§§§第一节 晋商的股份制与经理负责制
晋商的股份制又称股俸制，是在明朝贷金制、伙计制基础上加以改造革新而发展起来的。晋商实施的是无限责任股份制，东家对其名下商号的资产负无限的责任。这与西方的原始的股份公司差别并不大。但最体现儒家“以人为本”的传统，具有东方色彩的一个特征是股份中分为两类：财股与顶身股。顶身股在西方的股份制中是没有的，是晋商的一大创造。
所谓财股，指股东投资按其出资多少折算成的股份，也叫银股。而顶身股是指票号中人凭自身才能、工作资历与业绩经过评定而获得的股份。晋商通过财股形式，吸收资金，扩大了经营资本，通过顶身股形式，把商号的经营与商号员工的经济利益直接挂钩，两者都参加账期分红，从而充分调动经理、伙计、学徒的工作积极性，增强其敬业精神与凝聚力，增强了晋商在市场上的竞争实力。
以太谷帮志诚信票号股本结构为例，志诚信原系南沟子村财主员成望独资创办，后来陆续增加了一些股东，扩大了股本，但主要股东仍是员氏，因此它是一个典型的实行股份制的家族式企业。现分别摘三个财股股东和三个身股股东，以说明其同治十二年（1873年）股本关系。财股股东：员汝楫宅入本银1000两作为银股五厘；贾汝霖宅入本银4000两作为银股二俸；曹福善堂入本银2000两作为银股一俸。身股股东：吴尚德公顶身股一俸；吴仑项身股五厘；孔宪仁项身股一俸。由此可知，志诚信票号以2000两为一俸（一股），曾任志诚信经理的孔宪仁并没有出资入股，但他却与出资2000两的曹福善堂一样，拥有一俸股份，账期分红时也可分得同等金额的红利。也就是说，孔宪仁是以其才能、工作阅历及业绩而不是资金成为志诚信的股东的。晋商的商号、票号实行的大都是股份制的家族式企业，而且实行着严格的经理负责制。这样的商号和家族在晋商中很多，著名的商号、票号有大盛魁商号、日升昌票号、蔚泰厚票号、蔚丰厚票号、大德通票号、天成亨票号、合盛元票号、协同庆票号、六必居酱园店和广升药店等，著名的家族有蒲州张氏和王氏、平阳府亢氏、介休范氏、冀氏和侯氏、祁县乔氏和渠氏、榆次常氏、太谷曹氏和孔氏、平遥李氏等。
总经理与股东的关系是建立在“信”与“义”的基础之上的。股东以巨额资本委托经理经营，自己平时毫不过问，只静待决算时总经理报告，自己又对票号营业负无限责任，这对股东来说，非对总经理有全面的认识（即对其才干、人格、品德、手腕等各方面的了解）绝不会付托其经营的。然而一经了解，并委诸经营，即采用“用人莫疑，疑人莫用加”之宗旨，令总经理放手去干。“苟非人力所能制止而丧失资金，财东不但不责经理失职，且加慰勉，立即补足资金，令其重整旗鼓。盖以商业赔嫌，犹如兵家胜败，倘出于误而非故，致道损伤，亦励其前进，始可挽回颓势。”这是财东对总经理充分信任的表现。
经理既受财东信赖与委托，得以代理全号事务，任重而道远，所以事事必集于优勤惕励之一念之中，领导同人，崎岖前进，务使操纵自如，决不行险侥幸，如果碰到环境险恶，金融风潮，必须运用铁腕果断撤退，决不能疏忽大意，破坏个人人格，损失财东资产，这是总经理对股东尽义务尽职责的表现。总经理在全号实行集权制。给所有同仁以建议权，“非任何拘束，小事亦可便宜行事，大事则由总经理裁决。总经理每年年终汇集营业报告表，造具清册，报告财东一次，倘有较大事项，临时需报告财东，完成手续”。
