除了采用以上措施外，公司还推行一种全新的零基点预算法，它是以既无成本亦无收益的零点作为起始，然后根据公司各部门的职能范围，将该部门的业务开展程度划分为若干层次。以最必不可少的业务量及因此发生的费用作为第一增量，接着按照业务轻重缓急程度，依次列出第二、第三增量，在此基础上，逐级上报，最后编制出整个公司的预算。这种零基点预算要对各项增量的成本收益都做出具体分析，工作量有所增加，但是，它能更好地发挥出各级人员的创造性，而且可以为公司领导层提供几种可供选择的业务和费用水平。
由此，公司董事会还委派一名董事专门负责财务管理事务，并完善了财务机构的建制，撤换了公司财务经理，赋予财务部门更大的自主权。
米力波尔公司加强财务管理后，很快扭转了公司亏损持续增加的局面。从1983年起，公司开始扭亏为盈，到1984年，米力波尔公司创造出了破纪录性的成绩——赢利比上年上升了48%，销售额比上年上升了24%，并从此步入一条健康发展的轨道，并且经久不衰。
案例启示
米力波尔公司通过各种有效措施加强财务管理、健全财务制度，在短短的几年时间里迅速使公司摆脱了困境，可见健全的财务制度对一个企业来讲也是非常重要的。
企业财务管理是企业一切管理活动的基础，是企业管理的中心环节。当前，我们面临的突出问题是经济增长的质量和效益不高，尚未根本摆脱粗放经营的方式，突出表现在资金结构不合理、费用增支、潜亏增加，而所有这些都与企业内部管理有关。
针对企业中存在的这些问题，我们着力于建立和健全内部财务管理制度，以狠抓内部财务管理制度来带动企业管理水平的提高。
建立和健全各项财务管理基础工作制度，促进企业管理整体水平提高。
企业内部各项财务管理基础工作制度包括：原始记录管理及填报制度、定额管理制度、计量验收制度、财产物资管理及清查盘点制度、价格管理制度、财务预算制度和财务分析制度。根据财务管理基础工作的要求，我们公司实行岗位责任制，规定每个职工必须做什么、什么时候做、在什么情况下应怎么做，以及什么不能做、做错了怎么办等细则。这样，每个岗位的每个责任者对各自承担的财务管理基础工作都清楚，要求人人遵守。通过实施这些制度，有效地加强了企业在经营环节中的原始记录、计量、消耗、定额、验收等工作，提高了企业管理整体水平。
建立和健全自我扩张和自我约束的企业财务机制，确保企业持续、稳定、协调发展。
第一是建立与企业的总体发展目标相配合的滚动式三年财务计划。引入全面预算管理办法，在全面预算的基础上编制出企业滚动式财务预算，以便在资金上“长计划、短安排”，处理好留存、举债、吸收或对外投资几个方面的关系。
第二是加强资金日常调度与控制，继续推行定额管理、指标控制、完善内部银行等一整套办法，落实内部各层次、各部门的资金管理责任制。尽量避免无计划、无定额使用资金。
第三是企业负责人更迭，其任期目标应遵循企业总体发展目标。公司通过健全财务制度，加强财务控制，可以迅速增加公司的收入，减少开支和浪费，及时获得第一手信息，为公司决策提供可靠的依据；也为公司及时发现问题提供了基础，从而有利于公司及时采取相应的对策。因此，公司在陷入困境时应该将健全财务制度、加强财务控制作为一项重要的摆脱困境的手段。
英国的罗塔弗来克斯公司、乡村资产公司都通过健全财务制度的办法使公司渡过了难关。米歇尔·怀特在任罗塔弗来克斯公司总裁后采取的一项主要措施就是引入财务管理信息系统，从而更迅速地获得各子公司的财务报告，在此基础上进行谋划，促进了公司管理水平的提高。
乡村资产公司本来已有一个财务报告和控制系统，但在公司遭遇危机时，这套系统显得很不适用，于是公司对这套系统进行了更新，从而使得公司总部可以及时了解公司各方面的财务状况，为加强财务监督和控制起了良好的作用，帮助公司摆脱了危机。
健全财务制度是切实有效的管理方法之一，刻不容缓！
IBM公司：克服官僚主义终止亏损
陷入困境
International Business Machines Corporation，简称IBM，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2以刃年，IBM公司的全球营业收入达到880多亿美元。直到现在，IBM依然势力强大，大有经久不衰之势。但是，就是这样一个颇具实力的公司，也曾经历过命运的沉浮。
