常州巾被总厂是个历史悠久的老厂。1990年底企业账面亏损五百九十点九万元，实际亏损近一千万元；工厂机停人歇，半数职工在家待岗。危难之际，周庆林出任厂长，组建新的领导班子。在恢复生产、安排上岗时，厂领导重点考虑的是45岁上下的职工，因为这些职工上有老、下有小，正是负担最重的时候。工厂特地对这一部分年龄的职工进行转岗培训，尽量让他们到工资奖金都较高的生产一线从事适合手他们的工作。对此，老工人们心里都感到暖融融的。厂领导还牵挂着职工的住房问题，待效益稍有好转，便省下资金为职工购买住房。几年来，相继安排和调整了80多户困难户的住房，而厂领导却不参加住房分配。爱心赢来职工的奋力回报。“我*企业生存，企业靠我振兴”已成为常州市被厂职工的共同心声。为尽快盘活资金，该厂职工实行全员销售，人人加入销售行列；他们又开发高精尖产品，销路日益看好。1992年，企业就摘掉了亏损帽子。1994年挤入常州市盈利大户30强行列。
企业管理者应把员工当做自己的亲人一样看待，在一种融洽的合作气氛中，让员工自主发挥才干，为企业贡献自己最大的力量，创造最好美国西南航空公司的创始人赫布·凯莱赫的管理信条是：“更好的服务+较低的价格+雇员的精神状态=不可战胜。”
西南航空公司的发展并不是一帆风顺的，它成立不久，就遇到财政困难。凯莱赫面临两个选择：要么卖掉飞机，要么裁减雇员。在这种状况下整个公司人心惶惶。公司只有四架飞机，这可是公司的全部经济来源所在啊！但是赫布·凯莱赫的做法却是出人意料的，也让所有员工大为感动：他决定卖掉这四架飞机中的一架。
“虽然解雇员工短时间内我们会获得更多的利润，但我不会选择这样做。”他说，“让员工感到前途安全是激励他们努力工作的最重要的方法之一。任何时候，我都会将员工放在第一位，这是我管理法典中一个最重要的原则。”
善待员工自然能激发员工对工作的热爱。公司要求雇员在15分钟内准备好一架飞机，员工都很乐意遵守，没有一个人有怨言。在西南航空公司，雇员的流动率仅为7％，是国内同行业中最低的。凯菜赫对此感到非常自豪。
“我希望自己的员工将来与他们的子孙辈交谈时，会说在西南航空工作是他们一生中最美好的时光。他们的人生在这里获得了飞跃。这也是对我们工作的最大褒奖。”凯莱赫如是说。
在短短32年内，西南航空公司从成立之初的4架飞机、70多名员工，已发展到如今拥有375架飞机、35万名员工、年销售额近60亿美元的规模，成为美国第四大航空公司。西南航空公司短期迅速崛起的原因与其独特企业文化——分不开。
人总是在企业发展中处于核心地位。从长远观点来看，无论企业管理者具有多大的能力，取得多大的成功，企业的将来归根结底还是掌握在全体员工手中，是他们主宰着企业的命运。
“严是带兵之道，情是带兵之本”，带兵需要真情，这样的管理才有更多的人情味与更大的凝聚力。中华民族有着报恩的传统美德，“受人之恩，终身必报”，“滴水之恩，涌泉相报”。管理者关心爱护员工，员工肯定会给予足够的感激和报答。管理者越是关心、爱护员工，员工们就会更加拼命地为企业效力。
5．没有沟通就没有和谐团队
狼群的沟通无疑是畅通的，几乎每次捕猎之前，它们都会进行一番沟通。狼群几乎每天都要去捕猎，这就意味着它们每天都会进行沟通。这种健全的沟通机制使得狼群始终生活在一种相互理解、相互信任、狼性化浓厚的环境之中：每条狼都能为狼群做出自己的贡献，哪怕它的贡献再小。
沟通的重要性是不言而喻的，然而却经常被管理者所忽视。没有沟通，就没有成功的企业，从而导致每个人都不能很好地工作。
如果一个企业不重视沟通管理，所有人都消极对待沟通、忽视沟通工作的话，那么长期下去这个企业就会形成一种“无所谓”企业文化。
沟通不良几乎是每个企业都存在的症结，企业机构越复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及时传达至上层决策者，便已被层层扼杀；而高层决策的传达，也常常无法以原貌展现在所有员工面前。