“得人者兴，失人者衰；认真察看则得人，不认真察看则不得人。”这是山西票号经理李宏龄的经验之谈。晋商东家对商号经理之聘用，用人唯贤，唯才是举。在这方面，总结出了一套经验，形成了经理负责制。具体做法是：经理聘用之前，先由财东对此人进行严格的考察，确认其人有所作为，能守能攻，多谋善变，德才兼备，可以担当经理之重任，便以重礼招聘，委以全权，并始终恪守用人不疑、疑人不用之道。一旦选中聘用，财东则将资本、人事全权委托经理负责，一切经营活动并不干预，日常盈亏平时也不过问，让其大胆放手经营，静候年终决算报告。经理颇似“将在外君命有所不受”，一切由经理便宜处置。若遇年终结算时亏赔，只要不是人为失职或能力欠缺造成，财东不仅不责怪经理失职，反而多加慰勉，立即补足资金，令其重整旗鼓，以期来年扭亏转盈。正由于财东充分信任经理，故而经理经营业务也十分卖力。且经理有无上之权力，不论是用人还是业务管理，均由经理通盘定夺。但同人有建议权，大伙友对小事可便宜行事。逢到账期（三年、五年不等），经理向财东报告商号盈亏。经理在任期内，如能尽力尽职，业务大有起色，财东则给予加股（人身股）、加薪奖励。如不能称职，则减股减薪，甚至辞退不用。据说，每届年终各地经理齐集总号汇报工作时，由财东设宴款待，盈利多者坐上席，东家敬酒上菜，热情招待；盈利少或发生亏损者居下席，自斟自饮，受到冷遇。如果二三年都屈居下席，用不着财东说话，经理也只有自请辞职了。
以日升昌票号为例，日升昌票号的前身是西裕成颜料庄，总庄设在平遥，并在北京崇文门外设有分庄。清嘉庆末年，由于社会商品货币经济的发展，埠际间货币流通量大增，由于过去的起标运银很不安全，已不能适应新形势的需要，西裕成颜料庄首先在北京、山西间试行汇兑办法，结果效果很好，便开始兼营汇兑业。道光初年，西裕成颜料庄正式更名为日升昌票号，专营汇兑。票号是利润率很高的生意，估计从道光到同治间50余年内，财东李氏从日升昌票号分到的红就达200万银两以上。
李氏经商，对商号的经理实行聘任制，所以李氏最重视对经理的挑选。经理人选一经选定，便任其行事，平时概不过问。只是到结账时，方听取经理汇报，最后分红取利，确定经理是否继续聘任。在经理的使用上，曾经发生过这么一件事情：李氏聘任雷履泰出任票号经理后，对雷履泰十分信任。但是雷氏为人心胸比较狭窄，对票号业务不论大小都亲自过问，不让二掌柜毛鸿！插手，甚至在他生病时也不放手。毛氏对雷履泰的这一做法很有意见。一次，毛氏趁财东李氏探望雷厦泰病情的机会，向财东建议因雷氏病重，可让雷回家休息养病，财东李氏觉得这是对雷氏病情的关怀，便采纳了这一建议。不想雷氏对此做法十分恼怒，暗中通知各地分号结账，准备向财东交代账目后提出辞职。财东李氏得知雷履泰要辞职，便着了慌，急忙到雷履泰家中问候。原来雷履泰认为毛鸿！想趁他生病之机抢夺票号业务大权，而财东又采纳了毛氏让雷回家休息的意见，雷又不得不返家休息，故以辞职要挟财东。李氏考虑雷履泰业务能力强，如果他辞职不干，将给票号带来极大的损失。便婉言请雷履泰留任，但雷履泰毫不松口。李氏情急，忙下跪求雷。雷履泰见财东给了自己面子，这才取消辞职打算。从此，财东李氏独信任雷氏，雷履泰也竭尽全力经营，终于使日升昌成为票号中实力最强的一个，为财东李氏赚取了大量的银两。这个故事说明了晋商在家族式企业和股份制企业的前提下，高度重视并非常妥善地处理好了这样几个问题：（1）雷履泰是一个经营票号的人才，它说明了人力资源开发的重要性；（2）东家对经营管理大胆放权，它实际上涉及的是企业内部组织结构和经营管理机制的问题；（3）东家非常爱惜人才，它实际上说明了企业经理人的选拔和使用的问题；（4）人才对商业经营活动成功与否关系重大。
