狼群有狼群的文化，企业也应该有自己的文化。企业员工在从事商品生产与经营中，应该有共同的理想、信念、价值观和行为准则。一个企业，只有统一思想、统一行动，并且充分发挥每个人的积极性和聪明才智，才能使企业走向兴旺发达。做到这一点，单靠行政命令、规章制度和组织纪律的强制性约束是不行的，必须建设优秀的企业文化。
1．构建学习型组织
任何一条狼要想融入一个狼群，除了要和狼群中其他狼处理好关系，还有一点非常重要：认同狼群的文化，了解头狼的想法，不断学习这个狼群现有的东西。
文化不像基因那样可以遗传，而是人们通过学习才可以获得的行为规范。因此，企业领导者要想让员工融人企业文化之中，就必须不断地向员工传播本企业的核心思想和理念，并要求员工进行持续不断的学习。
企业获得卓越成长力的唯一途径是使企业真正变成一个学习型组织，持续成长的本质在于学习。美国著名管理学家彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出：“当今世界千变万化。企业已经不可能像传统那样只靠管理者一人运筹帷幄来指挥全局。未来真正出色的企业将是那些能够设法使每个成员全心投入工作、并懂得如何持续学习的组织。”
日本索尼公司在中国短短三年时间，由北京一个城市迅速扩展到全中国，现在已分别在20多个城市设立了分公司或办事处，产品销售与服务覆盖了几乎全部大中城市和部分小城市。索尼公司正是依靠有力的培训方式，才在这么短时间内使众多中方职员迅速成长起来，担负起大部分地区负责人的要职，成为公司经营管理的中坚力量。而且，索尼一再强调的是“走在前面”的培训模式。每位新上任的中方职员都会接受“角色转化”课程的专项培训，让新员工尽快适应从销售员到经理人的过渡，使其全面提高各项素质。
纵观全球优秀企业，无一不重视员工的能力培养和未来发展。世界著名企业的发展活力，无一不来源于“学习”二字。美国排名前25位的企业中，有80％的企业是按照“学习型团队”模式进行改造的，通过创办“学习型企业”，使企业获得了勃勃生机。企业管理者不仅是善于学习的榜样，而且还教会员工如何学习，使每个人都是学习的高手，将团队打造成学习型组织。
通用电气总裁韦尔奇曾说，团队的管理者应该同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为团队增加价值，因为团队任务的成败而接受奖励或承担责任，并且必须持续地评价并强化自己所担负的三种角色。他认为，优秀的管理者应该带领团队持续学习。
在他的领导下，通用成为通过建立学习型组织保持竞争优势的典范企业。通用公司在克罗顿维尔建立了领导才能开发研究所，每年有5000名管理者在这里定期研修，《财富》杂志称其为“美国企业的哈佛大学”。在那里，没有职位高低的等级观念，没有职务和工作束缚，任何人都可以充分发表意见和看法，可以不受拘束地自由讨论。每周都有100多名职员集中在这里学习，听取企业生产、经营和管理等方面的课程。
在韦尔奇的努力推动下，通用公司的管理层变成了一个善于学习、不断创新、富有成效的卓越团队。团队成员善于总结经验和汲取教训，善于思考和倾听周围人们的意见，信赖别人的同时也能得到别人的信任，能够承担最终责任。通用的成功，源于强有力的学习型组织以及由此产生的独特竞争力，进而推动了通用在世界市场独占鳌头，傲视群雄。可以说，通用的成功，是学习型组织的成功。
学习就是生产力，企业要想在发展过程中不断超越自我，不断强化内功，不断提高竞争能力，唯一的途径就是组织学习。让员工持续学习，才能具有更大的生产能力，企业才能获得更大的经济效益。组织员工学习，建立学习型组织，对企业而言，只是小额投入，而这种投入带来的回报是惊人的，并且是持续的。聪明的管理者会用学习来打败对手。
学习力使红蜻蜓集团从默默无闻到驰名天下。红蜻蜓集团认真导入“学习型组织”管理理念，为企业提高整体素质、形成共同目标、造就执行力提供了坚实基础，使红蜻蜓步入超常规的发展轨道。
为使员工充分了解企业发展的轨迹和企业文化，深刻认识企业发展的优势和劣势，结合企业的发展目标、任务和使命，该公司上下共建立了学习型组织13个、学习型班组32个，并设立了技术创新奖、团队精神奖、营销精英奖、十佳知识型员工奖等，奖励基金达100多万元，奖金用于员工的再教育培训，进一步激发员工的学习动力，形成良性循环。
红蜻蜓集团努力营造团队的学习氛围，着力开展团队学习，形成互动式学习氛围，使团队智商大于个人智商，花巨资在上海成立了红蜻蜓培训学院；组织中高层干部参加名牌大学的MBA学习。通过召开“工作讨论会”、“寻找问题会”、“事后分析会”等，把个人信息等变成群体共同拥有的学习成果，在相互学习中共同提高。
