在节目内容方面，阳光卫视至少存在两大问题点：第一，节目的“落地性”不够，也就是与中国相关的内容和话题，内容题材和角度都太宽泛，和中国结合得不够紧密，这直接导致收视率受到影响。我们看到同样与阳光卫视题材类似的央视十套最近发展速度较快。换句话说，阳光卫视提供的是可有可无的内容，而非缺一不可的内容，同质化程度较高。另外，在阳光卫视的常规节目中，国外节目占到50％以上，本土制作的贴近本土文化的节目相当欠缺，这就更加决定了其受众严重偏窄。例如，《人生在线》等本土节目的收视率就远比《人物志》等大牌引进节目要高。
第二，节目的策划和编排太杂志化，不符合观众收视习惯，不利于建立观众忠诚度。
此外，在落地方面，阳光卫视也缺乏策略，盲目追求量，但缺乏区域的集中度和明确的区隔特征。同样在落地上受到限制的凤凰卫视则不同，凤凰卫视一方面集中于国内三星级以上酒店、高档小区的落地，一面强化在传媒特区广东的精耕，形成了一个明确的根据地。
在经营的压力之下，阳光卫视开始将模式重心转向广告产品商业模式，同时，也开始了新的调整。2002年11月4日，阳光卫视宣布正式进行节目扩版，原本定位于高知识收视人群的纪录片频道被扩展为多元化频道。节目中除保持原有纪录片外，大量加入娱乐内容，包括少儿节目与以日韩剧为卖点的偶像剧场。阳光卫视宣称，这次扩版将吸引少年儿童并侧重于女性收视群体，将收视群从原来家中偏男性、高知识、高收入的观众扩散到家庭中的每一个成员。
为了大力推进频道娱乐化和大众化，阳光卫视进行了“四月改革”：将晚间时段改为以大众娱乐节目为主的“阳光卫视欢乐台”，白天时段则成为以教育及回放纪录片片库节目为主的“阳光卫视知识台”，寄望“以最低之成本，迅速形成一个强势的电视频道”。
2003年3月6日，阳光文化与我国台湾东森电视台及JetTV签订协议，合组电视频道管理公司——阳光娱乐电视有限公司，以负责阳光卫视欢乐台每天最少16个小时的节目。3月31日，阳光文化接到国家广电总局通知，称其因“违反相关规定”，次日起，暂停阳光卫视在内地三星级以上酒店和涉外单位内的播放权，同时被暂停播放的还有阳光的伙伴JetTV。
实际上，即使没有广电总局的停播计划，阳光娱乐频道也难有大的进展。选择做一个纯粹大众化的频道，阳光卫视存在先天劣势；而从娱乐节目来看，当时已有星空、华娱等竞争频道。几经折腾之后，阳光卫视的节目定位已经显得不伦不类。儿童、女性与高知男性这三个受众群体的并存，是媒体模式之大忌；从广告主的角度看，阳光卫视也显得左右不是。
如今，为扭转阳光卫视亏损的局面，新东家泰德集团正对其进行相关改造。目前的阳光卫视虽已集中了一批较稳定的人文知识分子受众，但这个群体有两个问题：一是这个群体不是一个大众化群体，很难有大批的观众；二是这个分众化群体的区隔困难。亿万富翁可能对人文感兴趣，大学生也可能同样对这些内容感兴趣，人群特征不明显。更重要的是，这些人群的消费观点差异巨大，这就使广告主的选择很困难，不知道应该做高端品牌沟通还是低端品牌沟通。总之，阳光卫视的收视群体不是广告主认可的热门人群。网上有消息传言一贯走人文历史路线的阳光卫视正尝试介入财经领域，同时，泰德还将扭亏的希望寄托在新媒体的宽频业务上。当然从广告商的角度看，财经领域的受众更受青睐，但是在未能找到好的模式之前，阳光卫视赢利之路依然漫长。
凤凰卫视模式
从1996年凤凰卫视中文台创办以来，十多年的时间里，其广告收入一路看涨，在国内不到2个亿的收视群体中就创造了9亿元的广告收入。
凤凰卫视经常对广告客户强调的品牌优势是：“国内可以收看到的最受欢迎的境外媒体、亚洲颇具影响力的商业华语卫视、正在走向世界的国际传媒、香港创业板最受追捧的传媒股、面向世界做形象广告的最佳媒体、价廉物美的区域电视台”。凤凰在经营中直言不讳地表明自己“商业”华语的卫视身份，尽管这只是一种概念营销手段，但也可以看出凤凰卫视对媒体商业性的重视。“少花钱多办事，不花钱也办事，花别人的钱办自己的事”，即使是作为资深新闻媒体策划人的刘长乐也常常这么强调。没有赢利，一切都不会有生命力。