§§§第二节 日本家族式企业的概念与管理
什么是家族？其含义在不同的民族文化中是相异的。在中国，家族是以血缘关系为基础而形成的社会组织。它重视系谱概念上的延续，表现为姓氏的传承、祖先的崇拜和孝道行为，而忽略了延续家户作为经济共同体的重要性。分房、分家、分户，是中国社会的家庭循环必经之途。所以，在中国的家族意识形态中，除了过去供祭祀用的象征性的“祖产”（祭祀公业）外，不存在永久性长存的家族财产单位和历经数代而不分割的家户单位。
在日本，家族制度的中心思想处于延续具体存在的家户经济共同体。一个家，不但有家产、家宅，且有家名、固定的家业。家宅、家名、家业是永久存在的。但是，几代相传中，袭其名，住其家，从其业的人，彼此之间可能根本没有任何血缘关系。在日本，为了延续家户这一经济共同体的需要，可以调整血缘的系谱传承关系。因此，它完全异于受血缘亲族关系牵制的中国家族，从而，导致对血亲关系的淡漠，而热衷于自己所在的经济实体。它不以血缘关系为家，而以社会协作的集体为家。这种“家”，是家户成员的共同体，非常类似“法人”的含义。由于日本“家”的概念的特殊，从而派生出特殊的“孝”的含义。在日本，对孝道的宣扬也是不遗余力的。然而，它的含义与中国有根本区别。日本的“孝”，着眼于“家”，而非父母。所谓“孝行”，往往是指勤俭持家，不使家道中落，而非中国人所强调的对父母的奉侍。由此可知，这种“孝”的观念，比较接近中国人的“忠”的观念。因此，对日本人而言，忠孝是可以一致的，且其传统道德也以忠为主。
由于日本文化中对家、对忠、孝的特定的含义，使其在企业管理中构建命运共同体的过程中，具备极好的条件。因此在日本，“家”的外延有极大的弹性，只要是经济共同体，均可视为“家”。由此企业成为职工之“家”，具有特殊优越的心理、文化条件。在日本，“家”的延续要优于个体或家属的存续。这种忠于“家”的文化心理，极易引导、改造成为忠于企业的集团主义精神。由此，家族观念在日本企业管理中的运用，企业命运共同体的出现，应该说是顺理成章，极为自然的事了。
家族观念引进企业管理其结果有两重性，即既有积极的效果，也有消极的后果。
家族观念引进企业管理的积极意义主要表现在以下三个方面：（1）满足了职工归属的需要，从而引发出职工对企业的忠诚，使企业获得高度的内聚力；（2）可密切企业内部人际关系，减少摩擦、内耗，创造一种和谐的气氛，从而可使企业获得安定的内部环境和较高的整体力；（3）家族观念必然派生出宗法观念。宗法，是以家族为中心，以血缘远近亲疏的关系，确定人们尊卑贵贱的地位。在宗法伦理中，“尊尊”是一项极重要的伦理原则，敬老尊长就是它的主要内容。这个内容，对企业管理来说仍有一定意义。因为在企业管理中客观存在着等级差别，“尊尊”，既承认等级差别，又强调下级对上级的尊重，这样有利于企业管理中必要的集中。对于在管理中引进家族观念的积极面，由来已久。在中国古代兵法中，类似的论述相当多。比如《尉缭子》中说：“使什伍如亲成，卒伯如朋友，止如堵墙，动如风雨，车不结辙，士不旋踵，此本战之道也。”意思是：使同什同伍的人，像亲戚一样互相关心，上下级关系像朋友那样亲密无间，这样，军队驻下来就像铜墙铁壁一样坚固，行动起来像暴风雨一样迅猛，战车一往无前，士兵绝不后退，这就是战胜敌人的根本原则。这里，把军队管理中的家族主义作为战胜敌人的根本原则提出来了。在日本的一些企业中，社长是族长、家长，同事是兄弟，其实质也是将宗法、家族引进现代企业管理，让其发挥在管理中的积极作用。