通过学习，使每个人看到自己原没有看到的更深刻的东西，实现自我的不断突破，使企业形成“个体有活力，团队有合力”的良好氛围，获得了巨大的团队能量，它一举成为中国鞋业的知名品牌。
组织培训是企业培养员工的最直接有效的方式，培训的目的不是走形式，最终目的是使员工获得进步，提升企业的经济效益水平。但是，很多企业把培训当作是一种形式。
除了合理、公平的薪酬待遇外，员工更关注的是个人的发展空间。作为企业而言，不能简单地把员工圈在一个地方后不管不问，忽视员工的职业发展。企业管理者要知道，几乎所有员工都是有理想、有追求的，他们非常愿意为公司创造更多利益。优秀的企业管理者一定会帮助员工得到预期的利益和实现自身价值。
随着知识经济时代的到来，企业对员工的素质能力要求越来越高，企业应当立足现有资源，通过教育与培训提升员工的素质能力。如果能根据员工的不断学习与成长，为其提供充分的发展空间，员工势必会爱上学习，企业还怕不成功吗？
2．超越制度，进行“自我管理”
狼群之所以不是羊群，不仅仅在于狼群身上有着羊群没有的嗜血本性和尖锐的牙齿，还在于狼群身上有着狼性的文化。
其实我们仔细思考一下就会发现，在狼的身上，总是有一种人类无法解析的、也无法完全模仿的内在沟通机制，不光光是嗥叫、姿态、眼神等，还有很多诸如团队精神、分工合作精神、狼群的荣誉感，等等。
这种文化，在人类的企业中被称为企业文化，那么在狼群中，就应该被称为狼群文化。有了狼群文化，狼群才能更好地生存和发展这同样适用于企业。
企业文化是一个企业在长期经营实践中，凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化已经被越来越多的人视为竞争制胜的法宝。企业文化作为一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的管理模式被许多学者誉为管理的“看不见的手”。企业文化的导向和影响作用虽然是间接的，但却是更持久、更深远、更加根深蒂固的。
我们常说企业文化是一种力量。那么这个“力”有多大？这个“力”表现在哪些方面？从一些企业文化搞得好的国内外企业来看，企业文化力，首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是纽带力，第六是辐射力。这六种“力”，也可以叫做六种功能，是企业文化的凝聚功能、激励功能、约束功能、导向功能、纽带功能、辐射功能。企业文化的这六种力量、六大功能，在未来企业的发展中将越来越明显、越来越强烈地表现出来。所以，企业是一种人们观念、情感、意志和愿望的聚集，是一种为生命的本质意义而存在的组织。
当然，建立一种优秀的企业文化不是一件容易的事情，它需要所有的管理者为之付出大量的心血。只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和大多数员工共识的观念，让员工真正明白企业追求的价值，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，真正做到自觉、自立、自学、自新。
张瑞敏，作为海尔集团的总裁，他非常清楚，虽然海尔现场管理非常严格，但一个企业的成功绝不取决于严密的制度管理，而在于全体员工的那种超越制度的自主管理水平和参与意识。张瑞敏认为，员工不自觉的行为往往导致失败，他决心要把员工培养成为自觉工作的员工。
海尔从员工是“自我实现的人”这一假设出发，一改对员工具体行为的控制，而开始将注意力放在如何创造一个使员工能更充分发挥其才能的工作环境上。而在激励方面，则主要靠员工自己的内在激励；同时，促使员工参与企业的管理与决策，给予其更多的自主权。管理者的任务就是创造条件使个人和组织的目标融合一致。只有把个人利益与企业紧密相连，树立“厂兴我荣、厂衰我耻”的主人翁意识，让员工觉得自己是企业的主人，才能真正达到自主管理的境界。
为了让不同职务的员工更多地运用自己的才能和智慧，海尔发起了“自主管理班组”活动。这一活动，改变了人际关系的性质，创造出了管理部门和员工间的信任。有趣的是，引入“自主管理班组”后，对原来工作场所正式规章的更新要求并不如想象的那么多。小组概念与工作规章并没有什么冲突，它只是取代了工作规章。管理者们不但没有失去多少权力和控制，而且享有更多的“权力”：因为他们发掘利用全体员工的思想，而不仅仅是一小部分管理人员的思想。
事实上，实现和进行控制的方法的改变使这里的控制实际上比传统型工厂更多了。在新的自主管理制度运行的有机过程中，员工们学会了交流、批评、互助互学，并由此形成他们之间相互尊重的关系。同时监督人员和员工之间的界限就不那么明显了，因为员工基本上实行自我监督。
