国际传媒集团在并购中大多利用财务杠杆，以信贷为手段，举债收购，而且规模越大的集团越依赖贷款。以金融杠杆收购支撑集团扩张，几乎成为大型传媒集团除互换股权之外的常用手段，维旺迪也不例外。为了能够迅速获得这些公司，梅西耶过多地依靠金融杠杆，使得维旺迪债台高筑，企业的资金链越来越长，流动资金被大量挤占，还本付息压力不断增加，机构臃肿使得运营成本大幅上升，直接导致了企业负债率升高，财务风险扩散。在维旺迪的并购扩张中，一个更致命的问题是，它不惜放弃其发家的水务、环保等传统优势业务来购买其他项目，2002年底，维旺迪在自己旗下引以为豪的维旺迪环保中控股下降到20.4%。这一“避长扬短”的举措使维旺迪的生存空间缩小，经营风险增大。
产业整合必须注意价值链的逻辑顺序，即在系列化基础上走一体化道路，在一体化基础上发展多元化。如果一开始就进行多元化，由于主业不突出，缺乏资源支撑，又没有足够的现金流实力支持，那么，不计成本的盲目扩张将风险巨大。维旺迪的失败就充分说明了这一点。
多元化战略是指企业组织经营两种或两种以上的业务。依据与主业的关联度又分为两种类型：相关多元化和非相关多元化。多元化的优势在于一些重要资源如优秀的管理能力、传播渠道、销售网络、强势品牌能够实现共享，能够分散企业经营风险。但多元化是一把双刃剑，无论是相关多元化和非相关多元化都要承受财务、决策、组织结构上的风险，尤其是非相关多元化，由于介入不同行业，缺乏相应的专业知识和运作管理能力，不能共享核心业务的价值资源，分散资金流向，这些都会给企业发展带来经营风险。
星岛报业集团在20世纪80年代市值最高曾达到80亿港元，但1998年公司却濒临破产，1999年最终被收购，其衰落的重要原因就在于实施非相关多元化战略。从1918年星岛报业集团的第一张报纸《星洲日报》创刊到20世纪80年代，星岛报业集团都是围绕核心业务报纸经营发展，首开报纸分类广告之先河，收购《快报》、《天天日报》，开拓海外市场，创办星岛美加版、东南亚版等，旗下曾拥有《星岛日报》、《星岛晚报》、《虎报》（英文）等七家大报，其发行网络遍及欧、亚、美九个地区。但到了80年代中后期，星岛报业集团大举进入房地产业，在中国香港及澳大利亚、美国、加拿大等地参与了近20项地产投资。由于房地产行业的不确定性，星岛的投资比例过高，从1989年起，海外地产一落千丈，集团公司从此背上了沉重的债务。
与之形成鲜明对比的是一些大型传媒集团公司纷纷出售非核心、非战略性资产。迪斯尼出售它在安纳海姆的天使棒球队和巨鸭曲棍球队，时代华纳也毫不犹豫地出售旗下三支运动队：勇士棒球队、长尾鲛曲棍球队和亚特兰大鹰队。1997年默多克宣布福克斯体育频道开播时，花了3.11亿美元买下洛杉矶躲闪者棒球队，意图让有线电视体育频道和运动队产生互动效益，但当球队没有按照预计设想产生实际收益时，新闻集团毫不犹豫地将球队放进出售名单之列。由此可见，跨国传媒集团对于非核心资源、多元化与集中化经营的态度。
成功的传媒并购活动包括两个阶段，第一阶段为兼并、收购阶段，主要指传媒集团运用各种财务、金融或股权交易等手段将收购目标纳入麾下，完成基本的收购任务；第二阶段为重组、整合阶段，即被并购企业进入后如何与原企业融合实现1+1＞2的集团化效应。一次并购活动能否最终成功，关键在于第二阶段的重组、整合效果。而重组、整合效果除了经营业务、部门结构、管理层分配的硬性调整外，很大程度上取决于经营理念、规则制度和文化的整合。1998年迪斯尼收购Infoseek搜索引擎后，一个纯粹的互联网公司因为没有旧媒体的包袱和繁文缛节的规则，导致Infoseek和迪斯尼在公司运作上有着太多的分歧，文化的对立让迪斯尼互联网部门的很多重要雇员——从管理层到技术人员纷纷出走，并最终导致迪斯尼互联网并购战略的失败。美国在线与时代华纳合并后也一度遭遇管理理念不同、经营方式各异、两家公司运作隔阂等内部融合问题，埋下了两公司合并失败的隐患。
第三节 国外传媒集团进入中国传媒市场
国外传媒进入中国市场要追溯到80年代初。1980年，美国著名风险投资公司IDG来华投资创办“IT”第一张报纸——《计算机世界》，开了新中国成立后国外传媒进入中国媒体行业的先河。随着中国对外开放的大门进一步打开，国外传媒进入中国市场也从最初的试探性进入发展到迂回拓展。中国加入WTO后，部分传媒领域的政策逐渐明朗，国外传媒对中国市场的投资转向战略投资，运营策略更贴近中国特色，逐渐开始走本土化经营之道。
一、国外传媒集团进入中国的前奏与现状
国外传媒集团进入中国大致分为三个阶段：
（一）试探性进入阶段
这一阶段从80年代早期到90年代初期。外国传媒公司以与中国的合作伙伴成立出版公司的形式进入，投资领域主要在专业媒体，尤其是IT类报纸与期刊。80年代的中国，经济改革刚刚起步，对外开放的领域限制严格，新闻媒体的开放空间几乎是封闭的，没有相关的传媒政策法规来规范明确外国传媒公司进入中国传媒市场的问题。这一时期，能够进入中国传媒领域都需要经过高层特别批准，并以成立合资或合作的出版公司、技术信息公司为进入路径。在这样的背景下，外国传媒公司进入中国传媒市场呈现出规模比较小、限制比较多、运营模式相对简单、“单兵种”作战的特点。
