但竞争是如此伟大的一种力量又是如此难于把握的一种力量，良性竞争和恶性竞争、正当竞争和不正当竞争、适度竞争和过度竞争之间常常只有一步之遥。湖南经视和湖南卫视两个台之间，很快出现了恶性竞争的苗头。1997年7月11日，湖南卫视推出综艺节目《快乐大本营》，湖南经视立即感到本台王牌综艺节目《幸运1997》遭到了挑战与威胁，年轻气盛的经视几乎不假思索地选择了与湖南卫视正面PK——其时《超级女声》所制造的PK时代尚未到来，但实际上PK已经开始在湖南卫视和湖南经视之间上演——湖南经视不惜牺牲已经培养起来的观众收视习惯，将原本周六播出的《幸运1997》调至周五，与《快乐大本营》同时播出，分流卫视观众。魏文彬不得不动用行政的力量来干预市场的竞争，他要求经视做出让步，撤销对抗式的编排，将节目重新调回周六晚间。他的理由是卫视是重点，主攻全国市场，刚刚上星，需要培育品牌。经视顾全大局，听从了一厅之长的行政命令。不料不久之后，《快乐大本营》羽翼丰满，竟返身“寻仇”，将节目调至周六黄金档，与经视的“幸运”节目正面交锋，意欲抢夺为经视所占据的湖南地盘。
在接下来的几年里，随着生活频道、文体频道、影视频道、都市频道和体育频道的相继开播，类似的PK日益频繁地发生在各个频道之间。PK是一个可怕的词，意味着你死我活的“血拼”，根本不考虑共存共赢的可能。
激烈的竞争极大地激发了湖南在电视创意方面所蕴涵的巨大能量，长沙市东北郊的马栏山，出人意料地成为中国电视创意的“硅谷”。湖南的观众天天面对着电视的盛宴欣喜欲狂，湖南的电视从来没有这么好看过，从来没有这么好玩过。全国的电视观众则在湖南卫视的屏幕上找到了电视新感觉。
但是，7个频道中只有1个卫星频道，其余所有的频道都在省内市场展开竞争，空间的狭小注定了竞争的惨烈。争人才，争创意，争节目，争广告，争设备，无所不争，光鲜亮丽的屏幕背后，7个频道争得人困马乏，争得人仰马翻，甚至争得伤了感情，伤了心。并且，终于惹“火”烧身。
18.4血拼的理由
到2001年秋天《环球企业家》杂志的调查记者将视线投向湖南广电的时候，湖南电视经过数年快速扩张，形成了如下结构。
不难看出，魏文彬等人试图按照频道专业化的思路组建一个电视军团，试图通过市场细分和深度开掘频道资源的方式来解决地方广电媒体发展空间不足的问题。同样不难看出的是，这是一个不够清晰、不够彻底的专业化思路。除了文体频道、影视频道和体育频道的名称具有较明显的内容专业化的特征，经视、生活和都市究竟是以内容的细分为目标还是以受众的细分为目标，指向模糊。
事实上，经视早已成为一个毋庸置疑的综合频道，生活和都市虽以专业化频道的名义创办，但却都办成了以追求最广泛的人群覆盖为目标的综合性大众化频道。每个频道的主打节目板块都是新闻、综艺娱乐节目和电视剧，其次才是与其频道名称挂钩的特色栏目，而即使是后者，也都具有相当强的“普适性”，完全可以在各台置换播出。这就意味着电视湘军实际上拥有4个综合频道与3个准专业化频道，而3个准专业化频道的节目内容也与4个综合频道有相当严重的重叠与冲突，譬如电视剧，就是所有频道的主打产品。
《虚火的电视湘军》一文称电视湘军的这一状况为“挂专业频道羊头，卖综合频道狗肉”。形成这一状况的根本原因，在于世纪之交的中国受经济文化发展水平的限制，深度专业化频道的受众市场尚未成熟，电视传播还只能停留在以追求最大多数受众为目标的大众化时代，否则就是亏本赚吆喝的买卖，甚至连声吆喝也赚不到。杨澜的阳光卫视仿效美国的历史频道走文献纪录片的“高端路线”，但迄今为止尚未赢利，就是一个例证。在这个大背景之下，电视湘军面临的小环境是：一、湖南是个经济并不十分发达的省份，广告资源的丰厚程度远不如上海北京及东南沿海地区。二、一个省会城市集中了7个省级频道，其中只有1个面向全国的卫星频道，另外还有多个长沙市广电的频道。
三、频道创收机制的存在。
频道创收机制非常关键。每个频道都是一个独立核算单位，都与局里签有创收协议，完成创收任务按比例分成。这是魏文彬开放搞活的一个法宝，极大地调动了频道经营的积极性，因为拼杀的成绩将与本频道的利益息息相关。但是问题在于，你既然交给他们任务，同时就得赋予他们完成任务的手段与权力，换言之，即自主经营管理的权力。为了争取最大多数的受众，争取最高的收视率从而争取收益的最大化，每一个频道都会使出浑身解数，“血拼”是以不可避免。
18.5第一个省级广电集团
魏文彬并非没有看见天边的乌云。2000年12月27日，湖南广播影视集团挂牌成立，这是全国第一家省级广电集团。继“中国广电第一城”、“中华传媒第一股”和“中国电视娱乐第一波”之后，这是魏老板争得的又一个“第一”。魏老板争这个“第一”并非心血来潮，而是因为他已看见了天边的乌云，而“集团化”正是他为奔向远方的光明所选择的路径。