在新制度下，员工们的生活发生了变化，他们不再不加思考地机械执行务令，然后在晚上下班后把所有问题都留在工作岗位上，而是开始承担更广泛的职责。现在，实现生产目标的压力直接落在小组成员身上。他们必须学会接受小组内其他成员的批评，并以积极的态度作出反应。员工们在工作中掌握了新技术，但引进了新工序、新技术和新产品后，他们仍要继续在工作中学习。员工们也经历着管理工作所必须经受的压力，因为他们承担了管理人员承担的那些职责。
在1993年，冰箱二厂门封条班成为自主管理班后，日产量从800台上升到1200台，但班里没有增加一个人，其原因是员工们自我加压，人人练好基本功。不仅这样，这些班组还搞起了自发的管理创新。比如，冰箱二厂总装前排班长粱军在班组长管理上采用“25分钟班长”制，也就是每天上午10分钟、下午15分钟的这25分钟班长换位，替换班长的员工行使班长职权。每天可以当“25分钟班长”。虽然每天仅有25分钟，但承担的任务却不少，必须保持工位整洁，巡视整个流水线，帮助其他员工，代领物品，到其他工位学技术等。这一大胆的尝试，让班组成员共同参与管理，进一步发挥他们的主人翁作用。
与此同时，过去只有班长一人12个工位的技术样样精通，经过一段时间的学习后，现在班里已有许多人会干其他工位的活了，劳动局面变得主动起来。通过比较，员工能更多地体谅他人劳动之苦，互帮互助的良好班风已经形成。而且，每个当临时班长的员工，在“任期”内都能尽守职责，虽然比在自己的岗位上要累，但能将心比心，心理感受大不一样。他们认为，通过亲自参与管理，收获很大。而这种制度实施一段时间后，效果十分理想。通过这样的工作方式，员工与员工之间的沟通加深了，原来是流水线操作，各干各的，除自己的技术外，对其他工位了解不多：当“25分钟班长”后，组员有机会了解其他工位，并通过亲自试验学到不少技术。其次，班组的总体意识加强了。过去每个人总认为干好自己的工作就行，其他事与自己无关，而现在通过当“25分钟班长”，必须考虑到整体而不是个人，为班组思考的意识大大加强。
还有很多员工自发地兴起了“班长回访”制。每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的操作使用情况和意见，以便及时解决自己工作中存在的问题。这样就达到了更大意义上的整体统一。
与旧的工作方式相比，海尔的“自主管理班组”活动预示了一种新的责任制的产生。在旧的模式下：首先，员工工作所包含的内容很狭窄，除非工作调动或得到提升，他们一直干这些工作，并且对这些工作也很精通；其次，他们的报酬取决于工作种类，有时也根据个人的工作绩效付酬；再次，员工在仔细的监督下工作，其工作绩效由直属的监督人员评定；最后，员工在许多年中持续干同样的工作，以至于他们一生的职业十分专业化。而一个专业面很窄的员工，一旦技术或市场发生变化，他就会束手无策。而在新的工作模式中，员工工作涉及的范围较广，小组成员们被指派去于一项工作，并从一项工作轮换到另一项工作；小组有自己的业务，对库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标和产品质量负责，员工的报酬可以取决于他们所掌握的工作种类数目；该模式对员工没有直接监督，而是由小组对员工进行监督和评估，每个员工根据其同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，同事们的要求或许比监督人员的命令更有力量；一个员工的职业生涯从掌握一项技能开始，为了满足小组的要求他还要继续学习其他各种技能。
此外，由于工作任务的范围广泛，一个具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖而出。而公司方面也会想到它聘用的是一个适用面广的人，他具有多种能力而不像一台机器，虽有专门特长但放在生产过程中用处有限。最后，因为小组方法给生产带来了广泛的灵活性和更高的生产率，员工的工作相应有了保障。
作为企业，如果不能自我控制、自主管理，那它就不是好企业；同样，缺乏自我控制、自主管理的员工也绝不是好员工。通过上面的例子，我们可以看到海尔集团的“自我管理”制度真正使员工做到了“超越制度的自动自发”。这样的制度才是好的制度，这样的制度才是符合“礼”的本质的制度。
3．使员工从心底认同企业文化
狼之所以很好管理，是因为它们认同了这个狼群的文化，正如认同了企业文化的员工一样。从表面上看，这是一种积极性，实际上则是一种心理上的认同、一种行动上的融入。