1993年1月19日，IBM公司报告称，该公司1992年第四季度亏损额为54.6亿美元，全年亏损额为49.7亿美元，是美国公司有史以来最高年度亏损额。因此，就雇用人数来说的人力成本也随之而改变。在1992年中大约有42900人被解雇，并且预计在1993年还会有2.5万人离开IBM。在它的第五次重组改革中，似乎无休止的裁员浪潮使IBM的就业岗位自1985年以来减少了10万个。这样一来，IBM的股票价格从1992年夏的100多美元跌至11年来的新低48.375美元。
绝处逢生
面对着IBM所暴露出的各种问题，作为IBM公司董事长的约翰·埃克尔斯开始思考如何通过机构改革来挽救IBM这艘开始沉没的巨轮。与此同时，他也意识到了公司面临困境的症结所在：公司在缺乏激烈竞争的条件下形成的官僚式的组织结构和企业文化，严重影响到了公司的发展。
在一个竞争激烈的时代和发展迅速的工业行业中，臃肿的官僚机构势必会严重妨碍企业的创新和进步。由于台式PC计算能力的不断增强，在许多场合大型机已不再是必不可少的，可是IBM仍将高利润的大型机作为其主要的产品来经营，而且IBM在将技术创新快速转变为商品的能力上也存在着重大问题，而恰恰是技术创新正在使这一行业发生着彻底的变革，IBM的不变在逐渐落伍。
然而约翰·埃克尔斯却无法与官僚主义抗衡到底。1993年1月25日，约翰·埃克尔斯宣布他将辞去公司董事长和首席执行官的职务，因为他失去了董事会的信任。约翰·埃克尔斯的辞职并没有使公司的情况有所改观，反而公司运营的其他方面也加快了IBM“堕落”的步伐。在重大危机面前，IBM的管理者也终于有所醒悟，开始大刀阔斧地进行改革，首先招聘“局外”的管理者。
1993年3月24日，51岁的小路易斯·格斯特那被任命为IBM新一届的首席执行官。最终，这一职位授予了一个“外人”也确实令公众哗然：格斯特那过去是纳贝斯克的董事长及首席执行官，而纳贝斯克是一家在食品和烟草业赫赫有名的大公司，可以说与计算机业是风马牛不相及的。况且，IBM又一直以从自己人中选拔人才而骄傲，比如说，约翰·埃克尔斯以及IBM的大部分的管理人员都是终身雇员。
因此，并不是所有的分析家们都赞同格斯特那为最佳人选，但大多数人并没有批评董事会跨出IBM的大门寻找埃克尔斯替代者的这一做法，只是有些人对超越计算机和高科技行业的范围招聘人员表示怀疑。
路易斯·格斯特那在1993年3月接受任命。那时正是IBM公司步履维艰的时候。出乎大多数人的意料，他带领IBM赢得了创纪录的利润额。在1994年IBM赚取了30亿美元的利润，是自1990年以来的首个赢利年。
与往年进行对比便可以看出这次转折意义有多重大，与1993年相比，公司利润大幅攀升了110亿美元。收入也是自1990年以来第一次出现增长。全年总支出下降了35亿美元，差不多是巧个百分点。1994年IBM共积蓄财力、现金100亿美元，基本债务减少了33亿美元，对于股东来讲，更为重要的是，IBM的股票价格翻了近三倍，从1993年的40美元涨至1995年8月17日的114美元。
这些经营业绩的统计数据都非常清楚地表明，格斯特那已出色地完成了他应该完成的工作，从而带领IBM打了一场非常漂亮的翻身仗。
其实，格斯特那并没有大肆擅改IBM的组织结构，在他继任以前，IBM已开始分解为13个独立的部门：一个主管大型机，一个主管个人电脑，一个主管驱动器等。但他看出IBM的竞争优势在于为客户提供全套的服务，一个统一的IBM、拥有独一无二的高效率集体的IBM，可以使那些寻求解决技术问题的顾客，只通过一次性的购买即可得到想要的一切服务，其方便程度远远高于其他同类企业。格斯特那说：“在一两年之内改造IBM是不大可能的，我们越是能更好地专注于眼前的事，在处理长远问题上就得花费越多的时间。”与斯科特纸业公司的邓莱普的改革相对照，格斯特那只从IBM外部吸纳了8名高级管理人员，加人IBM多达37人的“全球管理委员会”中。因此，那些倾向于改革的批评家不免感到有点失望了。有一位批评者说道：“路易斯并没有犯什么大错，但他却将大本营全部扎在了珠穆朗玛峰的脚下。在如今这个以光速发展的行业中，我们没有时间这样从头做起。”评者们一致坚持说，格斯特那虽将支出压缩了48亿美元，相当于总开支的20%，但这根本不够，因为众所周知，IBM需要削减80亿美元的成本才能变得有活力和竞争力。
