（五）美国在线—时代华纳
2000年1月，美国在线宣布以1620亿美元并购时代华纳公司。2001年1月，两公司正式合并成为美国在线－时代华纳。两公司合并后，涉足的领域几乎覆盖了包括传统媒体和新兴媒体在内的每一种媒介类型和媒介内容，无线广播网、有线电视、报刊出版、影视娱乐、数字媒体、音乐产业都是美国在线－时代华纳的经营范围。“美国在线与时代华纳的合并是国际网络分销商与著名内容供应商的首次结合，也是一次新旧媒体资源的整合过程。”2001年，公司销售收入386亿美元，在2002年度《财富》全球500强排行榜上名列第103位。
其实，在两公司合并前，双方都在各自领域进行了一系列并购。时代华纳就是时代公司在1989年以现金方式收购华纳唱片公司组建而成。而美国在线从诞生伊始就以并购、合作为其扩张发展战略，1996年与日经公司合作，进入日本市场；1998年收购电脑服务公司、以色列Mirablis有线公司和网景公司，增加3200万注册用户；1999年收购最大的原创音乐公司，使其用户数占到美国全部网民数的70％。进入数字时代，双方都看中了对方的资源优势，时代华纳看中了美国在线所拥有的互联网技术、品牌、网上社区以及畅通的节目传输渠道；而美国在线则意识到时代华纳的电视、电影、书刊、音乐等丰富的娱乐内容以及拥有2800万杂志订户、2100万有线电视用户、3500万HBO收费电影用户和7500万CNN收视用户的庞大的用户资源。两公司的合并，已不再是单纯的资产整合、规模扩大，更重要的是资源的整合互补，市场的相互渗透。
美国在线与时代华纳合并后，公司并没有按照预期的目标飞速发展，而是不断遭遇到巨额亏损，市值也直线下降，股价从1999年创下的每股95.81美元高点一度跌至2002年的8.7美元。合并失败的原因是复杂的，网络经济泡沫导致的外部环境的变化，内部文化元素的价值冲突，超级公司的经营管理决策，海外市场与新兴市场的深度开发等等，综合影响到新公司的整体运作和市场发展。尽管在目前看来美国在线与时代华纳的合并部分失败了，但并购的主旨和战略思路是清晰的，需要解决的是并购后的文化整合、管理整合、市场整合等技术手段问题，需要时间给出答案。
二、跨国传媒集团资本运营的特征
（一）跨媒体、跨国界是国外传媒集团的重要特征
互联网的诞生引发了传媒领域的技术革命，报纸、广播、电视相继推行数字化。媒体数字化使不同的新闻媒体在信息处理的过程中所采用的技术几乎相同，只是最初的采集方式和最后的发布形态不同而已。数字技术成为一切信息资源形态和传媒形态的基础，它为与信息有关的一切产业提供了一个统一的平台。技术的趋同，促进了不同媒体间功能的相互交叉和渗透，传统严格的分工被打破，传媒边界变得模糊，跨媒体组合应运而生。技术革命又一次成为传媒并购、催生大型传媒集团的“催化剂”。
跨媒体经营可以使媒体集团内各媒体共享新闻素材，反复使用，制作出不同的形态在不同的媒体平台上发布，形成“一鱼多吃”。以道琼斯公司发布的一条新闻为例，当一个记者写出一条重要新闻发回总部，几秒钟后这条新闻就送到了道琼斯通讯社的订户手里，当然这些订户都是付费的；几分钟后，道琼斯公司与通用电器公司合资经营的CNBC亚洲财经新闻频道就会加入一些图像资料，将这条新闻在电视上播出；再过几分钟，《华尔街日报》网络版的编辑会把这条消息放到网上，根据网络的特点，加些相关新闻和链接；同一天，《华尔街》各个印刷版会将同一条消息刊登在当天的报纸上；最后，当所有的媒体都用过后，这篇文章将进入道琼斯的商业信息产品系统，供历史资料查询之用，完成最后一次出售。维亚康姆集团总裁雷石东曾表示，“如果生产一个一次性的原创产品，不停地多次使用，使用一次就获得一次回报，重复性使用产生的利润很可观。”
跨越国界的全球经济一体化和越来越国际性的竞争直接影响到了各国的传媒市场和传媒企业，传统的边界正在变得模糊。受全球化影响，各国传媒市场都在自愿或不自愿地向世界开放。本土媒介市场的饱和，迫使大型传媒集团将目光转移，将资本转移，进入新兴市场获取利润。目前，大型传媒集团越来越依赖于全球市场的开发，迪斯尼1998年的海外业务达38亿美元，占其总赢利的17%。
