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第23章 有节制地扩张,不把虚胖当成长

不要在小规模的竞争里斗争,要努力扩大规模,规模大就意味着进入的门槛高,敌手就更少。

——孙正义

一个国王远行前,交给3个仆人每人一锭银子,吩咐道:“你们去做生意,等我回来时,再来见我。”国王回来时,第一个仆人说“主人,你交给我的一锭银子,我已赚了10锭。”于是,国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告:“你给我的一锭银子,我已赚了5锭。”于是,国王奖励他5座城邑。第三个仆人报告说:“主人,你给我的一锭银子,我一直包在手巾里,怕丢失,一直没有拿出来。”于是,国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人,说:“凡是少的,就连他所有的,也要夺过来。凡是多的,还要给他,叫他多多益善。”这就是马太效应的代表格言,这种穷者越穷,富者越富的现象被称为“马太效应”。映当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃。

在软银的经营中,孙正义明白“马太效应”的优势,所以他才会如此热衷于在全球投资大量企业,让软银旗下拥有上千家企业。即使软银已经扩展到名副其实的商业帝国地步,孙正义还没有收手的意思。他在软银愿景发布会曾说:“未来30年软银投资的公司将会增长到5000家。”足见孙正义对于“扩大规模”的迷恋。

这样做的背后也有不得不这样做的心酸。

在互联网行业中,规模决定着一切。行业巨头能够“吃肉喝汤”,躺着挣钱,后面的跟随者连闻个“肉味”都难。就连政府监管都是,俄罗斯政府对于浏览量在 3000 次一下的博客作者连看一眼的心思都没有。可见大规模在互联网行业内的重要性。

不管是几万人的巨无霸企业,还是两口子的“夫妻档”,都有自己的生存之道,但是随着科技的进步,受“马太效应”的影响,规模小的企业的在容易被大风浪拍倒。很多时候扩大规模也是生存的办法,让自己成为别人依附的“大腿”。

所以,孙正义曾在推特上,软银会议上分享过众多他对于规模的理解:

一个没有规模发展前景的产业是没有进军必要的;

规模发展也有风险,这种风险应该通过市场竞争来规避;

先保证企业赢利,然后再谈规模,不能以利润为代价盲目扩大规模。

一定的生产规模是企业效益的前提,小作坊式的生产模式不适合现代制造业;

强调规模的重要不代表“规模越大,成本越低”,这种极端的想法也是错误的。

那么,企业到底该怎样扩大规模呢?

一般来说,企业在成长和扩张的过程中多会采取以下3种常见战略:内部扩张、外部并购以及和其他企业建立发展同盟。以软银扩张新能源发电站为例。

1.在刚刚进军的新能源领域,孙正义并不热衷于并购扩张的模式,而是更中意直接在各地买地建厂。这种选择有新能源行业的特殊性,小发电厂设备落后、工人专业素质训练不足,而大发电站又多半是日本国有的,不可能轻易被并购,所以孙正义选择自己建厂,看似成本巨大,从长远发展来说却是和其他大企业一争高低的必由之路。另外,由于新能源产业的特殊性,其选址极为重要,而在全国各地提前选择好高质量的地址,让孙正义占了先发之机。

2.软银实行“有责任的扩张战略”,不把经营风险带给建厂地。很多跨国企业喜欢到落后的国家投资建厂,看中的就是当地的廉价劳动力以及相对本国较弱的监管力度。而软银从一开始就希望和建厂地一起发展,这是孙正义的“谋福情结”。所以,很多亚洲不少地方都受益于软银“一流技术、一流产品、一流人员、充足资金支持”的建厂原则。近几年,孙正义同时着眼区域性产业对经济的拉动作用,开始将投资的发电站周边居民吸收到发电站工作,带动当地居民就业。

3.“稳而不慢”的扩张节奏。产量和成本、利润之间存在着微妙动态关系,所以孙正义并不盲目追求扩张的速度和企业的生产规模。他更多地采用的是“先造势,后取利”的围棋博弈战略思路。规模到了一定水平,势起来了,利自然也就跟着来了。同时,既然造势的目的是为了取利,造势的快慢自然也要根据取利的多少进行动态调整。用孙正义的话来说:“企业扩张不是撞大运,撞到哪算哪。我们走的每一步,都是为下一步服务的。”

