尽可能多地向员工传达有关信息
在危机中，员工总是期望知道尽可能多的危机情况，谁也不希望被蒙蔽，越是被蒙蔽，员工心里越会觉得恐慌。企业可以根据需要细分员工，根据不同级别，采取不同的沟通方式，发布不同的核心信息，让员工及时得到真实的情况。
多多站在员工的位置为他们着想
企业还要设身处地地站在员工的位置上，为员工着想，确保所有的员工基本上能同时得到所有重要的信息。站在员工的立场上，用企业希望被对待的方式来对待员工，想一想如果企业是他们，那么他们想知道什么，企业有义务说明什么，会希望通过什么途径知道这些信息，时间间隔会是多长。此时，同时将消息传达给所有的员工可以使被传达的信息保持一致性，可以减少员工通过其他的途径得知这些信息而出现信息偏差的机会，有利于企业沟通工作的开展。
让员工能够自由表达自己的意见
企业不仅仅要让员工了解到危机的真实情况，还要为员工提供更多的机会来表达个人的意见。在危机中，员工需要有机会来提问题，探究问题的根源以及发泄不满。企业要通过诸如领导个别接见、部门或员工大会等途径给员工提供充分的提问机会，收集和了解员工的建议和意见，做好说明解释工作，让员工知道在出现新的信息和事情有所改变时，企业会及时与他们进行沟通，确保员工对危机变化的情况都能及时了解，让员工随着企业的行动而行动。这样也有利于员工参与到应对危机中来，利用员工的力量把公司从危机的泥淖中拉出来。
由于以网络技术为代表的信息社会的到来，使得危机造成的负面影响可以在极短的时间内传遍世界，造成极为严重的局面。因此，危机管理的最大特点就是反应要迅速，争取在最短的时间里介入危机，着手对已发生的危机进行处理，力求减少或是扭转危机对本企业的冲击和危害。
同时要争取主动，任何危机发生后，都不可回避和被动性应付，而应积极地直面危机，有效控制局势，切不可因急于追究责任而任凭事态发展。为此，应及时启动危机管理应急机制，及时加强内部沟通，对危机实行冷静、有序、果断地处理，使得整个企业指挥协调统一、宣传解释统一、行动步骤统一，而不可失控、失序、失真，否则只能造成更大的混乱，使局势恶化。
吉田工业公司：“仁慈循环”经营哲学换新颜
陷入困境
日本吉田工业公司是世界上最大的拉链制造公司，它每年营业额达25亿美元，年产拉链84亿条，其总长度相当于190万公里，足够绕地球47圈，或从地球到月球之间拉上两个半来回。该公司占有日本拉链市场的90%，美国市场的45%0，世界市场的35%a。而其创办人吉田中雄也被称为“世界拉健大王”。
然而，正在公司事业蒸蒸日上的时候，日本吉田工业公司在东京的拉链工厂在一次战争轰炸中被毁，再加上战后的日本经济十分萧条，货物奇缺，更为严重的是，人心涣散，意志消沉。因此，吉田工业公司步履维艰，随时都有倒闭的可能。
绝处逢生
公司总裁吉田忠雄并没有被公司所处的困境弄得惊慌失措，他相信只要公司上下团结一心，共同奋斗，公司会有更好的发展前景。问题的关键就在于使员工在危急时刻团结起来，那么就应该给他们以无微不至的关怀，以抚平他们受战争严重创伤的心灵，从而调动他们的积极性和创造性。
吉田忠雄一直十分推崇“仁慈循环”的经营哲学，并将其作为指导他事业成功的自定信条和公司开展经营活动所遵循的方针。他说：“如果我们撒播仁慈的种子，给予别人仁慈，仁慈会循环而归还给我们。仁慈在我们之间不停地循环运转，这是最大的力量。”
吉田忠雄还十分信奉美国“钢铁大王”卡内基的一句话：“若你不施惠于他人，你就不会成功。”他把这句名言张贴在公司各层管理人员的办公室，并教导他们对照这句名言为人处世，要求他们体贴、关心、抚恤下属。因此，尽管公司步履维艰，他仍然花费巨资为员工们修缮了娱乐室、图书馆、食堂和俱乐部，每个工作地点都保持地面清洁和空气清新，并为体力劳动者免费提供淋浴，使职工感到公司在生活上十分关心和爱护他们。为了员工们的安全着想，公司还建立了一大批具有高度安全性的设施，由专门的部门负责，并对全体员工及时给予安全指导，还提供了必要的防护措施。这样，使公司内部意外事故发生率降低到了很低的水平，使职工感到公司十分关心他们的工作环境。