2001年2月22日，他在局和集团的工作会议上作题为《深化第二轮改革，加快跨越式发展》的工作报告，极力强调集团化的重要性：“去年年底，在省委、省政府正确领导和大力支持下，我们酝酿已久的湖南广播影视集团挂牌成立了。我们一定要非常非常清醒、非常非常深刻地认识到我们今天合指成拳、开展集团化运作的必要性、重要性、紧迫性、前瞻性。这样做，不是一时心血来潮。正如我在集团成立仪式上所说的那样，我们的广播影视事业，在‘内挤外压’之中，已经到了全面更新参照坐标和预设目标的生死攸关的时刻。”
2001年7月，在全国广电厅局长会议上作题为《在梦想的照耀下奋力前行》的书面发言时，魏文彬回顾其集团化思路称：“集团化是湖南广播电视第一轮改革取得阶段性成果，并且开始呈现‘过度竞争’甚至恶性竞争、重复建设、资源浪费的情况下进行格局调整与资源重组的内在要求，更是今后实现跨越式发展及可持续发展的战略转移与战略选择。”
按照设计，湖南广播影视集团是以广播、电影、电视、网络、网站为主体的一级法人，组成单位依照下属各个企事业单位与集团资产关系的紧密程度分为核心层、紧密层、半紧密层三个层次。核心层即湖南广播电视总台——集团化当年成立湖南电视台（总台），包含湖南人民广播电台在内的湖南广播电视总台拟后成立——新组建的湖南电视台（总台）下设7个电视频道：湖南电视台卫星频道、经济频道、文体频道、生活频道、都市频道、影视频道、信息频道，7个频道于2001年7月1日后统一“番号”，统一使用原湖南卫视台标。紧密层包括潇湘电影制片厂、湖南广播电视报社、湖南金蜂音像出版社等22家企事业单位。半紧密层包括电广传媒、国际电视传播有限公司等数家单位。
这个集团化思路最为核心的内容就在其“核心层”，原来各自为战的7个频道统一归于湖南电视台总台，在具体运行中实行“五个统一”。一、对时政新闻和重大典型报道、频道和栏目资源配置、节目和影视剧营销、音像资源配置进行统一管理；二、对财务预决算和产业经营开发进行统一管理；三、对技术制作和技术传输进行统一管理；四、对重要的固定资产和其他物业进行统一管理；五、对干部人事和人力资源配置进行统一管理。
看起来，“七归一”和“五统一”是解决无序竞争、减少内耗的有效途径。
但是，魏文彬未敢峻切行事。集团化只是挂了牌子，但并未采取实质性的行动。事实上，他本人亦在统与不统之间犹豫不决。2001年10月，集团试图发挥统管的职能，在卫视总编室的基础上成立节目中心，打算统一管理7个频道的节目购买和编排，以遏制“哄抬物价”和PK式编排的恶性竞争。但各个频道强烈要求“独立自主”，节目中心形同虚设，无法有效地行使管理职能。各个频道的“道长”都表达了同一个意思：你要统，我不反对，但是，谁来统，那就让谁对创收负责。
显而易见的问题是：收回频道的自主经营权，就意味着无法对经营不善的频道问责。魏文彬的难题在于，他要遏制恶性竞争的势头，但是不能以消除竞争所带来的张力和活力为代价。一点不统的结果是无序竞争，统得过死的结果，则将是导致竞争消除，整个集团势必失去活力。
所以2000年底的挂牌成立集团，可以理解为理论先行，试探性地将7个频道归于一个“番号”之下，但没有立即采取实质性的行动，起到的主要作用是将集团化明确地提上了议事日程，成为摆在大家面前不容回避的一个课题。魏文彬实际上是用这种方式告诉大家：集团化做也得做，不做也得做，但是怎么做，可以探讨，具体路径慢慢探索。
因此之故，湖南广播影视集团在挂牌成立快一年之后，集团的状况仍旧是个待“集”
的状态。2001年12月5日，魏文彬在集团董事会上总结集团现状说：第一，分散。资源分散，资产也分散。现在媒体资源基本不是集团所有，而是频道所有，甚至是栏目所有。我们拍了几十年的电视，那么多的电视资料都到哪里去了？这一笔巨大的资产，全都分散了，变成了频道所有、栏目所有甚至是个人所有。既然资源、资产分散，我们就要整合。明年我们将进行几个集中，主要是财务和技术的集中。转播车、演播厅、录音棚等重要生产资料都要集中管理。集中以后，还可以对外提供服务，挖掘市场，提高效益。
第二，闲置。资源闲置，资产闲置，人才闲置。我们现在的潜力到底有多大？我认为，闲置的潜力至少有几千万……
第三，重复。最主要的是生产重复，这种重复比比皆是，浪费惊人。我们集团化运作的瓶颈就在于此。7个频道生产同样的东西，重复生产出来的东西就成了“萝卜白菜”，卖不起价。
……现在频道整合成了一个老大难的问题，争来争去没有一个结果，各个频道都把自己的意见形成文字送到我这里，讲困难，甚至泪眼婆娑地为难我。我看，不行的话就“杯酒释兵权”，由党组和专家一起来定。