IDG是第一家进入中国的美国技术信息服务公司。1980年9月，中美合资的中国计算机出版服务公司成立，出版《计算机世界》周刊。这是国内第一个经国家批准的合资出版公司，在合资公司中，IDG的股份是49%。合资公司的成立，开了外国传媒公司进入中国的先河，可以说，中国传媒市场对外开放的门悄悄开了一个门缝。
这一时期，进入中国的国外传媒公司除IDG外，还有传媒大亨默多克的新闻集团。1985年4月，默多克到中国内地访问，原来想在中国建立一个传媒中心，磋商后发现这一想法脱离中国实际，于是转向与中央电视台合作并达成协议，将其旗下20世纪福克斯公司的200多部早期的电影电视节目提供给中央电视台，让中国观众第一次欣赏到了《音乐之声》、《巴顿将军》等好莱坞经典影片。默多克还专门为此成立了一个小组，负责研究、选择适合在中国放映的新老电影。
（二）迂回拓展阶段
进入90年代，国家对外资在中国合资、合作创办传媒公司和出版传媒期刊作出了一系列规定：1990年国务院批准公布《外资企业法实施细则》，把新闻、出版、广播、电视、电影列为禁止设立外资企业的行业；1991年经国务院批准，新闻出版署发出通知，申明新闻出版行业禁止设立外资企业，原则上不搞在华中外合资、中外合作企业，也不与港、澳、台建立合资、合作企业；1994年新闻出版署再次发布《关于禁止在我境内与外资合办报纸期刊出版社的通知》，重申原则上禁止创办中外合作传媒。
但是，这一时期传媒业的国内外环境都在发生着巨大变化。在国外，新一轮的企业并购浪潮来势汹涌，欧美传媒业的市场趋于饱和，资本的趋利性迫使传媒公司必须寻找新的海外市场；在国内，传媒业发展迅猛，市场化、产业化步伐加快，无论是媒体机构还是传媒市场对域外资本的进入都持欢迎态度。因此，面对中国传媒政策障碍，国外传媒集团采取了以节目交换、技术合作、广告经营、创建新媒体等规避政策限制的迂回方式打入中国内地市场。从90年代初持续到90年代中后期，国外传媒公司以兼并收购、参股、品牌合作等资本运营策略，在中国传媒市场进行有限扩展。
1995年，新闻集团与人民日报社合资兴办北京笔电新人信息技术公司，共同开发互联网内容服务，合作推出了Chinabyte.com和门户网站搜索客Cseek.com。香港TOM集团进入内地市场后，凭借自身强大实力，采取了一连串的收购行动，先后收购了鲨威体坛、美亚在线、风驰广告、《亚洲周刊》及中国最大的电子邮局——163.net，还和一些占领导地位、影响力大的报纸、电视、户外媒体合作，搭建了一个跨媒体的广告平台，结成广告联盟。维亚康姆则在1995年通过旗下的MTV全球网以与中国电视台交换节目的方式进入中国市场。
（三）战略投资阶段
2001年，中国正式加入WTO，对文化产业对外开放做出了多项承诺。承诺的内容大致有六条：
一是在尊重中国电影管理条例的情况下，进口分账外国电影的数量从每年十部提高到20部；二是外国资本可以参与改造中国电影放映场所，其股份不得超过49%；三是在书刊销售方面，加入WTO一年内，外资可在五个经济特区和八个城市设立中外合资的书报刊零售企业。加入两年内，开放所有的省会城市和重庆、宁波，并允许外资控股。加入三年内，取消地域、数量和股权方面的限制；四是在音像和娱乐软件方面，允许外资与中方设立合作企业，从事音像制品和娱乐软件的分销；五是允许合资者以合资形式在中国设立广告企业，外资不超过49％。两年后外资可拥有多数股权，四年后可设立外资独资公司；六是承诺全面实施《TRIPS协定》。
从中国对WTO的承诺内容可以看出，“开放的内容是在严格掌控内容制作和文化宣传功能的同时，对传媒产业链中经营性的下游实行大力度的放开，内容涉及分销服务、广告服务、视听服务、书报刊和音像制品进口以及互联网等方面”。这些承诺给外界传递出三个信息：虽然各个传媒领域还没有完全放开，但已经有了严格的开放时间表，外资可以依据时间表制定投资中国传媒市场的战略与策略；加入WTO促使中国传媒领域的部分产业政策明晰而稳定，划定的开放区域使外资有了明确的投资方向和范围；中国传媒业必将加快和深化改革、扩大对外开放，以应对全球经济一体化、新闻传媒全球化的发展趋势。基于此，外资传媒公司掀起了一轮对中国传媒业的战略投资。
所谓战略投资，是指为谋求长期的发展对投资方向、目标和行动计划做出长远的、系统的、全局的谋划。在这一阶段，跨国传媒集团纷纷进入中国，或者成立办事处、代表处，或者注册、创办中国公司，从组织机构上迈出战略投资的第一步。在经营运作上，全方位进入中国内地传媒市场，涉及几乎所有的传媒领域，包括电影、电视、广播、报刊、图书、网络等。在发展模式上，“克隆”其经营模式至中国业务，延伸集团整体发展脉络。跨国传媒集团的战略投资还表现在改变过去单纯投资、追求简单利润的思想，以在中国寻求合作对象建立战略合作伙伴关系、抢占中国传媒市场为新的发展策略。
