（3）来自决策机制方面的制约。当企业发展到一定规模后，家族制难以做到科学决策、民主决策。其决策实际上是家长个人决策，企业规模扩大和市场竞争加剧以后，家长受知识、经验的限制，个人独断专横的决策很可能脱离实际，影响决策的质量和科学性，以致造成投资及经营方针的重大失误。当血缘关系渗透到企业的各个方面时，企业内部应有的经济关系就会开始遭受腐蚀，家族内部惨烈的冲撞往往变得不可避免，这种打击的痛楚比来自外部的挑战与威胁更具有毁灭，家族成员之间可能形成巨大裂缝，逐步导致企业解体或倒闭。
（4）来自资金方面的制约。民营企业完成创业，步入成长阶段之后，需要扩大规模，开拓市场，首先遇到的问题就是资金问题。家族制无法提供民营企业进一步发展所需的巨额资本。家族企业再庞大，资金与借贷能力也是有限的。家族制企业的产权通常是封闭型的，其投资主体通常只包括家族成员以及与家族有密切关系的朋友，“肥水不流外人田”是家族制民营企业常见的心态，因此它既不愿外界前来参股，也不打算走产权多元化的道路。虽然有的民营企业也办成了有限责任公司，股东在两人以上，但持股者不是配偶子女，就是亲戚朋友，董事会形同虚设。在封闭型产权条件下，企业的发展主要靠自身的积累和原有股东的投入，这就阻碍了资金最大限度的组合，无法提供企业进一步发展所需的巨额资本，在规模上限制了民营企业的发展。
（5）家族型企业面临着人力资源的困境。民营企业仅仅依靠原有的家族成员已难以保证企业的持续成长。一方面，家族制创业英雄们的知识、能力已越来越不适应新形势的要求，他们过去那种凭直觉、敢冒险，实行专断独行的管理方式，受到了专业化的严重挑战，现在他们往往只出于个人利益的考虑，在非常有限的范围内挑选接班人，不管下一代受教育的情况和经营管理的能力，阻碍新人和外人进入企业管理层；另一方面，由于家族成员占据着重要职位，非家族成员中的优秀人才得不到提拔的机会，从而家族制企业无法从市场上获得懂经营、善管理的优秀人才，制约了其经营管理水平的提高，也影响了激励机制的建立和实施。人力资源的困境表现在：一是家族成员的存在对雇员绩效评估的公正性会有影响，从而使得非家族成员的积极性遭到挫伤；二是家族型企业组织结构中的权力顶端是封闭的，家族成员对最高权力的专断阻碍了高素质人才走向最高决策层的通路；而家族成员认定“企业是自家的”，其心态是希望完全绝对拥有企业控制权，对外来人员常抱有本能的敌意；三是单一的产权结构限定高素质的人才与企业只能是单纯的雇佣关系，排除了他们分享企业长期收益的可能性。所以，家族制企业任人唯亲必然会导致管理混乱，规章制度难以执行；同时又会使一些同家族没有关系但有才能的人对企业失去信心，纷纷离去，企业更难以从市场上获得专门人才，最终必然会导致经营管理水平的低下。
（6）家族内讧给家族型企业带来巨大挑战。许多民营企业家发展的动力往往来源于对家族繁荣的责任感，因此家族财产能否被顺利地划分和继承是企业进一步发展的前提，虽然说在短期内，家族成员之间的心理契约可以超越经济利益，但是从长远而言还是要求物质的回报，而且由于家族成员在前期做出了巨大的牺牲与贡献，这种回报的要求可能极其强烈；血缘的纽带又使得财富的分割不可能完全以效率为基础，最终财富的分配很有可能导致家族内部的不合、派系的斗争，这对于家族企业赖以生存的伦理基础无疑是一个致命的打击。
3.减少家族企业的负面影响，建立现代企业新型管理模式
（1）优化民营企业内部关系，必须“放权授权”
在经营管理中放权授权是一些民营企业尤其是部分私营企业的突出现象。这些企业的领导者唯我独尊，一人大权独揽，一竿子插到底，一人说了算，使自己负担沉重，陷于日常烦琐的具体事务之中仍乐此不疲，缺乏时间、精力更多地去考虑大事，抓机遇求发展，表现出目光短浅、心胸狭窄。与此同时，作为被领导者的各级下属，则难以对企业及领导产生责任感、信赖感，只能、只好消极被动应付地从事工作，显然这不符合现代企业管理的科学性经济性民主性中的民主性要求，不适应现代企业组织结构由金字塔式向扁平化、信息化转变对权力重心下移的要求，不适应现代心理学所揭示的人们对“社会尊重”、“自我现实”的要求。它不仅造成领导者与被领导者关系冷漠，更使被领导者能发挥的作用、能作的贡献、能克服和弥补企业可能出现的问题等等，都闲置在一边，还酝酿着不满、怨恨等等，从而使企业没活力，难以发展，甚至潜伏着危机。