在当前许多企业中，资产、产品都具备有效的管理，但对于“人”的管理却比较薄弱。例如，管理者经常会听到这样的话：“这件事没办好不能怪我，我根本就不知道”、“这件事应该要他做好后通知我的，但他根本没有告知”、“这件事我早就想向你汇报，但你一直强调要按照你的操作规范去做”、“你是叫我先做这件事吗？我还以为你叫我先做别的”……如此一来，管理者每天都将面临一大堆问题，心里都会想：“这件事我得提醒他们一下，不然他们可能又忘了”、“那件事也不知进展如何，我得问问他们”。如此一来，管理者每天光打电话就花去了大部分工作的时间，而桌子上更重要的财务报告、业务报告反而没有时间看了；下属也因为部门之间的协调不良、任务分配不明确、时间限制不固定而产生种种抱怨。
除了在企业内部的管理中存在着资讯沟通效率低下的问题，在企业的业务链中也存在同样的问题。比如在销售业务中，会牵扯到客户、销售人员、客服人员、商务人员、分销商以及承办者等多种角色的相互配合和制约，每一个小的环节都会关系到整个订单的成败。
对企业的业绩而言，各阶层人员之间有效、及时地沟通显得非常重要。沟通对于大多数管理者来说，是一项为了工作而必须具备的技能，应当把与员工进行的每一项交谈都看作是一次修炼的机会，通过交谈和下属成为知己，员工和管理者相互倾吐心声，而不会因为层级的差距有所顾虑，达到上下同心，互相理解支持的效果。
尼克·赞纽克是福特汽车公司前高级总监，他在福特公司工作了27年，曾在福特领导过林肯轿车的一个车型——大陆汽车的开发项目，这个项目价值40亿美元，有1200个工程师参与这项工作。虽然项目开始的时间比计划晚了4个月，当时团队也没有很好地组织起来，但他们仍然按计划完成了任务，并使项目经费比预算节约了30％。他又是怎样做到这一点的呢？
说实话，尼克·赞纽克一开始真不知道如何开展工作，如何把一个庞大的机构分割成许多个很小的、高效能的团队，再把它们组成一个有机的整体。于是他去了丰田公司，想了解他们是怎么做的。
没想到丰田公司毫不掩饰地向他介绍了全面质量管理、准时生产等知识。尼克·赞纽克有些不解地问丰田公司的总经理：“为什么你要和福特公司分享这些知识呢？与你的竞争对手分享这些知识，你不怕有风险吗？”
丰田公司的经理说：“我不怕。因为当你们把这些知识实施到你们的企业中去的时候，我们已经有了新的知识，我们学得比你们快。”
丰田公司的人居然对福特公司的人说“我们学得比你们快”！当时尼克·赞纽克根本不懂他们这些话是什么意思，只是受到启发，知道团队要共同学习。
于是，福特团队开始了共同学习之旅。他们组织了一个由管理者组成的小组，每两个月开一次或两次例会。在这种例会中，这些高级管理人员学习怎样进行一些诚恳的对话。通过这种恳谈，成员之间建立了一种很真诚的关系。在建立这种关系的同时，成员之间开始彼此吐露心声。他们开始“分享”他们的错误，也不再害怕犯错误，不再在乎面子，在乎的是真正的互相了解。这些管理者花了6个月的时间才学会恳谈。其实他们不应该花这么长的时间，因为大家应该无时无刻不在恳谈——也就是说他们不应该用这么长的时间来建立真诚的关系，而应该随时拥有这种关系。
这些管理者后来明白了，他们需要建立真诚的关系，公司的上千名工程师及其他员工也应该建立这种真诚的关系。
于是，他们创建了一个学习实验室。这是一个为期3天的培训。他们组织一些工程师、工人、其他员工与管理人员共同参加培训。管理者们让员工把日常工作中遇到的难题与困境带到培训当中来，大家通过讨论和共同学习，一起来解决问题。
当时的主题是：在一个多变的环境中如何做到持续、健康地发展。当他们开始学习修炼，并开始在团队中实践这些知识时，整个团队的业绩开始改善，每个人都开始真诚地对话。当发展和扩大这种真诚关系的时候，随着关系的进一步改善，团队成员的知识也开始增加。当知识增加的时候，制造的创新、营销的创新、设计的创新都在不断地提高。因此，当制造出第一辆样车的时候，所有指标都达到了预期目的。林肯大陆是当时福特公司质量最高、性能最好的车型，这个项目是福特公司第一个超出了所有预期目标的项目。而在这个项目中，员工的奉献与投入程度超出了任何可以衡量的尺度。
