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第15章 产品创新,发展之源(2)

这是泰康为什么可以实现员工的互联网化的根本原因。方远近说:企业不能只是告诉员工,流程在这里,去这里办公吧,很多公司的OA推行不下去,就是因为只有流程,没有利益。这套系统开发其实非常快,但是泰康没有一步走完,毕竟让员工一步互联网化很难。他们现在做得好的员工已经快互联网化了。方远近说:我们过年从抢红包,到推1分钱出行险,再到推微互助、推飞常保,在上面做是有利益的,所以员工愿意到上面去。现在的企业组织转型,首先是人的转型,人不转型,组织怎么转都不会成功。

为什么说员工的互联网化才是重点?因为组织是由人组成的,当一个组织效率低下的时候,就要重新组织人,而不是改变组织架构,简单的部门调整是解决不了问题的。

第三关:公司战略自上而下

总结起来,企业互联网化转型,应该包括多个方面:第一,产品互联网化;第二,客户互联网化;第三,员工互联网化;第四,运营互联网化;第五,营销互联网化;第六,服务互联网化;等等。

所以,保险业要重塑自己,哪有那么容易。企业转型一定是一把手工程,那泰康的企业转型是怎么做的呢?

陈东升愿意在一个逗乐产品上线的时候亲临现场,代表了他做这件事的决心。

前几年,淘宝引领一波电商潮流的时候,不也有保险巨头斥巨资打造保险电商平台吗?但几年过去,一直风平浪静,无甚作为。

简单地把传统业务数字化并不代表企业完成了互联网化转型,且不说对比泰康把触角渗透进客户的运动生活中,仅就逗乐产品的针对性开发理念,就不具备。

简单说,泰康分两个部门来做这件事:一是电商部门,主要的任务是互联网金融;一是技术部门,主要的任务是金融互联网。

前者的主要任务是跟BAT(百度、阿里、腾讯)等互联网巨头合作做互联网运营,微互助就是泰康电商部门开发的,是在互联网上传播和开发泰康的产品,属于保险互联网化。

后者是要把泰康这个保险公司互联网化,更多的是从技术上解决员工互联网化和其他运营的互联网化。

把传统销售人员互联网化之后,还有一个很大的好处,那就是不存在渠道和价格冲突的问题,所有的新老产品,销售人员都可以做,客户是渠道的,销售利益也回归到原有渠道。

在泰康内部,管这种模式叫左手抱右手,左手是传统销售渠道,右手是互联网。互联网真正发展起来之后,传统渠道是不是会被灭了?不会,泰康就是要用互联网的技术去武装左手——传统渠道。抛开保险行业的特殊性,几乎所有传统企业在面临转型的时候都无法回避渠道冲突的问题,根本的原因,就是线上线下各自发展,各不相容,难以协作,这是PC时代的典型缺陷。

移动互联网时代,是武装传统业务的最好时机,不能把传统业务互联网化的公司,都不可能实现转型。

我们回过头来看一下泰康转型的两条使命:互联网金融、金融互联网。前者在于产品创新和平台合作,后者在于实现“保险互联网化”,两者既合作,又竞争。

竞争在于,两者都在开发适合互联网传播的产品,看谁开发的更好;但更多的是合作,前者带来的客户,最后还是要由后者服务。

对于其他企业来说,实现“保险互联网化”的途径是完全不一样的,泰康的产品互联网化是通过逗乐产品来做的,这是因为对于他们来说,获取客户的接触机会是最重要的,他们的微信公众号之前只有几千关注量,谁会去关注一个保险公司呢?躲还来不及呢。

但是,有趣的保险产品就打破了这个魔咒,因为它让顾客觉得好玩了。如果你是食品或者服装企业,产品互联网化不一定是逗乐,可能是挖掘品牌内涵与消费者的某种精神的关联,比如食品跟吃货精神的连接。

泰康的野心:用微信重构寿险模式

移动互联网很有可能改变保险的商业模式,至少在寿险和健康险领域。你有没有想过,如果把保险和可穿戴设备连接起来的意义?

泰康人寿副总裁王道南说,他们想把微信运营做成保险业的典范。什么叫典范呢?

