“爱厂如家”是职工的一种意识。然而，意识并非由天上掉下来的。除了个别民族（如日本）的文化传统有助于培植这种意识外，它主要来自环境，是存在决定意识。职工的意识，是企业环境与职工心理相互作用的产物。在这个心理内化过程中，环境起着决定性的作用。要使职工爱厂如家，必须首先使企业像个家，使企业具备家的要素。在这样的环境中，才有可能使职工萌发并强化其爱厂如家的意识。那种以为只要号召、教育、引导就能达到使职工爱厂如家的想法，是天真的、不切实际的空想。
家族经济，是集生产、生活于一身的经济单位。企业要像“家”，要成为职工的命运共同体，那么，企业也就不能只是一个生产经营实体，而必须同时又是企业成员生活的实体。由此，企业就具有生产经营和生活这样双重的目标、职责；企业管理的范围，就不只是生产经营过程的管理，而应包括职工生活的管理。职工的生活，包括物质生活和精神生活。企业对职工的生活管理，也应包括这两方面的内容，不可偏废。前些时候，国内曾对“企业办社会”还是“社会办企业”问题有过一次较长时间的争论，其主流是反对“企业办社会”，反对由此而形成的“小而全”、“大而全”，认为企业就是一个经济单位，一切非经济的工作应由社会化服务解决，而不是企业的职责。现在看来，这种观点似乎太片面了、太陈旧了。按此观点办事，企业是难以像“家”的，由此也难以实现使职工爱厂如家的愿望的。可见，为了使企业像个“家”，有必要的“小而全”、“大而全”是极为自然的。那样做，不是分散了企业管理的精力，而是尽到了企业管理应尽的责任，做了企业管理应做的工作。这样做不仅不会影响企业的经济发展，反而会推动经济的发展。日本一批大企业的实践和我国一些企业的实践，已经证明了这一点。
使企业像个“家”，在实践中有两种做法：一是从形式上模拟家的形式，使企业在有形的方面、外表上像“家”；另一是模拟家的实质，使企业在无形的方面，心理、感情、精神、道德方面像“家”，从而创造出新的“家”的形式，赋予“家”以新的含义。应该说，这两种做法都有必要。然而，把家族观念引入企业管理，主要侧重于心理上、情感上。因此，这两种做法中似乎也宜以后者为主。如此，才能真正实现引入家族观念积极作用的目的。反之，如以形式上的“家”为主，从制度上、人际关系上模拟“家”，就有可能把家族制中的消极因素带进企业管理，造成不良的后果。同时，实践证明，这种做法在实践中也难以长期行得通。比如：日本企业管理中的年功序列制，工资、晋升论资排辈，很吻合宗法家族制中的“尊尊”原则。然而，执行的结果，不利于个性的解放，不利于年轻人才的崛起，不利于创新、开拓。同时，随着社会文化环境的变化，现代青年职工也难以从感情上接受这种制度。此外，由于经济增长速度由高速转入低速正常增长，企业规模难以迅速扩大，大批按此制度该晋升的职工也难以安排。由此可知，企业象“家”的重心，决不可放到外表上、形式上，而要放到心理上、情感上、实质上。当然，由于不同民族、不同时期有不同的文化传统、文化环境，有时，为了适应一定文化环境，在一定时期可以在企业中在一定范围内模拟有形的、外表的“家”。但是，管理者应该清醒地认识到：这只是一种与传统的妥协；是过渡形式，而非终极形式；决不能将它作为目的和理想的模式。
§§§第三节 我国民营企业的家族化问题
在经济发展史上，家族企业的历程一般分为三个阶段。第一阶段是企业家族化，企业在组织管理和利益分配上都服从于家族的利益，企业的兴衰与家族及其个人的人事变动密不可分，还会出现由于家庭分家而分企业的现象，削弱了企业发展的能力，尤其在组织上的狭隘性使其很难招到和留住杰出人才，技术技能在企业内的累积也很困难。当家族企业规模达到一定程度时，就向第二阶段转化。在第二阶段，家族企业化，家族服从和服务于企业，企业进一步制度化，家族中人服从于企业规章制度，由人治走向法治，血缘关系的作用开始弱化，但企业的组织、经营、管理大权仍牢牢控制在某一个或若干个家族手中。在第三阶段，家族除了掌握企业的股份，已基本上从经营管理领域退了出来，已经不属于典型的家族企业，或者说已经超越了家族企业阶段。大致说来，英美处于第三阶段，日本也已基本完成第二阶段，海外华人大企业正处于从第一阶段向第二阶段演化中。我国民营企业基本上还处于第一阶段，部分大型的民营企业已经开始大力推行现代企业制度，迈入企业发展的第二阶段。虽然有些企业主已经将总经理的位子让给外部人员，但是仍然保持着对企业的绝对控制权，尚未超越第二阶段。
1.我国民营企业实行家族制管理的原因分析
