从雅虎日本开始以来，以及我们对阿里巴巴进行投资以后，以及和阿里巴巴合作以来，我们展开了非常多的、各种各样的一种活动。也就是说从今天来讲，可以说雅虎日本购物平台和中国淘宝网这样一个购物平台应该是正式开始一个紧密合作，从真正意义上这两个集团之间真正发挥一个强强合作的效应。之所以等到今天才合作，就是在等待软银和阿里巴巴长大，平台的优势在于积累。
——孙正义
孙正义选择了做当时并不是最火的创业领域，当然他并不是“灵光乍现”，而是有坚实的理论依据，即受到摩尔定律的影响。
摩尔定律由美国半导体生产商英特尔（Intel）创始人戈登·摩尔创立，他在这个定律中提出：价格保持不变时，集成电路是可容纳的晶体管数，每隔18至24个月就会增加一倍，性能同时也将增强一倍。
例如，同样一款电脑，18到24个月之后，它就会尺寸变小一半，而且性能也将更优秀。
以2010年的电脑晶体管数为基数，按照摩尔法则进行递增，2018年微处理器的晶体管数量将超过人类神经元突触的数量——300亿个，发展到比人脑更高的水平。所以，如果将目光放在遥远的200年后，甚至300年后，届时电脑将会大大地超越人脑，成为地球上“最具智慧的物体”。
简单来说，根据摩尔定律，可以预见到计算机领域的核心技术将是日新月异的更迭速度，这与孙正义的“找到为之奋斗一生的事业”的目标相悖，因为如果只是坚持某一个技术方向的话，你不知道未来的方向在哪里，就像曾经红极一时的“随身听”、诺基亚功能机，如今都已经消失在历史长河中。但是孙正义不允许自己的未来充满不确定，这就是他选择做平台的深层原因。换句话说，虽然商场中卖的物品可能大变样，甚至一年一个样，但是商场永远都是商场，孙正义要做的就是专注于商场。
这就是一种平台思维。要做就做平台，这几乎当下每个创业者的理想。但在30多年前，人们并没有”平台“这样的概念，绝大多数人都是“现在什么最赚钱做什么”。
平台思维也灌注到了软银的方方面面。从“软银”这个名字看，就能感知到孙正义的平台思维。“软银”即“SoftBank”，而我们都知道，其实早期的软银业务与银行或金融毫无瓜葛，为什么会取个“银行”作为企业名的后缀，是因为孙正义受到“银行吸纳储户资金，进而进行资金运作”这样的平台思维启发，进而联想到“吸收各类软银，进行软件分销”的平台思维，这就是“软件银行”的由来。
同样的，孙正义创办软银之前，曾经花费了一年时间进行各种行业的深入调查，在经过千挑万选后，孙正义并没有从事之前已经有一定积累优势的软件技术开发，而是进入软件分销领域，这背后其实也是平台思维的影响。
在孙正义眼中，所谓平台，就是指“许多参与者活跃咋其中，每个人都有自己所追求的利益，而平台的本身价值也随着参与者的活跃而日益提升，价值提升后反过来吸引更多的参与者”。
简单来说，企业变成一个平台其实就是将自己变成一个开放的系统，这个系统里有一个整套机制和规范，吸引其他不同的群体加入，激励他们在这里互动，创新，实现自我价值的同时达成平台的价值追求。从本质上来说，平台就是打破了传统的产业链，对不同行业进行了重组。
因此，平台生态圈的打造不是一朝一夕的事，企业有许多事情要做。波士顿咨询公司首席执行官为我们总结了几条：
1.企业要对外部环境保持敏锐，要能够在第一时间抓住变化的信号，感知变化的方向。
2.从组织上适应互联网时代的要求,从企业的内部结构上进行调整，让它变得更加灵活，资源的调配也更加自由。
3.打造平台生态圈意味着会有许多公司加入平台，彼此之间互相独立，合作双赢。如何才能吸引对平台构建有利的企业加入也是企业需要考虑的问题，一旦合作展开，各个企业间就必须以信任为基础，构建共同价值观。
以此来看，软银的众多业务其实都是“平台”，譬如雅虎日本这一搜索引擎，其实人人都可以使用、交流的平台。而孙正义的企业目标也的确是建立软银为主体的生态圈，让企业自行运转。“软银要成为银河系”，这是孙正义提出的目标。扩大企业规模、涉足各个产业，不是“摊大饼”式的发展思路，而是找到各个企业之间的优势互补关系，以软银为核心，整个集团就像看似混杂，实则完美分散的银河系一样，各分公司不仅围绕着软银、雅虎日本等恒星转，还要进行自转，保持自身的独立性。
不过，领导者需要注意的是不要盲目做平台，因为平台需要强力的资源和实力作为支撑，否则经不住平台上万千事物的挤压，崩塌是最直接的结局。
很多时候企业并没有准备好做平台，毕竟这是一项从观念到组织的颠覆，更多的时候企业做平台是只是因为在互联网大潮的冲击下的一种“应激反应”，即看到大型企业触网，做平台于是很想跟着上马，生怕被落下，结果弄巧成拙。