任何事情都有两面性。追求规模不等同于简单的数量累加。如果只是数量上的增加,整体的生产力却没有得到提高,这就是浮肿。

企业最危险的错误就是把发胖误认为是成长。一个企业如果不把不能做出贡献的活动抛开,那它将会遇到麻烦:那种活动只会消耗力量,损害成长的真正潜力。真正的成长是必须在经济成就和经济成果方面有所增加。

老板厨房电器在经历了近30年的市场磨炼后,老板吸油烟机市场已11年市场占有率稳居全国第一;老板燃气灶连续6年荣列全国市场同类产品销售前三名;老板厨房电器自2000年以来一直保持领先同业的高增长率,已成为中国厨电行业综合实力强势的厨房电器品牌;并已连续5年列居“中国500最具价值品牌”,连续4年荣登“亚洲品牌500强”榜单,列中国厨房电器行业第一位。

和绝大多数的民营企业家不同,老板厨房电器董事长任建华是一个不折不扣的改革派,他引进风险投资和期权制度,并坚决主张企业上市。任建华认为,公司上市的目的:第一是把核心员工留住,即使只做小股东,感觉也是不一样的。第二,上市后,消费者的信任度也会提高,公司上市本身就是一个广告。股民买我们的股票,也会买我们的产品。第三,资金充裕了,我们会更有实力扩大原有的规模,同时对企业的财务制度也是一种监督。

以前,总是有人呼吁要把企业做大做强。但是任建华说:“中国大部分企业都还停留在提供产品的阶段,每一天都有企业倒下去,也不断有新企业注册。最终我们要做长寿企业,做大并不是我们的目标。我们的目标是做行业第一的和长寿的企业,而不是虚胖的企业。”

正是源于对企业成长如此清醒的认识,2008年上半年,受美国金融危机的影响,在整体厨房行业中市场需求没有显著增加的情况下,老板厨房电器的业务规模却得到了持续增长,保持行业第一。

软银的的大不是通过没有节制的投资,把产值做得多大。关键是软银在在行业中的地位足够高。企业开发相关的延伸产品是可以的,但跨行业发展,把适合一种产品的名字硬安到其他产品上去,消费者肯定是不认账的。这样的做法导致牌子倒掉、企业垮掉的例子太多。真正强大的规模是大而不虚,实而有力,是产品的竞争力。

谁能决定公司的走向?很显然,企业的管理层有着很大的影响力。为了保证公司的“纯粹性”,在马云看来,好的管理者甚至不是在寻找机会,而是要学会放弃机会,保持方向的单一性。“CEO的主要任务不是寻找机会,而是对机会说NO。”马云如是说。始终如一,最后成功的商海战例比比皆是,而没有认识到这一点,导致失败的人也不在少数。巨人投资董事长史玉柱就曾经饱尝这种痛苦,后来他也以自己的亲身经验阐述:“我觉得最大的挑战不在于能不能发现机遇和把握机遇,懂得自己该做什么,不该做什么。”

史玉柱将盲目追求多元化写在了他的《四大失误》里:巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等,行业跨度太大,新进入的领域并非优势所在,却急于铺摊子,有限的资金被牢牢套死,巨人大厦导致的财务危机几乎拖垮了整个公司。巨人的主业——电脑业的技术创新一度停滞,却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域,缺乏科学的市场调查,好大喜功,没有形成多元化管理的能力。

过于看重利益,而忽视长远发展的企业,往往会选择多元化的发展战略。然而,企业盲目的多元化却很容易将企业带入失败的深渊。多元化虽然能够在一定程度分散风险,带来很多“利”,但却会让管理者失去目标和方向感,分散企业的竞争力。尤其近年来,随着经济社会的规范,各行业进入白热化的竞争,企业管理层面临着巨大考验。激烈的竞争下,只有专业化的企业才能脱颖而出。“专业化”就意味着管理者知道自己该专注于什么,而不是什么都胡乱尝试一番。专业化不仅对中国企业适用,全球行业的发展趋势也必然走向专业化道路。

任何一个企业都和个人一样,精力是有限,会受到财力和物力的限制,而市场中的机会又是无穷多。市场竞争总是很激烈,不能因为看到别人在做,出现了一时的利益,就让企业随波逐流,这样注定会遭遇失败。

每一个有长足眼光的管理者都懂得“无见小利”的智慧。只有拒绝贪图小利的浮躁,才能够集中企业力量,发挥出企业的核心竞争力,以长远发展目标为指引,带领企业获得长足的发展。

【孙正义说】

一个没有规模发展前景的产业是没有进军必要的。

规模发展也有风险,这种风险应该通过市场竞争来规避。

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