（二）并购规模越来越大，无形兼并、资源整合、做大市场成为导向
纵观西方国家五次企业并购浪潮，一个最大的特征是并购规模越来越大。第一次企业并购浪潮时期，兼并资产总额才63亿美元，而到了第五次并购浪潮期间，一次并购就达千亿美元以上，2000年英国沃达丰收购曼内斯曼，交易额更是高达1850亿美元。因为交易数额巨大，导致并购的手段也发生了变化，加之资本市场、证券市场日渐丰富完善，并购的实施形态从早期的以现金收购为主变为以股权交易为主。同时，五次企业并购浪潮的其他一些特征在传媒业并购中也都有体现，并购不再停留在有形兼并上，而是深入到无形兼并，以品牌换资产，以无形资产换股权等等；并购也不单纯是资产、产品兼并，而是进入到资源互补、管理对接、文化融合层面；如果说过去的并购是消灭竞争对手，抢占市场份额，进行垄断的话，那么经过百余年的发展，并购已经进入到“强强联合”、共同做大市场，垄断中有竞争，竞争中有垄断的状态。管理学大师彼得·德鲁克认为：“最近几年，企业兼并的浪潮并非出于业务上的考虑，它纯粹是一种财务上的操纵。”
20世纪90年代以来，一个接一个的大型传媒并购案搅动传媒市场跌宕起伏，波涛汹涌。美国在线－时代华纳案例是全球化环境下体现传媒并购新特征的典型范本。两家巨型公司合并，规模达到1620亿美元，是迄今为止最大的一桩传媒并购交易。并购之前双方都有很好的市场表现，在各自领域占有相当的市场份额，因此可以看到，并购双方不是单纯出于提高企业股票价格、扩大公司规模而走到一起，并购双方考虑的是品牌、资源，双方企业的互补性、关联性和协同性，以及合并后共同开拓海外市场的长远发展。尽管美国在线－时代华纳在公司合并后发展并不尽如人意，但两者的并购模式依然是全球经济一体化阶段传媒企业并购的发展方向。
（三）内容或渠道，围绕核心主业打造完整的产业价值链
企业的经济活动可以分解为设计、生产、营销、贸易和服务等一系列互不相同又彼此关联的创造价值的活动，每一个环节都创造出增值价值，其价值形成过程即构成企业的价值链。打造一条完整的产业价值链，是传媒企业发展到一定规模和实力后的必然选择，也是实现资源共享、优势互补、降低经营成本、提高资源效率的必然要求。因此，国外传媒集团自兼并、收购扩张伊始就以打造完整的产业价值链为目标对象的选择标准。
目前，跨国传媒集团都已是传媒业的“超级航母”，传播渠道上，拥有平面媒体、广电媒体、网络媒体和音像、影视、院线等多条通道；传播内容上，新闻、娱乐、音乐、运动、游戏等异彩纷呈；经营运作上，形成以策划、制作、包装、发行、广告、相关商品开发的工业化流水线的生产体系。因此，跨国传媒集团形成了以内容或渠道为核心的多条产业链条，上下游企业存在行业价值链，内部业务板块构成内容价值链，跨国境、跨地区经营形成区域价值链。传媒集团的经济活动中，产业价值链无处不在。完整的产业价值链也已成为国际传媒集团的一个重要的发展特征。
（四）并购领域集中到通信业和娱乐业
企业选择并购竞争战略，考虑的因素很复杂，但有一点是明确的：分享高附加值资源。21世纪全球最有前途的产业有两个，一个是高新技术产业，一个是文化娱乐产业。资本的逐利性决定资本永远流向高利润、高附加值的产业。因此，在近些年的传媒业并购活动中，选择通信业和娱乐业作为并购对象成为一个鲜明的特色。前者代表的是技术融合，后者代表的是内容融合。
一直以来，技术革命是推动传媒业并购、融合的外部助推器，但技术本身和传媒业的融合还很少。然而，随着数字技术的出现，大众传媒（新闻、传播、电影、电视、音像等）、通信业（有线与无线）和信息业（计算机与网络）有了融合的基点。1996年2月，由克林顿总统签署的《通信法案》加速了技术本身与传媒业的融合趋势，计算机技术、通信技术、多媒体技术成为并购主角。与此同时，欧洲各国也纷纷修改媒体法和电讯法，放松对电子媒介的管制，推动电信产业和传媒产业的整合重组。电信巨头AT＆T宣布收购拥有美国最大有线电视网络的美国电信公司（TCI），微软与全国广播公司（NBC）联手成立MSNBC公司，在互联网上开播新闻，非媒体企业收购媒体或与媒体结盟已并非少数。
