〈原典〉
勇于敢则杀，勇于不敢则活。此两者，或利或害。天之所恶，孰知其故？是以圣人犹难之。天之道，不争而善胜，不言而善应，不召而自来，纟单然而善谋。天网恢恢，疏而不失。
——第七十三章
〈释义〉
人勇于敢干则死，勇于不敢干则活。这两样，一个是有利，一个是有害。敢干是天道所厌恶的，谁知道它的缘故？所以就算是圣人也会感到迷惑。天之道，不经斗争而善于胜利，不用说话而善于反应，不需召唤而自己到来，慢吞吞地而善于谋划。天的网很广大，也很稀疏，却不曾有什么漏失。
商学讲义
一般来说，引起市场不稳定问题的原因就在于市场形势的最终结果与竞争者们对这一结果的期望大不相同。在这种情况下，许多企业会采取欺骗的行为来掩盖自己的真实目的，并最终导致恶性竞争的爆发。在这种情况下，解决问题的一种重要方法是寻找共识。共识之所以能够避免引发战争，是因为竞争者具有互相都达到某种稳定结果的愿望，大家都知道，如果引发战争，大家就会一起受损。这样，如果采取了一些方法，使得大家有了共识，就可以避免困难的、不稳定的和敌对的经营活动。共识的表现有多种形式，如合理的价格、按一定比例定价的法则、基于地理或顾客的大概市场份额分配等。共识理论即是竞争调整最终落到一点上，而当大部分的企业都意识到这一点时，大家都会有利可图。
对于一个企业来说，如果采取了一定的经营活动，而且这种经营活动可能造成同行业竞争，那企业就要采取一定的措施与大家形成一定的共识，而共识必须表达三方面的含义。第一，企业应尽早找到能让大家都基本接受的共识，共识形成得越早，为防止竞争者施行种种计谋所用的成本就越小。第二，尽量简化价格等决策，共识也会比较容易形成。这要涉及多种方法，例如，建立产品或标准等级，取代复杂多样的产品序列。第三，因为达成共识对大家都有好处，所以所有的企业都愿意找到某种方式以使共识最易出现。
企业教案
企业采取的风险性最小的经营活动必须让整个行业的企业都能达成共识，共同采取经营活动，共同获得高于目前所能得到的利益。
1950年初，泰麦克斯（Timex）公司准备入侵钟表市场。该公司的进入战略是制造一种价格非常低的手表（无宝石轴承），其价格是如此低廉，以致花钱修理都变得很不值得。这种手表的销售渠道也很特别，它通过杂货店等过去从不销售钟表的渠道进行销售，而不是通过珠宝店。当时，瑞士统治着世界钟表市场，瑞士表向来是以其高质高价、作为精密仪器通过珠宝店进行销售的。
20世纪50年代初期，瑞士工业增长很快，而泰麦克斯表与瑞士表差异又非常大，所以瑞士钟表业根本就没感到泰麦克斯表对其是一种威胁。的确，这种表没有威胁到瑞士人的高质量形象，没有威胁到瑞士表在珠宝业的地位，也没有威胁到瑞士在高质高价表中的领先地位。泰麦克斯最初可能仅仅创造了低档要求，而没有影响瑞士钟表业的销售。另外，当时瑞士表正处于增长时期，泰麦克斯一开始根本没威胁到瑞士钟表业的销售情况。结果，在瑞士钟表业不以为然的情况下，泰麦克斯表悄悄占据了一片市场。
任何一种产品都会经历一个由产生、繁荣，再到衰落的过程。这是一个发展链条，谁能在这个链条上超前于其他对手就能获胜。当一种产品处于繁荣期时，必定会有众多商家加入竞争行列。此时作为企业家应该具备前瞻性眼光，走出重围，开辟其他领域，主动实行经营战略的转移。
20世纪60年代，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电脑机。对这项决定的发表，世人都感到震惊。松下已花费了5年时间去研究开发，投入了10亿多元巨额研究费用，眼看着就要进入最后阶段，却突然全盘放弃。松下通信工业公司的经营也很顺利，不可能会发生财政上的困难，所以这个决定令许多人费解。
松下幸之助之所以会这样断然地做出决定是有其考虑的。他认为当时公司用的大型电脑的市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下通信工业公司产生不利影响，到那时再退，就为时已晚了，不如趁现在一切都尚可撤退，赶紧一“走”为好。
事实上，像西门子、RCA这种世界性的公司都陆续放弃了大型电脑的生产，广大的美国市场几乎全被IBM独占。像美国这样的大市场，有一个强而有力的公司独占就绰绰有余了，更何况在日本这样一个小市场。
富士通、日立电器等7个公司都急着抢滩，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下了整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会赢，也许就此消退下去。松下衡量得失后，终于决定撤退。
交战时进行撤退是最难的，如果无法勇敢地撤退，或许就会受到致命的打击。松下勇敢地实行一般人都无法理解的撤退，将“走为上策”之计如此运用，足以见其眼光高人一等，不愧为日本商界首屈一指的人物。
商场如战场，企业经营也是如此。松下幸之助毅然放弃了大型电子计算机的生产，主要是他预见到了将来激烈的市场竞争。与其全力以赴同竞争对手拼个你死我活，不如避开对手的竞争锋芒，开拓其他无人竞争或竞争不太激烈的领域。同强手竞争不是鱼死就是网破，即使侥幸取胜，也会落得个元气大伤的下场。松下幸之助的聪明之处就在于此。