一、在整合服务上成为典范

泰康的微互助这样一个小活动会成为一个栏目的目的是什么?要通过各种玩法深度粘住用户,更多的是,这是一个可以深挖的服务。泰康人寿电商业务发展部总经理毕海说,其实,泰康是想把泰康的防癌险作为一种深度服务推出去。毕海的团队比较关注健康保险、癌症保险。尤其是对癌症病人的推广,毕海的团队对此充满理想。现在的目标是,实现1万个癌症理赔。

“因为癌症给病人造成的痛苦很大,你如果去过肿瘤科的病房就会受到很大的震撼,就很想为此做点什么。是否有保险的理赔金往往能够决定癌症病人的生死,如果有我们的保障,就能挽救更多的癌症病人、癌症家庭。”泰康正在给客户提供肿瘤绿色通道,很多的客户在医院诊断出肿瘤,会去省会、北京大医院看,但是客户千里迢迢来到北京还挂不到号,这种情况下,泰康提供了服务,泰康与排在前5的4家医院有合作,会帮助客户有一个绿色的通道。举例说,安徽芜湖一个患者,泰康就安排他到上海复旦的医院,本来说是恶性的,后来做了一个切片的检查一看是良性了。不仅仅是深度服务,还有快速服务,快速理赔。王道南说,用户以前理赔要到柜台来,一层一层上来,然后到客户,过程很慢。如果现在真的有理赔,把文件拍照上传,泰康看很简单,如果500元以下就马上解决,这个速度非常快。

保险公司现在最大的缺点,就是跟客户的互动频率不够。

一方面是刚才提到的客户对保险的疏离感很强;其次,客户买保险,你一生可以买多少?即便客户的家人也买了,但也没有多少。

所以客户不喜欢保险公司的人整天联系自己。实际上,只有保险公司跟客户的互动够了,才知道客户想要什么,需要什么。但是又不能没有方向性骚扰客户。

二、在大数据运营上成为保险的典范

作为一家寿险和健康险为主的公司,如果能够了解客户的日常运动信息就好了,因为运动决定了人的健康和寿命。知道这些信息之后,就可以更好地为客户提供服务,不只是推荐相应的保险哦,还可以减免保费!

所以泰康和一家可穿戴设备公司联合微信做了一件很牛的事情。为消费者构建一个运动积分体系,客户佩戴运动设备,手环或者其他能够记录其运动信息的产品,每天走多少步就给客户一定的积分,在购买泰康保险的时候,积分可以当作费用抵扣。这套系统的搭载平台就在微信上,目前他们正在打通接口。

就跟车险一样,如果客户今年一年没有出事故,第二年购买车险的时候就会有优惠,第二年再没有事故,第三年的优惠幅度更大。

车险公司这样做是为了减少事故的发生,泰康这样做也是如此,如果投保险的人,都很健康,对双方都是好事,对于健康的人,保险公司少收点费用都没关系。而且这样做可以很好地督促客户锻炼身体。

负责此业务的张淳同时负责泰康电商的微信产品,她说,泰康2013年年底做技术的对接,现在是一年期,比如普通白领一年需交费900元,加入之后给他一个计步器,计步器跟手机连接之后会上传他的运动信息,系统发现他做运动之后,会给他积分,他坚持的天数越长,给的积分越多。泰康还可以做得有趣一点,比如说,做运动竞赛,用户附近的人,或者用户的朋友,都可以相互比赛,比赛谁走的步数更多,比赛谁的保费更低。现在的年轻人想运动但是没有毅力,没有监督,孤单的运动往往坚持不下来,明知道运动很重要,但就是给自己找各种借口。现在用这种社交+保险的跨界模式让运动更具趣味性,具备了社群的特征,具备了游戏的特征,这样年轻人才玩得起来。当然,泰康可以获得客户的运动数据,至于优惠的保费,其实完全不构成成本压力。反而这种模式极大地扩展了保险的商业模式。数据成了泰康的桥梁和通道,沿着数据这条通道,泰康跟客户的接触顺其自然而且具备价值。而保险的意义也在这种润物无声的接触中,传递给客户。中国与发达国家和地区相比,每100个人买保单的差异很大,香港100个人有250张,韩国是300张,在日本600张,在美国是400张,但是在中国大陆30张不到。马航那么大的事件,泰康以为会赔很多,但最后一算,才赔了500多万元,太多人没有上商业险。这么大的市场空间,如何尽快弥补?传统保险销售模式,太慢,而且逐渐不得人心,现在,是需要保险业重塑自己的时候了。一个小活动,其实背后的设计用意是很深的。我们从互联网端产品设计的角度,回过头来仔细解剖这层层递进的产品设计思维,就会发现,互联网的产品,一定要重新设计,原来的保险产品是没办法在网上尤其在移动互联网上出售的,核心的难点是:怎么重新设计呢?

