上一章我们讨论的是广播扩张经营的主要战略有哪些？具体的表现形式和每种战略的优劣。那么通过什么样的途径或者说运用什么手段来实现这些战略，这是本章讨论的重点。广播媒介扩张经营的战略有多种形式，归结起来可以通过两种途径来实现：一种是内部发展，内部发展是广播媒介经过内部的积累（资金、资源、经营能力等）、内部的创新，在此基础上去开拓一些新的经营领域；另一种途径则是通过购并、合资、建立广播联盟等方式实现跨越式的发展。其中广播联盟是近来的热门话题，这也是针对目前我国广播媒介产权缺位、行政造成条块分割的一种有效的应对策略，本章将予以重点讨论。
一、内部发展
内部发展是指广播媒介通过自身的不断累积，建立了资金优势、资源优势和经营管理的能力等，在此基础上去开拓一些新的经营领域；通过内部创新，以开发新的媒介产品进入新的市场或者重新塑造新的市场，从而进入一个新的行业。
采用内部发展的策略，通常要考虑以下因素：
1、广播媒介是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模（指能实现经济效益的生产规模）。进入规模的大小，对广播媒介采用内部发展战略有着重大的影响。从长期来看，新的经营单位以较大的规模进入要比以较小的规模进入更容易获得较早的收益，但广播媒介大规模的进入新的经营领域，需要大量的资金。如果规模过小，该经营单位的风险就更大。
2、广播媒介是否有能力克服进入新产业的障碍。任何媒体进入一个新的行业会遇到各种各样的壁垒，包括：资金、技术、渠道、顾客、经验等，这些壁垒不仅增加了进入的难度，而且提高了进入的成本和风险。
3、广播媒介是否有能力抵御竞争对手的排斥或反击。广播媒介扩张经营总会从市场在位者手里夺取一定市场份额，通过内部发展这样的缓慢增长方式，很容易在你未站稳脚跟即遭到猛烈报复，广播媒介是否有能力抵御。
4、新的媒介产品或新进入产业能否获得一定的利润，新的经营领域风险和机会共存，要较准确地判断成功的几率。
5、广播媒介所选择的增长战略是否为国家或地方有关部门所允许。政策会限定市场的界线，新的经营领域的进入受制于相关政策。
6、广播媒介的现有技术资源、市场资源和新经营项目是否有一定的联系，导致进入该行业的成本较低。
7、广播媒介进入的领域，是否有利于发展广播现有的经营内容。
8、项目开发周期性的影响。广播媒介开发任何一个新的项目，从开发、运作到成功，都要经历一定的周期，采用内部发展进入，要经过的周期更长，此期间存在不确定性和风险。
总体来看，内部发展是一种比较稳妥、循序渐进的发展战略，常常是在广播媒介实力积累基础上的渐进型阶梯式发展；内部发展是一种比较保守的、过程缓慢的发展战略，表现为常规式的成长。面对竞争激烈、瞬息万变的媒介市场，固守内部发展的缓慢增长模式，会使广播媒介错失许多发展良机，所以一些实力雄厚的广播媒介，采用联合发展、合资经营，甚至购并等手段，实现其跨媒体、跨行业、跨地域等非常规式的发展。
二、购并策略
企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。
理论上讲，广播在发展中是可以采用购并的方式，但由于我国媒介制度的局限，媒介产权缺失，所以媒介之间的购并行为鲜有发生。广播在向传媒业以外的行业发展，向产业链的两端扩张可以采用购并的方式，直接获得在位企业，快速进入。
采用购并策略，通常给广播媒介带来这样的利益：
1、节省广播媒介发展的时间
广播的经营与发展是处在一个动态的环境之中的，在你发展的同时，竞争对手也在谋求发展，因此，在发展过程中必须把握好时机，尽可能抢在竞争对手之前获取有利的地位。如果采取内部投资发展的方式，将会受到项目的建设周期、资源的获取及配置方面的限制，制约广播的发展速度。通过购并的方式，广播媒介可以在极短的时间内将规模做大，提高竞争能力，将竞争对手击败。尤其是在进入新行业的情况下，谁领先一步，就可以取得资源、渠道、声誉等方面的优势，在行业内迅速建立领先优势，优势一旦建立，别的竞争者就难以取代。在这种情况下，如果通过内部投资、逐渐发展，显然不可能满足竞争和发展的需要，因此，购并可以使广播媒介把握时机，赢得先机，获取竞争优势。
