造前提条件。企业管理创新是一项复杂的系统工程。从系统的观点来看，企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化，利用新思维、新技术、新方法、新机制，创造一种新的更有效的资源组合范式，以适应和创造市场，促进企业管理系统综合效益的不断提高，达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。企业管理创新应能涵盖市场经济要求充实的新的管理层面和内容。这不仅体现在对科学管理的继承和完善上需要更新岗位设计和重组工作流程，更体现在对经营观念、经营战略、管理规范、管理方法和管理技术以及企业文化整合上进行的系统性调整。企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下七个方面的内容。
（一）管理理念创新
从国际环境看，自20世纪90年代以来，世界企业开始掀起新一轮的管理变革浪潮，新的经营理念和管理学说应运而生。从国内环境看，经济体制尚处于转轨期，政企分开的制度环境正在建设过程中，企业制度双轨制并存并呈胶着状态，传统的管理思维和方式方法还在顽强地发生作用。但从现代企业制度要求的管理科学的高度看，必须摒弃越来越不适宜的经营管理思想，完成以下转变：管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量；管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理，从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理；管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范；管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性，对外增强持续不断的适应性；管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。凡此种种都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革命性转变。管理理念的创新重在用新的策划、新的技巧、新的形式打破陈旧平衡，敢于标新立异，贵在围绕社会效益、眼前利益和长远利益，形成管理特色。
（二）战略创新
经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。在早期的企业管理中没有经营战略，它是经济市场化进程中的必然产物。战略管理应该是企业的自主行为，在传统的计划经济体制下，企业不是独立的经济主体，故没有自己的经营战略和战略管理。现代企业制度的建立要求填补这个空白。经营战略是一种以变革为实质的概念。国有企业要想在激烈变化、严峻挑战的环境中求得生存与发展，就必须通过不断革新来创造性地经营企业。也就是要通过实施具有创新实质的经营战略，使企业实现内部和谐运作与外部持续适应的双重目标。经营战略创新所要解决的本质问题：①应该创新什么？②应该向什么方向创新？③应该创新到什么程度？④如何实现这些创新？国有企业经营战略大体可分为三个层次：总体战略、经营单位战略和职能部门战略。国有企业的管理者应树立“战略随着环境走，能力跟着战略行”的观念，采取战略分析、战略制定、战略选择、战略实施等步骤，通过采用SWOT法（这里S是指企业内部的优势，W是指企业内部劣势，O是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁）对企业经营收益、风险、利润相关者的反应、市场前景等作出评价，并领导、组织、管理好经营战略创新的过程。
（三）制度创新
有了良好的组织结构，还需要有科学的规章、严密的程序做保障。目前还有相当一部分国有企业管理职责设计比较粗糙，管理环节之间缺乏明确的程序，规章制度常常停留在纸面上，职工民主管理往往流于形式，决策随意、制度不严、无章可循、有章不循，违章不究的现象时有发生。在建立现代企业制度过程中，既需要对基础管理进行补课，又需要根据经营战略，对管理规范和业务流程进行调整和动态更新，使企业在采购、研发、生产、销售、财务以及后勤保障等各个环节都建立起合理的规范和工作流程，把创新渗透到各个环节，作为经常性的主要管理职责，以适应市场竞争的要求。要积极借鉴国外企业现代管理规范，探索和形成一整套有中国特色的现代企业科学管理制度。从目前看，需以ISO系列质量保证体系建立为契机，创新管理规范。
（四）管理技术与方法创新