“拉近全世界华人的距离，构建两岸三地的桥梁，三年内收支平衡，争取第四年实现上市”，这是凤凰卫视创建伊始的远景和目标。四年后，凤凰卫视不仅实现了收支平衡，广告收入也保持了80％的增长幅度，而同期进入中国的境外传媒都还处于亏损状态。凤凰卫视成立十多年来，已从单一的电视频道发展成为拥有5个频道、覆盖亚太54个国家和地区、欧洲及北美40多个国家的电视平台，其后还有杂志、网络等跨媒体的版图。刘长乐正创造着一个媒体企业的传奇。
凤凰卫视崛起的背后是影响力和赢利的名利双收。但如果我们拨开凤凰卫视神话的光环，就会发现影响力与赢利的双赢并不是偶然的，凤凰卫视的成功再一次印证了“模式”对于媒体战略经营的重要性。
首先，从凤凰卫视的定位及内容上来看，凤凰卫视经历了从“蹩脚的娱乐频道”到“全球大事看凤凰”的转变，最后定型在以新闻资讯为主打的“全球华语电视”。凤凰卫视最初的定位是一个城市青年台，凤凰高层给这个城市青年台定性为“娱乐性、资讯性以及不断增强的新闻性”，以邓小平逝世新闻报道为转折点，刘长乐逆世界娱乐潮流而上，将凤凰转型为新闻资讯频道。[14]
在中国，国际国内新闻报道有央视；在国际上，国际新闻报道有CNN、BBC、CBS等英美垄断传媒机构。但对于分布在全世界各个角落的全世界华人来说，却没有一个能够同时联通世界与中国的传媒机构，凤凰卫视正是找准了这个缺位：“让世界聆听中国，让中国声音传向世界”。做不了中国的第一，也无法成为世界的第一，那么就做世界华人电视的第一。
全世界华人传媒的高端定位确立之后，为了配合这个高端定位，在政策和资源有限的情况下，凤凰卫视化被动为主动，确确实实拿出了一大批在电视界有影响力的产品。如《中国人今天说“不”》、《香港回归——凤凰卫视60小时播不停》、《社会能见度》，以及坚持为世界华人提供高素质、高品位、有文化、讲道德的话语节目，如《世纪大讲堂》等。除了内容别具一格外，凤凰卫视还推出了“三名战略”的造星运动：名主持人、名记者、名评论家。国际化的视野、积极向上的明星主持人，以及在高端人群中的影响力，成为凤凰卫视高端定位的最佳脸谱。
其次，从凤凰卫视的收视群体来说，全世界大约5000万左右的华侨，其中80％左右集中在东南亚。华人在东南亚有着很强的经济影响力：马来西亚华人人口比重为20％，却控制了全国40％的经济；占菲律宾总人口1％的华人控制了该国70％的经济；而占印度尼西亚总人口5％的华人更是控制了该国80％的经济。从市场角度来看，华人是东南亚地区的消费主体，对于国内企业客户而言，这当然是不可忽视的一块市场蛋糕。东南亚地区是凤凰卫视海外收视的重点区域，各个国家和地区的华语受众通过当地有线网收看凤凰卫视。凤凰卫视在东南亚华人圈子的影响力一直在不断扩大，拥有庞大的精英观众群。这种亚太区覆盖的全面性、收视群体消费特征的高端性、东南亚地域的集中性、人群影响力的巨大性，都成为内地企业境外媒体投放首选凤凰卫视的理由。
在内地的落地上，凤凰卫视也以巧取胜。由于凤凰卫视最初被限制落地，而内地又是它不能放弃的重要市场，根据当时的各种情况，凤凰卫视实施了被称为“航空覆盖”的酒店覆盖策略。凤凰卫视在宾馆酒店、机关科研单位、涉外场所等具有高渗透率，通过这样的覆盖，凤凰卫视直接面对最有价值的人群，即“三高一青”观众：高收入、高学历、高职位，中青年成熟观众。这部分人群素质高，位居社会中上层，掌握着话语权，社会影响力、口碑传播力、消费力都非常强。通过这样的高端覆盖，凤凰卫视成功实现了经营突破。
2008年，凤凰卫视全国覆盖人数仅为1.33亿，这个数字对于卫视频道来讲是一个非常小的数字，在2008年中国省级卫视覆盖中排名倒数第二位，最后一位是西藏卫视。但是在2009年西藏卫视的覆盖有了一个非常大的提高，所以说凤凰卫视的覆盖人口在2009年可能会低于任何一家省级卫视频道。我们会因为这些数据说凤凰卫视的影响力小吗？不会，凤凰卫视的影响力在于对这1.33亿人口中高端人群的聚焦和渗透。