2、可以实现广播的低成本扩张和降低多样化经营的风险
广播媒介进入一个新的行业会遇到各种各样的壁垒，包括：资金、技术、渠道、客户、经验等，这些壁垒不但增加了广播媒介进入这一行业的难度，而且提高了进入的成本和风险。如果采用购并的方式，先控制该行业原有的一个企业，则可以绕开这一系列的壁垒，以此作为进入该行业的桥头堡，继续扩张，实现广播在这个行业中的发展，这样可以使广播媒介以低的成本和风险迅速进入这一行业。
3、促进广播媒介的跨区域发展
跨区域发展已经成为广播媒介发展的一个新趋势。广播进入异地新市场，面临着比进入本地新市场更多的困难，主要包括：经营管理方式的差别，经营环境的差异，地方法规的限制等。采用购并当地已有广播媒介的方式进入，不但可以加快进入速度，而且可以利用原有广播媒介的运作系统、经营条件、管理资源等，使广播媒介在今后阶段顺利发展。另外，由于被购并的广播媒介的本土优势，当地政府的限制相对较少，这有助于广播跨区域发展的成功。
4、对广播媒介资源的深度开发利用
前面我们提到，由于我国媒介制度的局限，媒介产权缺失，所以广播的购并行为，表现为向媒介业以外的行业发展，向产业链的两端扩张。无论是前者还是后者，都拓展了广播媒介的经营领域，使广播媒介资源、广播媒介影响力得到深度开发和利用。
值得提出的是，广播购并后能否顺利实现目标企业的整合，包括战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、文化整合等，这些关乎购并成功与否，也是广播在实施购并行为前慎重考量的因素。
三、合资经营
合资经营是指两个或两个以上的企业共同出资，创建新的实体以利于出资各方的发展需求，避免双方母企业的发展局限。投资者按照出资比例持有合资企业相应股份。
采用这一种方法，通常给广播媒介和合资方带来这样的利益：
1、通过合资获取资源
合资是广播实现多样化战略的有效途径之一，也是一种普遍采用的广播发展战略形式。广播媒介的合资经营通过对投资各方资源的共同使用，以及各方的共同行动增强广播市场竞争力。当广播在发展过程中需要某种资源或某种能力，而自身缺乏这种资源和能力时，可以与另一个拥有所需资源或具有经营能力的组织共同建立合资企业，充分利用双方的能力。
①资本
当广播拥有开发某一市场机会所需的技术能力，但缺乏实施计划所需的资金时，可以与有资金优势的实体合资，通过合资获得所需资金实现市场开发。
②专业技术和品牌效应。
利用对方专业技术或专利、品牌效应，一般是大的媒介企业与小媒介公司进行合资的动机。社会上有很多富有创新能力的小公司，如节目制作公司、广告公司等，他们有很好的创意和很强的创造力，但受规模和政策的局限，无法进入到广播主业。广播媒介和这些小公司合资经营，能更好地利用对方的创造力和专业技术，为广播带来新生力量和发展生机，当然小公司也因合资而获得进入广播主业的机会。
③管理技巧、市场运作经验。
由于中国传媒行业特殊的管理体制，传媒单位的市场化程度相对落后，相应的管理技巧、市场运作经验也比较欠缺。资金可以通过融资方式获得，技术可以通过学习等形式获得，但先进的管理技巧和市场运作能力的获得很难通过理论学习短期提高，采取合资形式，与管理技巧娴熟、市场运作经验丰富的其它机构合资经营，提供管理技巧的一方出于对自身利益的关心，会尽力保证向合资方提供现代化的管理技巧和市场运作经验。
2、有利于改进广播媒介与外部的交流并扩大经营网络
广播媒介的合资经营有多种形式，从出资主体来看，有广播与广播的合资、广播与其它媒介的合资、广播与其它产业的合资等。从形成的合资实体来看，有节目制作公司、广告经营公司、网络公司、演出公司、跨行业实体经营公司等。多种形式的合资经营，增加了广播媒介的经营点，改进并扩大广播媒介的经营网络。
3、克服广播进入新市场的阻力，增强其进入新市场的能力
广播媒介的合资经营是克服广播进入其它市场阻力的有效途径，尤其是进入较困难或较封闭的市场，特别是异地市场的扩张。这些市场以其较高的进入成本、特殊的管理条例、独特的市场及文化因素形成对外来进入者的阻力，通过合资经营，借力成事，可以绕开或规避这些阻挠，增强广播进入新市场的能力。
4、树立起防止新竞争者进入的屏障
