除通过教育培养人才以外，徽商还重视实践锻炼，从实践中培养人才。按徽州习俗，一个人长到16岁.如果举业无望的话，就要出门做生意。徽人子弟开始进入商界，大多必须经过一个学生意阶段，一般规定3年时间。这几年主要是干杂活，学习商业基本知识和技能。有些拥有相当资本的商人，也多是先把子弟送到店中“习业”，使之受到一定的锻炼。如清代黟县著名盐商鲍志道，就是先将其子鲍绍翔送往杭州“习贾”，卒业后，才将其调到扬州辅佐自己经营盐业。学徒生涯结束后，即上升为“伙计”。伙计是雇佣者的通称，其上者称“掌计”（相当于后来的经理）。经营得好，掌计可以分得一部分利润。有了资本便可自立门户。所以徽商中的许多人都是先当“伙计”，经过数年，或数十年的实践锻炼，熟悉了商界情况，并积累了一定的资金后另立门户而独自经商，然后成为中贾、大贾的，上面我们提到的鲍志道，就是先当“伙计”，后成大贾的。
徽商不仅善于择人、用人、育人，而且在待人方面，也有自己的原则，这就是“宽厚”二字。为了使雇佣者能尽心效力，他们往往对伙计“推心置腹，体恤无不周”。如徽商程君“门下受计出子钱者恒数千人”，对这些人，经营中偶有蚀本的，程君也不予责罚，而是“宽之以务究其材”，让其吸取经验教训，在下一次的经营中再展其材；对经营获利者，程君则“廉取之而归其赢”，让其分得丰厚的红利，鼓励其经营的积极性。徽商王子承对其属下的“诸弟子诸子”也是“左提右挈”，宽厚以待。正因为徽商待人诚挚宽厚，人人乐为之用，故能在商业组织内部形成一种合力，从而不断推动商业的发展。
徽商的人才观念，一方面来自自己本身的实践经验和亲身体会，另一方面则是受到了传统思想与文化的影响。徽商知人善任，重视培养，宽以待之的人才观是其经营之道和经营文化的重要组成部分，也是他们之所以能在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。
§§§第二节 民营企业人力资源管理问题与对策
1.民营企业存在的共性问题
（1）缺乏对人力资源管理理论与方法的深刻系统的认识
民营企业发展的初期，企业的规模比较小，所以雇用的员工也较少（一般在十几个人），管理起来比较简单，企业主很容易通过较多的情感投入，维持员工队伍的稳定，使企业主由此产生了一种很强的观念，认为只要凭借着一定的薪酬，再加上自己真诚的感情投入，就能够在任何条件下控制管理好员工。随着企业的规模扩大，员工增多，管理层次增加后，逐渐开始感觉难以控制整个员工队伍。近几年来，了解了一些现代人力资源管理的一些新观点和新方法，于是急于拿来照搬应用。由于对现代人力资源管理理论和方法缺乏深刻的认识，导致在应用时出现似是而非的现象，非但不能有效地依据自己的实际情况制定适合自己的人力资源管理的方法和措施，反而导致对人力资源管理理论及方法的片面乃至错误的认识，陷入了一种管理思想的误区之中。这导致表面上提倡“以人为中心”、“以人为本”，但在实际中既不敢也不会采取真正的“以人为本”的人力资源管理方法，同时，更看不到企业的人力资源管理工作是一个系统的具有战略性的工作，只粗浅地拿来一些诸如“岗位描述”、“岗位培训”等方法，生搬硬套，结果是似是而非，产生不了实质性的变化。
（2）内部人力资源管理方法不科学实际
这一点尤其反映在企业的管理人员身上。民营企业的管理人员由于受来源的限制，一些具备工作经历的人才大多数是国有企业挖来的。这些管理人员由于受自身经历的限制，往往都是凭着在国企所积累的经验开展工作的，所以照搬国企传统的计划经济思想支配下的人事管理方式方法较多，从而把国营企业内部的所谓的“国企病”也带到了民营企业的人力资源管理工作上。譬如，在如何调动员工的积极性和如何做员工的思想工作上，往往采取口号式的、说教式的方法。民营企业与国有企业员工间的一个重要差别是，民企的员工较少人身的依附性，流动性很强，这一点往往是从国有企业的管理人员最易忽视的，结果经常是员工不吃国企管理方式那一套，稍不顺心就走人，致使民企的人员稳定性较差，尤其是技术人员队伍的不稳定，导致企业的损失。此外，民营企业内人力资源管理不科学，还表现为，随着企业的发展，调整改变企业发展初期的家族式管理方式的力度不够，导致内耗大，加大了管理成本。
（3）人员培训不到位
一是培训观念错位。许多企业并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资，有的企业根本就不搞培训，既然认为培训资金是成本，企业就会对培训资金加以控制和节约，有的企业对员工进行培训，但对于员工培训的效益和价值不作评估，难以达到预期目的。二是培训制度不健全，缺乏系统性和科学性，国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。
（4）激励和约束机制不完善
人力资源管理的核心在于建立有效的激励和约束机制，但恰恰在这方面民营企业还要做大量的工作。从理论上讲，民营企业由于产权清晰，机制灵活很容易实施科学合理的管理方式，然而，事实是在实际当中却存在着相当大的问题，激励方法陈旧，手段单一。大多数民营企业在调动职工积极性的方式上过分依赖于货币激励（如晋升工资、发奖金、分红、给红包）办法，而忽视了非货币的激励办法（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视了良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
（5）员工流动过于频繁，影响正常的生产经营秩序。民营企业人才引进难，引进后又难以留住，因而造成人才短缺，出现这一现象的主要原因是民营企业大多奉行“拿来主义”，缺乏人才储备观念，临时缺什么人才就马上去招聘，由于很难招到满意的人才因而频繁地更换人员，即使是招聘到了合适的人才又由于民营企业在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激励等方面的问题而造成人才流失。有资料表明，我国民营企业员工跳槽现象十分严重，有的企业员工流失率达25%，以至于影响到企业正常的生产经营，企业由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循环中，这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象
2.存在问题的原因分析
（1）对人力资源管理缺乏正确认识。我国许多民营企业由于受传统观念的影响，把人力资源管理等同于行政上的人事管理，把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门。许多民营企业在认识上目前仍存在着以下误区。一是对人力资源部门的错误认识。真正的人力资源部门应该是一种服务、咨询和人力资源开发部门，其职能是为企业各个职能部门服务，如提供人员信息、绩效评估标准、组织和实施培训等，但是，由于受到传统人事观念的影响，大多数民营企业在观念上仍将人力资源部门视为一种权力性部门，将企业员工看成是一种管理对象，而并不是作为人力资源去加以开发利用。二是对人力资源开发的错误认识。在传统人事管理中，多数民营企业将人力资源开发的投资（工资、奖金、福利、培训费等）计入生产成本，而企业的经营者又总是想方设法控制成本，这无疑会严重影响企业人力资源管理水平的提高，同时造成人力资源开发的滞后。
（2）缺乏“以人为本”的管理思想，未能充分利用人才。以人为本就是以人为中心，在我国，大多数民营企业仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想，传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，它只重视物质的奖惩，忽视对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。