然而，将家族观念引进企业管理，并非只有积极作用的一面，也有消极的、有碍于现代管理的一面。其消极作用，主要反映在以下两个侧面。（1）论资排辈，压抑个性，不利于开拓、创新。宗法制是一种呈金字塔形的等级制度，它从君臣到父子、夫妇、兄弟，是一种层层统治的关系。在宗法、家族制下，处于上位的“尊者”，其“至尊”地位，并非来自他的才干、学识、贡献，而来自他生而据之的优越地位。而位“卑”者在“尊”者面前，没有自己的独立意识，只是唯唯诺诺的附庸而已。家族、宗法引入管理，就有可能把这种封建等级观念的消极因素也带进来，从而扼杀职工的主动性、创造性，使职工失去管理主体的地位，最终使企业失去活力。（2）企业有可能被“关系网”所困扰。家族观念的引入，就难免同时派生出“亲属网”、“关系网”。这种可能性，在中国企业中尤甚。在中国，“亲亲”是极重要的传统伦理原则，至今影响甚大，“亲亲为大”一直是儒家的格言。于是，在人际关系中，形成以自己为圆心，以本家、本族、同宗、同姓，乃至同乡、同年、同学、同事等许多不同的同心圆，构成一张复杂的关系网。由此，在处理人际关系上，公平、正义、法制就很难实现，而“走后门”、“裙带关系”等风气却甚为普遍。如此，家族主义在企业管理中不是体现为“人情味”，而是被扭曲成“亲情味”、“友情味”；企业内部不是“一家”，而是被划分为“自己人”和“外人”。这样下去，在企业管理中引入家族观念就会弄巧成拙，企业就会被纵横交错的“亲属网”、“关系网”纠缠得毫无气色。
由此可知，家族观念引入现代企业管理，有利有弊。企业管理是否应该引入家族观念？如何引入家族观念？如何在引入家族观念中发挥其积极作用而防止其消极作用？这是自日本管理震惊世界后必须认真对待的问题。从当前看，比较明智的回答是，鉴于日本的成功经验在企业管理中应该引入家族观念。但是，在引入此观念时，必须从制度上、思维上彻底排除家族制、宗法制，而仅仅在心理上、情感上有选择地保留它、肯定它。具体地说，在企业管理的指导思想上应该为塑造“爱厂如家”、“爱公司如家”这一观念创造条件。在这里，“家”，并非家族，更非宗法，而是一种借鉴，一种心理上的感受，家的含义，是命运共同体。塑造这种观念的目的，在于充分发挥家族观念在企业管理中的积极作用，使企业成员忠于企业，忠于事业，忠于职守，具有高度的主人翁责任感；同时，保持企业成员间亲密的感情联系，使其协调、和谐，形成较大的企业整体力。总之，是为了充分发挥企业作为一个集团的集团力量，使它成为一个用感情维系的有机整体。因此，在管理中不是原封不动地引入家族主义、宗法主义，而是引入一个“家”的观念，把企业塑造出一个似“家”的形象，引导职工像对待“家”那样对待企业。关于这一点，不同地区、不同民族是有共性的，并非少数国家、民族管理所特有的。至于如何做到这一点，其具体形式，则不同民族、不同企业必然有所区别，有其个性。