移动互联网适合轻产品,尽管你整体的产品或许很重,体系很大,结构很复杂,但在网络端的表达,一定要轻,轻得能够飘起来,才会更有效。轻这个元素,也不是轻易能做到的,我们从泰康这个“微互助”的产品中,可以提炼几个方向:第一,门槛要低。微互助的产品来源于以前一款120元保费的产品,而120元保费也是泰康专门为互联网设计的,已经够轻了,但是还不是足够轻,120元还是门槛高,直接放到一块钱,可以完全扫清用户参与进来的心理障碍。泰康还开发了一分钱买保险的产品,待会会讲到。

第二,过程要简单。用户参与进来,三四个步骤下来就可以完成,需要填空的地方,最好也是三四个以内;有按钮的话,也在三四步之内完成。就跟很多朋友圈的小游戏一样,只需要动一个手指,划来划去,就能让用户乐在其中。最近朋友圈流行的《围住神经猫》游戏,三天五百万用户,一亿流量。

第三,产品(内容)要简化。原来的保险产品,几十页,在互联网上根本不流行,更别说在移动互联网上流行了。理赔的时候,原来要走很多流程,现在,微信上就可以完成理赔,多简单啊,这就是简化带来的渗透力。第四,最好有游戏元素。有趣是现代产品的基本素质,高大上不行了,要严肃活泼;一本正经不行了,要有点小邪恶。第五,要有社交元素。在移动端,社交是最主要的行为,也是口碑最容易传播的。微互助本质上是一个社交游戏,让更多的人帮助自己,给自己捐献一块钱,这是交情,也是爱心,最后又通过人品排行榜,变成了游戏。

第六,超值性价比。毋庸置疑,这是基础条件,是让用户产生尖叫和口碑的基础。泰康这款一块钱保障一千元,一分钱出行险等产品,都是勉强盈亏平衡的产品,这是带来用户的产品,能够盈利的产品,是需要跟用户深度黏性之后再开发的。

一个互联网上的轻产品,之所以流行,一定可以在这些元素中找到对应,轻产品是先锋产品,是强调实验性和渗透性的,不是决战产品,这一点也要清楚。

没有捷径,一定要好玩

笔者问泰康这两个方向的负责人,做了一年之后,有什么微信运营经验吗?

他们回答的是:第一,没有捷径,投机取巧的东西没有,关注、绑定、开发、团队、员工互联网化都没有捷径。所以指望一夜之间让客户互联网化,是没有可能的,但是可以从别的地方学到方法。

创新就是率先的模仿,看到别的行业推出一款产品,感觉不错,拿来研究借鉴一下,泰康有可能比模仿对象做得更好。

第二,永远对微信的世界感到新奇。别人推出来的东西,即使自己已经有了,也要研究别人有什么东西可以借鉴,因为互联网免费东西多了,这个产品确实能火,一定有原因。一旦摸顺了,就好办了。他们把原来的流程变成互联网文化的销售,以前需要建议书、投保单、收费,需要成保。现在把这个过程整合在两三个页面上,一个微信的种子就可以,找到这种框架,发现开发起来比较顺畅。

所以,别再找什么微信运营绝招了,带着好奇好玩的心态,重新搭建企业的微信公众号,你才会发现属于自己的转型之路。

一天等于四年

交集:是从一个数据的故事开始

2012年微信刚刚崭露头角时,做不做微信渠道,汇添富内部也曾经产生过很大争议。

争议的两个焦点问题在于:①与现有的APP“现金宝”如何区隔;②微信这种低成本的沟通方式是否会冲击现有客服渠道,造成服务质量的问题。而这两个争议问题的讨论一直没有解决,最后领导层打破僵局,向汇添富电子商务基金理财专家王凯提出的解决办法是:先试,拿结果来说话。仅仅运营一周的微信公众号数据却让王凯眼前一亮,虽然后台只有区区500多位用户,但每天竟然会发来各种各样的咨询达100多条,比例已经超过了20%,而且持续活跃度非常高。

反观“现金宝”APP,用户习惯以此作为交易的工具,用户的社交性和反馈度明显低于微信。在2012年,现金宝APP注册用户约有四五十万,但是每天只有有交易需求的3000~4000人会实际登陆。

很快,王凯拿着这些数据向公司管理层做了详尽汇报之后,汇添富管理层决定全力做好微信渠道。

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