在传媒内容产业中，20％的产值来自新闻，80％的产值来自娱乐。相对于蓬勃发展的娱乐业，全球传媒业在整体上惨淡经营。因此，不断传出传媒业为娱乐业收购的消息，像美国的新闻广播电视网ABC、NBC、CBS、CNN都悉数被大型娱乐巨头收购。而单纯的新闻业也出现严重的娱乐化态势。以新闻集团的收入结构为例：40％来自新闻业，60％来自娱乐业，其中新闻部分主要来自其大众性报纸。维亚康姆、时代华纳、迪斯尼、贝塔斯曼、维旺迪环球、索尼等传媒巨头的业务80％以上都集中在娱乐领域，而正是他们控制了全世界的传媒产业。
（五）跨国传媒集团发展成全球媒体，介入国家和国际政治生活
全球媒体有三层含义，其一是跨国传媒集团制作的节目可以在全球播放，比如“9·11”事件，能够在短短几分钟内通过卫星信号传输到世界的每一个角落；其二是节目全球性采集，比如迪斯尼公司制作的《花木兰》，取材于中国故事，在影片制作前还专门派创作人员来中国学习；其三是传媒市场全球化。跨国传媒集团的产品销售超越国界，可以在同一时间同步流向世界各地。随着传媒垄断资本在全球市场的“播种”，一些有影响力的传媒集团越来越倾向于把自己看做全球媒体。美国在线－时代华纳总裁杰拉尔德·莱文说，“我们不希望被看做是一家美国公司，我们具有全球化视野。”
1983年，当本·巴格迪坎出版《传播媒介的垄断》第一版时，全球有50家大型媒体公司几乎控制了所有的大众传媒；1990年，只有23家公司处于垄断控制地位；1990年后，媒体产业进一步集中，“在短时间内，全球媒体市场的控制权便掌握在了七家跨国公司的手中，迪斯尼、美国在线－时代华纳、索尼、新闻集团、维亚康姆、维旺迪和贝塔斯曼。”
全球媒体地位的确立，意味着将由他们来决定什么是新闻，什么不是新闻，什么能播放，什么不能播放，世界的新闻流向由他们控制，世界的舆论方向由他们主导。美国《洛克菲勒秘密档案》一书十分透彻地说道：“洛克菲勒家族利用金钱得到了对新闻工具的控制。这个家族利用新闻工具得到了对舆论的控制。他们利用所控制的舆论得到了政治上的控制。他们又利用政治上的控制正在控制美国。”
三、跨国传媒集团资本运营的借鉴
充分利用资本市场，运用兼并、收购、重组等资本运营手段筹措资本，加速扩张，大规模涉足以信息数字技术为特征的新型传媒领域和市场潜力巨大的公众娱乐领域，已成为当今世界传媒业的重要特征和发展趋势。但是资本运营的风险性也预示，任何资本运营都不是一帆风顺，在一波又一波的并购浪潮中，传媒业不乏失败者，这尤其值得我们分析和研究。
成功的传媒并购表现出的特点是并购战略清晰，策略上层层推进，横向并购系列化——纵向并购一体化——混合并购多元化，产业价值链连贯、互补、高效，注重并购重组后的管理整合与文化整合。反观并购失败的案例，其一表现在并购战略上，为了快速发展，不计成本盲目扩张，高成本带来了高风险；其二表现在并购策略上，传统业务与新兴业务存在较大差异，谋求多元化发展没有围绕核心业务，而是进行非相关多元化，没有形成完整的产业价值链，增大了运营风险；其三表现在文化、管理发生冲突，运营、协调成本加大，降低整合的实际效益甚至导致并购彻底失败。
从20世纪90年代后期起，维旺迪集团在传媒业开始采取大规模高速并购行动，以惊人的“胃口”吞并众多企业，成为一个横跨报刊、广播、电视、网络四大媒体及出版、电信、环保、公共事业等行业的巨型跨国跨媒体“巨无霸”企业，曾经排行世界传媒业第二。但是，在并购过程中，维旺迪四处出击，贪大求全，在选择并购对象上过分“追求时髦”，缺乏市场调研，不论对方有多大，只要看中了，稍加谈判就以高价拿下，到2002年6月维旺迪集团已经债务累累，高达350亿欧元。