事实上，做平台和创业一样，不同类型的企业要顺应形势。对于传统企业而言，与其一开始就自己动手，不如先从利用现有的资源而开始，因为整合比自己做更快，而且也有利于在后进市场的情况下加速赶上对手。尤其对于一些实力不甚强劲但又急于转型突破的企业而言，先将自己变成大平台企业的一个部分，比把自己建成平台更加切合实际，比如天弘基金
说起“天弘基金”可能很多人并不知道它是谁，但说起“余额宝”大多数人应该都不会陌生。正是天弘基金与阿里巴巴合作，推出了“余额宝”。随着2013年余额宝规模突破1000亿元，天弘基金也成进入了“千亿”俱乐部。然而在此之前，天弘基金作为一家小基金公司处于入不敷出的状态，公司需要一次转变来突围。这时，它有三个选择：
首先是基金公司赚钱的首选，铺渠道，但是公司现在没有能力；第二是做直销，但是公司现在没有经验；于是公司选择了第三个方法：找一个经验和实力十分雄厚的平台，而当时淘宝正有计划拓展基金公司客户。就这样，2012年下半年，天弘基金与淘宝网合作的互联网基金产品余额宝诞生了。这次合作对双方来说是一个双赢的结果，对天弘基金来说，淘宝为他提供了巨大的客户流量和资金流量，对于淘宝而言好处也不言自明，原本用户会将闲置在支付宝中的钱提取出来转存入银行，现在有了余额宝，这些“闲钱”就可以继续留在阿里巴巴集团内部流转。
所以，在没有实力的时候我们可以先用现有的资源，依托现有的平台，将自己打造成为一个为平台提供内容或服务的公司，借这个大平台的流量资源为自己积累用户，获得现金流，渐渐地我们会发现自己具备了成为平台的实力。
从天弘基金和淘宝的整合中，我们可以发现，是否能建立平台的关键因素在于大量粘度很高的用户。正如我们之前说的，有了用户流量才有盈利的可能性。许多公司做“免费”的“赔本生意”也是在为积累用户流量做努力。天弘基金之所以选择淘宝的原因之一，也是看中了淘宝平台上海量高粘度用户。
但是我们也必须看到，类似阿里巴巴等已经拥有了流量优势的平台型企业并不是有了流量就万事大吉。相反，面对复杂多变的市场情况，平台型企业依然要进一步夯实优势才可能保持实力。阿里巴巴在余额宝上线后，在2013年10月就出资11.8亿元，认购天弘基金26230万元注册资本，持有51%股份，成为了天弘基金最大的股东。阿里巴巴的延伸并购，实际上是平台巨头加强优势的典型做法。事实上，阿里巴巴还对新浪，人人等企业注资，为的就是让自己拥有更多的流量来源。再比如流量巨头腾讯公司也频频在各领域出手，也是为了能够拓展自己的用户入口，有时也是为了弥补自己的用户结构在某些方面的缺点，比如腾讯对妈妈网的并购就为公司增加了孕龄妇女的流量来源，从而避免自己的用户流量过分偏向于“青年化”或“低幼化”的结构。
拥有了流量优势的平台企业在拓展自身流量来源的同时，也十分重视对自身业务的拓展，比如阿里巴巴对搜狗注资，加强自己在搜索引索上的布局，腾讯推出的安全管家，加强了自己在安全领域的防守等等，都是实力雄厚的平台型企业在扩大自己的业务领域，并将这些业务有机地组合在一起，以核心业务为中心形成一个完整的体统，增强自己的综合实力，以保住自己的竞争优势。
第三点，坐拥流量的平台型企业最终都需要走向开放融合。流量巨头往往难以避免因为用户优势而变得只与自己的用户交流，形成了封闭氛围。而开放，可以让合作者进入，鼓励他们不断地开发出更好的产品和服务促进多方共赢。一个开放的入口越多，与更多人合作，价值转化的机会才会越大。互联网并不是企业开放融合的唯一渠道，但它可以帮助企业找到最多的合作者。更重要的是，巨头的实力再强悍也有自己难以进入的领域，因此外部的合作可以让给巨头企业起到“开路”作用。
有了实力再做平台，做了平台需要巩固自己的实力，两句话可以总结但做起来的确是一门艺术。我们回头看今天已经初具规模的平台型企业，如百度，如阿里巴巴都从开始到今天都经过了十年以上的打磨和构建，而且他们也都是“天生的”互联网公司，传统企业在触网做平台时更需要细细地摸索。
对具备实力且准备向平台发展的创业团队有两点启发：
1.明确平台要服务的对象都有哪些,即明确自己的价值点，以此立足。
2.平台要把自己变成一个平衡器，需要协调多边关系，让每一个在平台上的公司都得好良好的服务。这也是平台吸引力的重要体现。
平台具备了吸引力之后，就需要考虑如何将人留住。同一个平台生态圈里的事业群组成了一个网络，彼此之间相互关联。这时，平台需要设计相应的机制，激发整个平台生态圈中的事业群实现共赢，即当一个事业群实现了发展，其他事业群就会从这种发展中获益。
【孙正义说】
平台的优势在于积累。
做企业就是要建立平台，自己搭建行业标准。