因此，优化民营企业内部关系，必须“放权授权”。首先，需要企业经营管理者树立和明确放权授权意识，不仅认识其积极作用，更主要是需去除顾虑感。要深知任何人本事再大也不能包打天下；而个人凭借相应的职权，应用知识和技能成功地解决了问题，完成了自己的职责可由此产生个人的努力及其成就感，对员工激励离不开培养其自豪感、责任感、成就感。同时，还不能过分计较放权授权中的得失，要从大处、长处、远处及比较利益着眼。其次，要注意确定“放权授权”的范围、种类、程度与原则。实行集权管理与分权管理结合，除关键性管理权限相对集中外，尽可能下放更多的权限，调动下属的积极性、主动性、创造性。再次，伴随着“放权授权”，应在企业的所有者、决策者、执行者、监督者之间，建立一套相应的监督体系与机制。用完整的互相补充、互相制衡的决策监督、民主监督、纪律监督、制度监督、法律监督、述职检查等来保证下放的权利得以正常的有效的运用，以免滥用或失控。此外，要适时适度实施“放权授权”后的奖罚，根据监督检查的结果，确定奖罚的对象和尺度，及时巩固“放权授权”产生的大好效果，克服纠正其不良方面的消极作用。
（2）家族成员淡出核心管理层，引入职业经理人。
知识经济的到来，使得知识要素在企业中的地位越来越高，知识及对知识的管理总处在一种动态的环境中，需要不断地创新和发展，即使是优秀的家族成员，由于知识的有限性和思维的惯性也难以长期胜任工作，因此，家族成员要逐步地淡出核心管理层，吸纳非家族成员的进入。与家族成员退出相配套的，就是引入职业经理人，利用职业经理人的专有知识，服务于企业新的需要，但是，由于中国尚未形成真正意义上的职业经理人市场，职业经理人的职业道德还在发育的过程之中，所以引入职业经理人存在着相应的风险，这就要求在人员的选择上必须慎重，注重管理人员的综合素质。
（3）完善激励机制，吸引留往人才。
传统经济下，供给与需求相脱节，民营企业正是利用市场空白异军突起；但是随着内外部环境的变化，获取这种“机会租”的可能性越来越小，企业自身所拥有的能力与知识变得越来越重要，人才在企业未来发展中的地位也就凸显出来，如何吸引、留住人才，是家族型民营企业所面临的重要难题。要想吸引、留住人才，首先就要设立公平的薪酬体系，保证人才的付出能够得到应有的回报；其次，通过产权制度的改革，使得高素质人才得以分享企业长期的收益；再次，家族成员的淡出，为高素质人才走向权力高层扫清了障碍；最后，通过建立合理分配企业权力的组织结构和科学决策程序，使得高素质人才能够真正行使赋予给自己的权力。只有将薪酬、股份、职位、实权有机地结合起来，家族型民营企业才可以在人力资源的争夺中获取优势地位。
企业要广招各类优秀人才，以提高企业的整体素质。将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。
（4）企业要形成自己的经营管理模式。
只有先进的符合企业发展要求的经营管理模式，才能促进和加快企业的发展。民营企业的发展趋势就是控股化、集约化，日本在20世纪20年代已完成家族企业控股公司的转变，以控股上市公司的方式经营，这也是资本社会化的选择。因此，一方面要充分吸取家长式管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高；另一方面又要在一定阶段果断地抛弃旧的管理模式，大胆借鉴国内外先进的管理经验，结合自身情况，大步迈向股份化、规模化和集约化，建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式。
世上没有万能的管理模式，各产业有各产业的特点，各企业有各企业的价值链，管理模式就应因此而异。但总的来说，一种科学的先进的管理模式，必须是围绕着如何让企业保持良好的竞争优势和可持续发展能力这一核心目标展开和建立的，应具有以下一些共同点。一是企业经营权和所有权分离，实行董事、监事和股东三会监督机制下的总经理负责制。实践证明，企业所有权和经营权如果含混不清，就无法真正做到科学有效的监督和正确的决策。二是企业要有明确的竞争战略和准确的市场定位。企业的竞争关键在于具有核心竞争力的产品或服务，因此企业需要结合实情进行详细的调研分析和系统论证，制订正确的长远规划和明确的市场目标。三是重视企业制度、文化的建设和实施，注重企业整体形象和整体竞争优势，有鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围，员工有强烈的归属感和敬业精神。四是有良好的公众意识，不把企业当作个人的私有财产。在追求企业经济效益的同时，注重良好的社会效益和公共关系。五是实事求是，凡事重在落实，一切以科学为根据，用事实说话，以理性代替感性。六是注重产品、组织的创新和高科技的不断引进投入，重视产品的品牌建设和售后服务，以科技领先，服务领先，思想观念领先。