这种境内外高端的覆盖与高端的内容相辅相成，才使得凤凰卫视能够在高端人群中高度聚焦、高度有影响力，由此建立起了“国际性的华语传播平台”的传播模式，吸引了大量以树立形象为目的的国内品牌。
凤凰卫视非常清楚自己的优势及劣势，相对于国内省级卫视，这种窄众传播的差异性可以使其与其他的省级卫视进行互补，提高人群覆盖率。因此在面向其他卫视及广告客户的时候，凤凰卫视主动提出与湖南卫视、广东卫视等进行互补共赢。
今天很多传媒人包括刘长乐本人都会说，凤凰卫视的成功是抓住了中国发展的契机：中国政治经济地位上升，世界倾听华语声音的需要增强，中国新闻资讯报道不够成熟、开发空间巨大等。但如果从模式理论来看，凤凰卫视的成功是一种必然。提高媒体竞争力的法则之一是“媒体竞争力与媒体的市场价值成正比”，媒体价值最大化的路径之一是“明显区隔人群的最大化占据”。凤凰卫视的人群区隔非常清晰，就是高端的政府人群和商务人群，既做到了人群的明显区隔，还做到了对于媒体高端市场价值的占据。这种对于明显区隔人群的最大化占据，更体现在凤凰卫视的覆盖策略中。凤凰卫视的覆盖策略起初是因为国家政策管理不允许其全面落地覆盖，现在更应该成为凤凰卫视的一种策略。因为要占据明显区隔人群就只能选择小众传播，另外要保证凤凰卫视的影响力和新闻的口碑传播效果也只能选择小众传播。仅仅让一部分高端人群能够接触到凤凰卫视，恰恰保证了凤凰卫视在中国内地的强大影响力。如果凤凰卫视盲目追求全面的人群占据和覆盖人口的扩大，也许会在媒体赢利模式上陷入“凤凰落地不如鸡”的困境。
二、电视模式竞争的解决之道
央视的模式竞争
严酷的现实告诉我们，在当代商业寰宇里，唯有创造垄断地位才能独步天下，与之相比，其他的努力则显得软弱苍白。
——阿尔·里斯
央视的优势是满足全国性投放的模式。在模式竞争当中，央视牢牢占据了“1＋X”模式中的“1”。用央视一套作为全国性投放，然后用其他媒体补充，已经成为大多数广告主的共识。由此，央视的广告收入连年高速增长，央视拍卖活动也年年精彩。2008年广告收入160亿元，2009年广告招标收入高达92亿元，同比增长17％。在全球深陷金融危机、经济出现严重下滑时候，能够取得这样好的成绩，充分彰显了央视的价值和中国最大电视传媒机构的抗风险能力。
如果历史一直朝着既定的方向和趋势发展下去，那么这个世界就会失去许多光彩。这个世界上如果有一部分人希望维持现状的话，那就有更多的人希望去改变现状，从而改写历史。世界上大多数人生存的目的和价值，以及支撑他们努力奋斗的动力都不是维持而是改变，这是领导者应该永远明白的道理。而且他们更应该认识到许多时候维持现状，特别是维持自己的领导地位，是一件非常不容易的事情。面对这种挑战，所有的领导者都无法回避，央视也概莫能外。它会想梦魇一样缠绕着你，一直到你失去领导地位为止。
在央视面临的诸多问题中，最严峻的就是央视的全国性地位开始受到挑战。这种挑战不是单一卫视造成的，而是若干个省级卫视联合起来。
现在的中国电视收视市场上，央视还是拥有非常强势的收视份额。2008年全国35个城市黄金时段收视排名的前5名都是央视的频道，前10个频道中8个频道都是央视的频道。换言之，在全国35个城市收视排名中已经有两家卫视成功进入前10位，一家卫视还非常有希望进入前5位。
最可怕的还不是单一卫视排名的问题，以及单一卫视收视竞争的问题，毕竟照这样的趋势发展，省级卫视要与央视在收视市场上分庭抗争还有待时日，任何一家卫视要达到央视一套的收视份额和影响力还有很长的路要走，或许永远都不可能达到。央视的领导们大可以将这种担忧交给下任、下下任领导。但是现在央视面临的问题不是单打独斗的问题，而是一大堆怀揣电视梦想、渴望翻身做老大的省级台们的集体围攻的问题。从省级卫视上星，以及上星后带来的政治效应和经济效应的提升开始，省级卫视就已经将自己的定位从全省改为全国，许多卫视对外的称谓都以“中国某某卫视”为荣。定位全国，实际上就是定位与央视竞争，因为全国的这块地盘本来是央视独占的。