家族制管理在民营企业发展的一定时期和一定条件下，不仅有其必然性，而且有其必要性，因为家族制管理方式有其优越性。家族制管理作为一种管理方式，特别是在民营企业发展的初期产生过极大的效率，家族制管理具有权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高的优点，是民营企业创业初期的最佳模式，它与民营企业成长初期的市场条件是相适应的，为我国民营企业的快速成长做出了巨大贡献。我国民营企业在其发展的初期选择家族制管理有以下几方面主要原因。
（1）成本最小化方面的原因。在市场范围有限的创业阶段，民营企业大都通过选择家族制管理模式回避较高的代理成本。家族制管理的最大优点是内部成本低。这是相对于高薪聘用企业经营管理人员来说的。家族内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的伦理关系，而非个人具有独立经济利益的契约关系，在创业之初，企业往往面临着资金、技术、管理等资源的匮乏，企业主往往倾向于雇用家族成员。以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以整体利益为重，凝聚力极强，在企业创业阶段便于克服困难，使企业在艰难条件下立足。家族成员的报酬在开始一段时间内并不一定规范，视企业的经济效益而定，家族内部成员的参与常常是创业最需要的最低成本组织资源。以血缘与亲情关系为基础的家族成员更容易建立共同的利益和目标，从而更容易进行合作。这样，使得家族制企业的内部成本较低。
（2）决策效率方面的原因。民营企业的生存和发展是同业主的权威分不开的。业主往往历经风浪，亲手创立企业，具有丰富的阅历与敏锐的洞察力。在企业初创阶段，有权威的业主通常是一位能人，并且由于家族制企业高度集权，企业组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的组织结构，规范程度低，正式规章少，业主果断的决策往往能够立即贯彻，从而把握转瞬即逝的机会。因此，决策效率高，成本小。
（3）资产安全性方面的原因。企业作为一个经济组织，它的建立取决于诸如产权、合同和一系列法律在内的基本的社会机制。同时，它也取决于一个社会的道德意识和社会成员彼此相互信任的程度。在我国现有的环境下，出于对企业资产安全性的考虑，民营企业的业主通过雇佣家族成员，试图用人类最古老的关系——血缘关系来建立现代市场经济所必需的信任关系。此外，民营企业在初创阶段，通过家族制管理，起着互助、协调的作用，能帮助经济力量薄弱的家族成员较快地走上脱贫致富的道路。
2.家族企业治理结构模式的缺陷
（1）经营管理者的选择难题。在给定企业家能力不可观察的情况下，怎样才能保证最有企业家能力的人当经理，是公司治理结构需要解决的重要问题之一。私营企业中所有者即经营者的家族式管理，虽然解决了现代公司中所有权与控制权分离条件下存在的委托代理问题，但对经营管理者的选择只局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀人才，这必然会影响公司的经营效率。根据现代企业理论，尽管所有者有成为经营者的优先选择权，但资本所有者也不一定要成为经营者。只有既有财产又有能力且有低风险规避态度的人才能成为企业家（经营者），有财产无能力的人更适宜作纯粹资本所有者。对民营企业来讲，在创业阶段的企业规模较小，市场竞争也不激烈的环境中，所有者与经营者合一可以存在；但在企业规模扩大和竞争激烈时，符合企业需要的有经营管理能力的创业者及其家庭成员可以继续经营管理企业，而没有能力的创业者已不能适应企业持续发展的要求，其最佳选择就是为企业在经理市场上选择最有力的经营者，使企业由家族式管理向现代企业制度转变。
（2）激励约束机制失效。在给定产出是集体努力的结果和个人贡献难以度量的情况下，如何促使企业的所有参与人努力提高企业的产出，是公司治理结构需要解决的另一个重要问题。家族主导型治理结构模式的一个重大缺陷是管理需要服从血缘关系的限制，而以经济利益为纽带的科学管理规则时常失效，甚至根本难以存在，致使企业内部丧失竞争机制，企业员工缺乏安全感和荣誉感削弱了企业的向心力和凝聚力，进而影响企业发展。解决这种激励约束机制的缺陷是进行内部治理结构创新：一方面，适当降低家族成员持股比例赠加外部人员持股比例，明晰家族产权，减少血缘关系在管理中的影响，建立有效的管理规则；另一方面，加强企业文化建设，建立每一位员工都有机会施展才能的激励机制，营造尊重、和谐、愉快、进取的企业氛围，激发员工的工作热情、想象力和创造力。