企业领导与员工是管理与被管理的关系，之所以进行沟通，是因为管理本身的性质所决定的。管理就是组织者为达到预期的目标，所进行的以人为中心的协调沟通过程。所以说，对企业管理者来说，掌握沟通技巧就显得极为重要，企业管理人员，是企业生产经营活动的组织者和管理者，员工是企业生产经营决策最具体的实践者，经营决策的正确与否必须在生产实践中得到检验和纠正，生产经营目标必须在生产经营过程中去实现。所以，企业管理者要经常深入现场，深入群众，从而使组织者（管理者）与被组织者（被管理者）进行信息传递，进行感情联络，进行纠偏工作，这些无不与沟通相联系，因此，沟通在企业管理活动中具有十分重要的意义。
（1）沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。每个企业都由数人、数十人、甚至成千上万人组成，企业每天的活动也由许许多多的具体工作构成，由于各个个体的地位、利益和能力不同，他们对企业目标的理解，所掌握的信息也不同，这就使得各个个体的目标有可能偏离企业的总体目标，甚至完全背道而驰，如何保证上下一心，不折不扣地完成企业的总目标，这就需要互相交流意见，统一思想，自觉的协调各个个体的工作活动，以保证组织目标的实现。因而，没有沟通就没有协调，也就不可能实现企业的目标。
（2）沟通是管理者激励下属，实现领导职能的基本途径，一个管理者不管他有多么高超的领导艺术水平，有多么灵验的管理方法，他都必须将自己的意图和想法告诉下属，并且了解下属的想法。领导环境理论认为，管理者就是了解下属的愿望并为此采取行动，为满足这些愿望而拟订的实施各种方案的人，而下属就是从管理者身上看到了一种达到自己愿望或目的的人。而这些“目的”的“看到”或“了解”都需要沟通这个基本工具和途径。
（3）沟通是领导与员工进行思想政治工作的有效途径。企业的思想政治工作必须重视沟通，思想政治工作的过程就是思想沟通的过程，沟通是思想工作的一项基础，一个重要途径。领导作思想政治工作是为了沟通，但沟通不是根本目的。沟通的目的是消除生活和工作过程中存在的障碍，调动员工的积极性，创造性和主观能动性，促进生产发展和组织目标的实现。而思想政治工作的目的是促进观念的转化，使一种消极的观念转化为积极的观念，并最终转化为社会行为，形成一种团结协作的动力。
其实，任何团队的管理者大部分时间都是在进行沟通。著名战略管理大师亨利·明茨伯格认为：“团队中的管理人员几乎每一分钟都用来沟通，不是说，就是写，或者听，或者阅读。管理者最重要的管理职能就是使组织的人力资源发挥最大的效能。为此，他们需要不断激励下属，调动他们的潜能，同时，通过不断地培养和指导，使下属获得新的能力。这个使人力资源增值的职责履行，就是通过沟通来完成的。因此，沟通能力及相应的技巧成为管理者个人和其团队成功的关键。”
6．主动听取下属的意见
在任何一个狼群中，头狼都会和群狼进行沟通。当然，它们的沟通方式并不是人类常见的“座谈会”，而是“群嗥会”，即头狼和所有群狼一起，无休无止的嗥叫。这种场面既壮观，又有着一种莫名的温馨与和谐。
在充满活力的企业中，管理者都要求员工积极地说出自己的想法，每个人都可以进行争论，并且能够毫无顾忌地交换意见。要做到这一点，管理者本身要摒弃官僚风气，敞开胸怀，勇于接纳别人的意见。这样，每个人都能够全身心地投入到目标与议题中来，从而促使议题得到全面、及时的解决。
素罗门是一家公司的部门主管。最近部门业绩下滑，他和下属的沟通也出现了问题。所罗门决定赋予办公室一个新面貌，改变部门的气氛。虽然所罗门对办公室的新摆设的构思感到兴奋，但他决定先保守秘密，以便给大家一个惊喜。
周末，所罗门花了很长时间改变了办公室的陈设，每张桌子和椅子都移动了位置，每个文件柜和盆景都挪了一遍。他对自己的表现十分满意，以为只需要等到星期一聆听下属们的赞美就可以了。
周一早晨，所罗门刻意提早到办公室看看大家的反应。但他很失望：第一个到办公室的人一言不发，陆续到达的其他人也概莫能外。所罗门非但没有得到一句赞美之辞，反而备受埋怨。他费了九牛二虎之力企图说服下属，新的办公环境会使大家更有活力，但他的努力毫无意义。下属们抱怨了一周，办公室并没有焕发活力。
到了周五，所罗门召集下属开会，承诺在周一早上一切都会恢复原样。
于是素罗门又花了一个周末的时间物归原位，大家似乎对这种结局都感到满意。但所罗门始终耿耿于怀，他觉得必须要做一些改变，于是他向下属们不厌其烦地解释。