吉田忠雄认为：“职工单靠工资，既无法过安稳的生活，也无法提高自己的生活水准。”因此，为了进一步体现公司对职工生活的关心，他决定允许员工购买本公司的股票。结果，在公司总股本中有50%以上为本公司员工所拥有，这样就把公司的命运直接同员工的命运紧紧地联系在一起，增强了彼此之间患难与共的情感，员工也更加卖力地为公司工作。公司按年支付给职工18%的股息，给员工以直接的利益，大受员工们的欢迎。在公司付出的红利中，吉田忠雄本人占30%，他的家人占14%，其余全部由职工分享。
吉田忠雄十分重视为全体员工创造一个平等、和谐的工作环境与氛围。他要求高层主管不能随便向下级发号施令和指手画脚。下级的工作，由下级的主管自己安排设计。公司里，每个员工都可以提出自己的意见和建议。为此，吉田忠雄还建立了一套建议奖励制度，把员工的建议加以汇总、评议，列出等级给予不同的物质和精神奖励，几乎有90%的建议者会受到各种不同的奖励。
吉田忠雄本人是一个和蔼可亲、平易近人的人。平常，他总是穿得像个普通工人一样，还经常与工人们在一起，每次与员工见面，他总是会亲切地拍着对方的肩膀表示问候，并且直呼其名，询问员工们的家庭生活情况，问他们有什么困难，只要有困难，他就尽力想办法解决。尽管他每天工作繁忙，但还是经常参加员工们的聚会，他特别喜欢同员工们谈心，使公司许多员工都同他建立起亲密的友谊，员工也很高兴和他说说自己的心里话，以及关于公司发展的一些想法。就是在吉田忠雄“仁慈循环”经营哲学的影响和带动下，困境中的吉田工业公司很快出现了生机和活力。
员工们在吉田忠雄的感召下，互帮互助、同舟共济。就像“仁慈循环”理论那样，员工们怀着对吉田忠雄的感激之情，忘我地投入工作，很快使吉田公司转危为安，以惊人的速度不断发展。
案例启示
吉田公司的成功基于吉田忠雄的“仁慈循环”经营哲学，用他的话解释，“仁慈循环”就是公司给予员工无微不至的关怀，即使付出一定代价也在所不惜。从吉田忠雄的“仁慈循环”经营哲学中，我们不难看出，他所实行的措施无非包括以下几点：
学会激励人
激励，通俗地说，就是调动人的积极性，使其把潜在的能力充分发挥出来。从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。
人的行为都是受到一定的激励而产生的。人类行为都具有一定的目的性，即追求某种特定目标的实现或者说某种特定需要的满足。心理学家马斯洛首先提出了人的五种需要：生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的需要。这种由低到高的顺序排列的需要层次呈金字塔形。马斯洛认为，人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，这种影响和驱动只有在人尚未满足需要时才能产生影响作用；并且只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生更高一个层次的需要。
就具体的人来讲，他的需要层次越高，他的需要范围可能就越大，因为人的需要并不一定像需要层次理论描述的那样规范，同一个人在某个时期，可能在不同的环境或场合中受不同层次的需要的影响，但在某个时期内，他的行为受主导需要所支配。
另一位心理学家赫茨伯格则认为，激励人的行为的重要力量是人对事物的满意度，但是满意的对立面并不是不满意，而是没有满意，好比白的对立面并不是黑，而是不白，因为在白与黑之间还有多种多样的灰色，所以说不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。赫茨伯格认为能够促使人们在工作中产生满意感的“激励”因素，并不是与工作环境条件（包括企业政策、工资水平、工作环境、福利待遇等）相关联的，而是与工作本身所具有的内在激励感联系在一起的。