广播通过与关键资源的主要供应商（如有制作实力和市场势力的节目供应商）建立合资企业，取得完全的或优先的节目资源供应，利用合资方的专业技术，节目制作能力形成对新进入竞争者的阻力。
5、有利于降低经营风险
分散风险是建立合资企业的最常见动机之一。广播媒介与其他经营领域的企业共同创办合资企业，从而实现风险共担，能力互补，效益共享。
四、战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上的企业在自愿的基础上为了一定的战略目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体。通过战略联盟，企业可以实现两种效应：协同效应和互补效应。协同就是搭便车，当公司积累的资源可以同时且无成本地应用于公司的其他事业单位或其他公司时，协同效应就产生。互补效应则产生于对资源，特别是对市场渠道资源的充分利用。在此，战略联盟建立的最终目的都是为了更好地改善企业的市场地位，获取更多的利润，实现企业的生存和发展。
战略联盟是一种新型的竞合关系。自斯密以来，西方文化所主导的经济学和工商管理学体系，都是以“竞争”为主线的。20世纪末新的竞合思想出现，人们逐渐认识到“竞争”与“合作”是人类经济活动的两个同等重要和普遍的方面，没有好坏和主次之分，都是推动人类社会经济和其他方面进步的动力，合资、合营、特许经营、战略联盟、战略外包越来越受企业的青睐。全球著名的企业战略咨询公司麦肯锡编著的《协作型竞争：全球市场的战略联盟与收购》一书中指出，在全球性的市场中“完全损人利己的时代已经结束”，为了竞争必须合作。正是基于这样竞合理念，许多传统的竞争对手在自愿的基础上为了一定的战略目的组成了松散企业联盟，共谋市场，共同发展。
（一）战略联盟的组织特点
战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，随着经济的发展，企业作为组织社会资源的最基本的单位，其边界越来越模糊，目前，网络式组织已经成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟具备网络组织的特点。
1、边界模糊。战略联盟这一组织并不象传统的企业那样具有明确的边界和层级，企业之间以一定的契约或资产联结起来对资产进行最优化配置。战略联盟一般是由具有共同利益关系的单位之间组成的战略共同体，他们可能是供应者、生产者、分销商之间形成的联盟，甚至可能是竞争者之间形成的联盟，从而产生一种你中有我，我中有你的局面。
2、关系松散。战略联盟由于主要是契约形式联结起来的，因此合作各方的关系十分松散，不像传统企业组织之中主要通过行政方式进行协调管理。另外，战略联盟不是由纯粹的市场机制进行协调，而是兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。在时间上，战略联盟存在期限一般较短，在战略联盟形成之时，一般部门有存续时间的协议，或者规定一个固定的时期，或者规定在一定任务完成之后解散。
3、机动灵活。由于战略联盟主要是以契约的方式所组成的，因此通过相对购并或内部投资新建来扩展所需时间较短，组建过程相对也十分简单，同时也不需大量投资。这样如果外部出现发展机会，战略联盟可以迅速组成并发挥作用。另外，由于合作者之间的关系十分松散，战略联盟存续时间较短，解散十分方便，因此，当外界条件发生变化，战略联盟不适应变化的环境时，可迅速将其解散。
4、运作高效。由于战略联盟在组建时，合作各方都是自己最核心的资源加入到联盟中来，联盟的各个方面都是一流的，在目前分工日益深化的情况下，战略联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业难以完成的任务。
（二）我国广播联盟的出现
由于历史的原因，我国的广播的格局为条块分割，难以共融。资源利用率低，市场被按照行政区域人为地分割。由于广播与地方行政机构千丝万缕的联系，界线的模糊，各行政区域的电台要想打破行政区隔，融为一体，做大做强，目前来看，还不具有操作性。那么广播如何有建设性地改变现状，最务实的具有操作性的选择是建立战略联盟。