企业是一个复杂的非线性的大系统，在企业内流动着劳务流、资金流、物流、信息流、能量流等资源。要提高竞争能力必须使所有资源处于一种科学、合理并且先进的管理模式下运行，这种模式实质就是以市场需求为导向、以系统观念工程为指导、以现代管理技术和方法为支撑的综合的、系统集成的、整体优化的管理系统。现代科学技术的发展，为加强企业管理提供了全新的条件。要重视和广泛采用现代管理技术、方法和手段来加强管理，把在建设国有企业的长期实践中创造的行之有效的企业管理方法与国外企业的先进管理方法结合起来，逐渐扬弃并改变以前的管理方法，从市场预测、成本分析、产品设计、生产准备、库存物流、加工制造、产品销售到售后服务全过程探索新的管理方式方法。信息产业的兴起和市场的国际化发展，从根本上动摇了20世纪的管理技术，有关生产的新概念、新方法层出不穷。工业发达国家已经进入了以广泛应用计算机辅助管理和精益生产为代表的现代管理阶段，而我国大多数国有企业尚处于经验管理阶段，所以，当务之急是应用计算机技术进行管理，实现企业管理的信息化。
（五）企业文化创新
经济竞争的最高层次是文化竞争。放在社会的大背景中，企业文化的改革和完善是社会整体改革的前奏和量化积累。就企业本身而言，企业文化是以企业家精神为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象，是在长期生产经营过程中形成的并为全体员工遵守和奉行的价值观念、行为准则和审美理念的集合反映。中国大部分国有企业有形资产已初具规模，企业文化建设面临一场革命。明智的企业家应将视野扩展到文化领域，将企业文化作为经济运行的深层背景和操作方式，努力将文化效益转化为经济效益。中国的国有企业与外国企业有很大不同，它们脱胎于政府机构的行政附属物，承担着许多社会功能，是一个特殊的小社会。随着国有企业改革的逐步深入，“企业办社会”的功能是必须剥离出来的，但是这种剥离需要有一个过程。现在虽然国有企业已经开始建立现代企业制度，但是原有的浓厚的行政色彩却并未因此而消失，在计划经济体制条件下形成的特殊的文化氛围以及人际关系仍在起作用，尽管它们有不合理之处，但是在构建新型企业文化时，必须充分考虑这种特殊情况。文化具有传承性，由旧文化转型为新文化，一方面，必须重新整合赋予旧的企业文化以新的内涵另一方面，必须紧紧盯住世界企业文化创新的趋势。对我国国有企业来说，企业文化创新的关键是把东方儒家文化的精华与西方现代管理科学有机地融合起来，创立符合国有企业实际的具有中国特色的新型企业文化。
（六）管理模式创新
管理模式是管理内容、管理方法、管理手段和形式的有机统一。在市场经济下，企业管理创新的模式有两种：一是以改进产品和服务为主的市场适应模式；另一种是以创造产品和服务为主的市场创造模式。发达国家常采用市场创造模式，而我国的企业应采用市场适应模式。这主要是因为，我国的企业仍处在一个经济转轨变型的时期，企业的经营仍在向市场经营型转变，企业的技术开发和创新能力还较差。所以，我国企业的管理模式创新应围绕如何适应市场来调整管理内容、管理方法、管理手段和形式，并使它们有机地结合起来。
（七）人力资源管理创新
人力资源是企业中唯一不断增值的资源，必须加强开发和管理。目前的人力资源管理往往侧重于人员招聘、员工合同管理、考勤与绩效评估、薪酬与培训等与公司内部有关的事项，忽略了人自身价值的实现和对市场与顾客的关注。人力资源管理创新应做好以下工作：应该使其成为企业最核心的部门；企业应设立人力资源总监；组建一个学习型组织；使员工得到公平合理的报酬；使员工得到自我发展的机会和自愿献身的职业。
通过管理创新能显著提高企业管理水平和市场竞争力。最典型的例子就是海尔集团的OEC管理新模式。所谓OEC是英文Overall Every Control and Clear的缩写，意为“全方位地对每天、每人、每事进行清理控制”。在质量管理过程中，按照OEC管理法，必须做到“日事日毕，日清日高”，即“今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。”OEC管理的一个重要内容是事事、物物都有人管，并有人监督检查管注的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出疏漏。OEC管理方法的核心就是将过去对结果的管理转为对瞬时状态的控制，达到精细化，零缺陷。OEC管理的高目标是实现自主管理，增强每个职工的责任感，提升整个企业的凝聚力。当国家轻工业局一位负责同志参观海尔公司，看到员工们用自己发明的“看板”使设备发挥出巨大效益时，十分动情地说：“很多企业能把先进的设备利用好就不错了，而海尔却通过有效的管理使设备利用率提高，创造了额外价值，这是海尔管理创新的竞争优势体现。”
通过管理创新，明确企业发展战略和未来方向，形成对无形资本再造有力的文化氛围和人力资源储备，以高效率的管理保证无形资本再造的成功进行。因此，管理创新是无形资本再造的前提。同时，技术创新造就的专利、专有技术和著作权等核心无形资本可以通过管理创新，以法律的形式加强保护，并在经营中加以良好的应用；通过管理创新，还可以在核心无形资本的基础上，衍生出商标、商誉和特许经营权等无形资本，壮大企业无形资本，为无形资本再造创造更良好的条件，实现无形资本再造的战略目标。