这些来自工作本身的“激励”因素包括：工作机会和工作带来的愉悦，工作上的成就感，由于良好的业绩而受到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感等。另外弗鲁姆的期望理论认为，人们在预期他们的行动会给他们个人带来既定的成果，且这些成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。
还有，公平理论认为，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅关心所得报酬的绝对量，而且还会通过自己相对投入的报酬水平与相关他人的比较来判断其所获报酬是否公平或公正，如果自我感觉公平和公正，则起到激励作用。
各种激励理论都各有不同的侧重点和应用价值。事实上，在正确的激励工作中，需要的是各种理论的综合运用和融会贯通。
要学会与人分享
与人分享主要是利益的分享，这样就可以凝聚人心，创造“人和”的环境和氛围。《诗经·大雅》上说：“投我以桃，报之以李。”说的是一方有所赠与，对方必然有所报答。吉田忠雄说：“如果我们散布仁慈的种子，给予别人仁慈，仁慈会循环而归还给我们。仁慈在我们和别人之间不停地循环运转，这是最大的力量。”
如果企业的经营者和管理者能学会与人分享企业的利润，更多地关心员工的利益，重视公共关系、人际关系，热心公益事业，必然会博得各方的褒扬，提高企业的形象。这不仅有利于社会的和谐，而且会使企业获取长期、稳定的巨额利润。相反，那种只顾企业赚钱、对其他不屑一顾的“竭泽而渔”式的经营方法，只能毁了企业的前程。
可见“仁慈循环”可以给整个企业注入新的基础和活力，你也不妨尝试一下。
米力波尔公司：健全财务制度摆脱危机
陷入困境
米力波尔公司是美国高科技产业中一家顶尖的公司，专门从事物质分离业务。从开始创业的1960年到1979年这短短的20年间，公司取得卓越的业绩，销售额从不到100万美元增加到1.95亿美元，赢利从不到10万美元增加到1960万美元。可是在1980年，米力波尔公司的赢利却开始下降，随后两年又出现了严重的亏损，公司处于一片混乱之中。
绝处逢生
面临巨大危机，米力波尔公司不得不先从自身分析并找出原因。
公司经过讨论分析认为，遭遇到的挫折虽然有一部分原因是它的主导市场变得严重低迷，但是内部因素才是真正的祸根。由于公司成功得太容易了，子公司增加速度过快，董事会高估了自己的能力。他们一心追求业绩，却忽略了财务制度的完善，使公司无法掌握资金的流动。公司中的一位高级主管在其回忆录中，作了如下描述：
“各子公司不受控制地采购超过它们实际需要的原料和零配件。”
“公司财务信息系统漏洞百出。各子公司无法及时提供反映它们最新现金状况的会计资料，总公司也缺乏对公司的财务指导和控制。”
“各子公司的拨款也无法控制，每个经理的申请都得到最大限度的满足。”
“公司审计人员效率低下。”
“公司董事会上很少研究讨论财务问题，没有专门分管财务的董事，而财务经理又完全是个门外汉。”
由此可见，财务管理制度的不健全以及财务管理的混乱，是公司衰退的根本原因。它甚至直接导致了米力波尔公司经营状况的恶化。找出了问题的症结所在之后，为了能够扭转这种局面，公司领导层于是针对这些问题采取了相应的措施来加强对公司的财务控制。
在总公司和子公司都引人电脑财会信息管理系统，实行联网操作，以方便且更加迅速地得到各子公司的财务信息，也便于总公司对各子公司的财会控制。
公司实施了十分严格的现金管理制度。公司定期编制严格的现金收支预算，目的在于利用尽可能少的资金，而产生出最大限度的效益。总公司给各子公司都分配一定的现金额度，并要求各子公司每天准时将其全天现金需要量上报，以便严格控制当天现金流量。除此之外，总公司还严格按照现金需要量对各子公司拨款，以加快现金流转速度。
公司制定了全面系统的比率考核指标，作为检验各子公司财务状况的标准。这些比率考核指标主要包括变现能力比率、债务与产权比率、资源运用效率比率、流动资金收转率、现金流转速率、财务收益率、资本利润率等。每年年终，总公司根据各子公司的指标完成情况给予不同的奖励或惩罚。
