〈原典〉
人之生也柔弱，其死也坚强。草木之生也柔脆，其死也枯槁。故坚强者死之徒，柔弱者生之徒。是以兵强则灭，木强则折。强大处下，柔弱处上。
——第七十六章
〈释义〉
人们活着的时候则筋肉柔弱，死了则筋肉坚硬。万物草木生则柔脆，死则枯槁。所以坚强是走向死亡的道路，柔弱是走向生存的道路。因此，自以为兵力坚强则不能战胜，树木坚强则将被砍伐，不能久存；以强大自居的人，最后要处在下面，以柔弱自居的人最后要处在上面。
商学讲义
许多企业总是这样，对待竞争对手总是抱着“冷酷打击、坚决消灭”的态度，认为将对手赶尽杀绝是天经地义的事。然而，这种观念也正是使市场无法步入健康期、企业无法强力发展的最大障碍。
在今天的世界里，有特色、高质量、低成本的产品在世界各地随处可见，成本领先、差别化与专一化战略风光已不如当年，不再成为有效的竞争战略。
有的企业与供应商超越传统的组织界限，根据共同的利益，进一步优化和调整彼此公司内部的功能和活动流程；有的企业要让顾客和供应商至少实现他们的底线利润目标，使其免于与竞争者打交道，保持其对企业的忠诚；有的企业一改过去对各种信息、资料保密的原则，除关键的核心技术及信息之外，向顾客和供应商开诚布公，以使大家能为共同的利益和目标出谋划策，竭心尽力；有的企业在和谐的合作关系中，努力挖掘在双方组织界面上提高生产率的来源。
于是，一批有前瞻眼光的企业家基于对传统的企业与顾客、企业与供应商之间的交易关系以及双方在交易关系条件下建立的合作的无效率的不满，提出以合作求竞争。共同将利益蛋糕做得更大，从而使双方都受益的战略思路，并积极将这一思路付诸实施。
企业教案
在中国胶卷市场的“三国演义”中，乐凯深知：只有通过“联纵”，求技术、求资金，乐凯才能走得更远、更好。合资摆在了乐凯的面前。
最终柯达称霸的强劲阵势使乐凯和富士均意识到双方合作的必要，于是双方坐到了谈判桌前。历经曲折，2001年2月22日，双方终于立场接近。所以，乐凯与富士合资就成为了人们关注的焦点。2001年6月20日下午，在一个相对隐秘、低调的媒体交流会上，富士胶片代表意味深长地做了以下讲话：“今年3月份关于富士、乐凯合资胶片公司一事引起了媒体的关注，我们不否认在接触，现在也还没有结果。到了可以发表的时候，富士合资公司也许就会增加一家。”
同样是竞争对手，在20世纪70年代的美国新闻界，《华盛顿邮报》（简称《邮报》）和《华盛顿明星新闻报》（简称《新闻报》）是一对竞争最激烈的死对头。
1927年，水门事件最初被《邮报》披露。为了以示惩罚和恐吓，总统尼克松表示只接受《新闻报》独家采访，而把《邮报》记者赶出了白宫。
就在这时，《新闻报》却发表了一个大大出乎白宫意料之外的讨论：它不会作为白宫泄愤的工具来反对自己的竞争者，如果《邮报》记者不能进入白宫，他们也将停止采访该机构。
这样的事情或许在20年前会让人感到万分惊异，而在20年后，应该是让人悠然神往的。类似的故事还有很多，它们大多发生在两个对立的商业巨头之间。
可口可乐与百事可乐对峙的几十年光阴都使对方获得了巨大的效益。
在百事可乐最初的70年里，它一直是一种地方性的饮料品牌。直到20世纪初，它找准了一个对手——老牌的可口可乐，并相应制定出“年轻一代”的品牌策略。一个新的时代开始了。
于是这对伟大的对手从彼此的身上寻找到了灵感和冲动，并造就了一场伟大的竞争。正如后来的经济学家所评论的：“百事可乐最大的成功是找到了一个成功的对手。”
可口可乐也表示：“正是由于有了一个强劲的对手，才使得我们更加兴旺，如果没有这样的一个对手，我们也会创造一个出来。”
新的战略思路的尝试取得了令人振奋的结果：对于那些能够超越传统组织界限概念的企业，合作竞争的伙伴关系给了他们优厚的奖赏；作为顾客的企业可以将产品以更快、更便宜的价格销售出去；作为供应商的企业在获得长期合约的同时，也能以更便捷的渠道、更优惠的价格和更优先的地位提供具有竞争力的产品给顾客。当结为合作竞争伙伴关系的企业能够持续地追求产品和服务的更多的新价值时，作为供应商或顾客的企业都能在各自的市场中具备较强的竞争优势，而局限在顾客与供应商之间传统的交易关系中的竞争者则难以与之匹敌而逐渐退却。这样以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源。
在组织界面上寻找提高生产力和竞争优势的战略在20世纪90年代已经形成一种不容忽视的趋势。在这一趋势中，领先的企业已经凭借这种合作竞争的伙伴关系带来了丰厚的成果与竞争优势，随着知识经济在全世界范围内的兴起，在竞争更加激烈的市场环境中，企业生存和发展的主导战略将是建立伙伴关系、以合作求竞争的合作竞争战略。
