第三阶段是企业联合兴旺发展阶段，时间为二十世纪初到二十世纪五十年代，即康采恩（Concern）、财团发展阶段。二十世纪初，欧美的资本主义已经完成了向帝国主义的过渡。垄断资本的膨胀，使企业规模日益庞大。为以确保垄断市场，维持支配地位，企业又采用横向联合、纵向联合和混合联合等多种联合形式，进行合并，使大型垄断企业向多种经营方向发展。在二十世纪二十年代的德国出现了康采恩。这种经济组织以一个或几个大企业或大银行为核心，通过持股、控股的方式控制一大批子公司、关联公司而形成庞大的企业联合体。在形式上，各子公司、孙公司保持独立的法人地位，但在财产上、管理上均由控股公司控制。控股公司通过“参与制”实现对康采恩中其他众多企业资本的指挥与控制。康采恩是企业联盟形式的进一步发展，它比托拉斯这种完全一体化的垄断组织能容纳更多的经济部门，控制更多企业，因而具有更为强大的垄断实力，在竞争中也居于更加强有力的地位。康采恩明显表现出了银行资本和工业资本相融合的特点，通过控股，大工业掌握了银行股票，银行资本也渗入工业。康采恩与托拉斯非常相似，但至少有两点不同：一是参加托拉斯的企业大多是生产同类产品的企业或是在生产上有密切联系的企业，而参加康采恩的企业可以是各种不同类别的企业；二是参加托拉斯的各个企业已完全丧失了其原有的法律和业务上的独立性，而参加康采恩的各个企业在形式上仍保持着独立，不过，它们大多数实际上要受集团内的大企业和大银行的直接控制。
二十世纪初在美国还出现以家族为中心的财团，它们因垄断而获利甚丰，如摩根财团、杜邦财团等。远在1894年，摩根财团就实际垄断了美国的财政部公债买卖，其盈利率高达13%以上。后来以商业银行为核心的财团逐渐兴起，成为可以与以家族为核心的财团抗衡的力量，像第一花旗银行财团、芝加哥财团。在各大行业的大公司分别由各个财团控制以后，出现了财团互相渗透的现象，金融财团成为实际统治着一国经济的决定力量，例如到二十世纪七十年代，在美国100家最大的工矿业公司中，就有三分之一以上的公司是由两个以上的财团所控制的。
第四阶段是战略联盟出现和发展阶段。二战后，尤其是近二三十年来，一些发达国家，特别是日本形成了规模巨大的企业集团。其共同特征是：企业集团成员之间以资本为联系纽带，由核心企业进行控制，通过各成员企业相互持股形成的一种非所有权形式的联合组织。企业集团强调以金融控制为手段把不同的企业联合在一起。形成企业集团的主要原因是原子能、电子计算机和空间技术的发明与应用为标志的第三次科技革命的到来，又一次形成了生产和资本集中的高潮，要求企业联合突破部门限制而实现跨部门的联合。这种企业集团若跨国家、跨地区进行国际化的生产经营，则形成跨国公司。跨国公司是二战后出现的最具竞争力的企业联合体。
但是近一二十年来，随着科技进步和国际竞争的日益加剧，市场发生了重大变化：激烈的竞争使市场瞬息万变，企业不快则死；消费者需求趋向差异化、个性化；企业经营风险无处不在；科学、技术、信息的迅猛发展，很多企业都觉得力不从心。所以对企业的组织提出了柔性化、弹性化的要求，一方面要求企业组织具有广泛的内部联络能力，能通过在各部门建立小组而自行重塑，并运用内部市场竞争来协调各小组的合作；另一方面要求企业组织能与外部建立广泛的合作联盟关系，以弥补或增强自身的能力。于是在二十世纪九十年代出现了战略联盟。战略联盟（Strategic Alliance）的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·内格尔（R. Nagel）90年代提出的概念。1991年，美国里海（lehigh）大学的艾科卡（lacocca）研究所以普瑞斯（Kenneth Preiss）、戈德曼和内格尔为首的一批美国学者向美国国会提交了《21世纪制造企业战略报告》。报告提出了一种新的生产模式：即以动态联盟为基础的敏捷制造（Agile Manufacturing），其目的是为了适应日益激烈的全球竞争的新形势。报告指出，通过动态联盟这样一个新的合作、竞争和生产模式来适应今天持续多变、无法预料的市场变化，强调动态联盟是企业保留最关键的功能，而将其它功能虚拟化，通过外部力量整合优势，利用已有的社会、技术基础实现敏捷制造。它指出，随着社会的发展和技术的进步，产品生命周期越来越短，要求企业有很高的柔性和市场应变能力。因此，企业的管理结构要简单，便于重组和调整，这是巨型公司最大的困难。另外，产品生命周期缩短带来的必然结果，是新产品中知识的成分越来越高。一个企业要生存、发展，就必须掌握适应这种竞争所需的各种知识和技术。同时，产品的多样化、个性化要求企业有快速开发产品的能力。多方面的矛盾要求使企业面临着严峻的挑战。动态联盟的提出有效地解决了这些问题。这里的动态联盟指的就是战略联盟。从本质上讲，战略联盟是企业间为了达到某种战略目的而进行的企业合作。企业间通过组建战略联盟形成资源优势互补，从而增强了双方的竞争力。战略联盟是企业联合的高级形式，它寻求的是一种战略上的、长期的合作。通过企业间在生产销售、科技开发上的联盟，可以分担风险，实现整合优势，大大增强了联盟企业的竞争力。
随着知识经济时代的来临，知识将取代资本成为最重要的资源，将越来越成为最稀缺的要素，知识联盟在战略联盟中的比重将逐渐超过产品联盟，将成为战略联盟的主要形式。知识联盟是战略联盟的高级形式。由于企业的知识潜藏在企业内部，外界难以获得，再加上存在信息不对称、机会主义行为和不确定性，知识难以用市场价格机制进行交易。而通过知识联盟，使知识的交流在一种半内部化状态下完成，可以解决企业获得和创造知识的能力。传统的战略联盟常见形式是产品联盟，它局限于产品价值的创造，是一种被动的、防御性的联盟战略；而在知识联盟中学习和创新知识成为联盟的中心目标，因此，知识联盟具有进攻性和战略性，有助于战略上更新核心竞争力和创造新的核心竞争力。所以西方知识联盟发展很快，如美国微电子和计算机联盟（MCC）、半导体制造技术联盟（SEMATHCH），欧洲的欧洲信息技术开发战略联盟（ESPRIT）和日本的超大规模集成电路技术联盟（ULSI）。
目前知识联盟有虚拟企业、技术联盟、研发合作等形式，但新兴的知识联盟形式，仍在不断地出现。虚拟企业是利用信息技术，将联盟企业的核心能力和资源集成在一起形成一个临时的经营实体——虚拟公司，来共同完成某种产品和服务。其优势是一方面通过信息共享来协调整个组织的产供销，完全利用现有的外部资源，迅速、低成本地获得所需的资源和能力，另一方面通过网络来加速所有相关企业的信息交流，从而可以根据顾客个性需求，提供特定解决方案。戴尔公司等著名企业，正是借助虚拟企业获得巨大发展，这预示着知识联盟的未来发展趋势。新兴知识联盟的创新与发展，将会给企业带来革命性的突破，将会成为生产力的新的源泉。
4.3我国企业战略联盟的发展过程
新中国成立后，由国家投资兴建了许多国有企业，但这时国有企业（以前称国营企业）没有独立的生产经营决策权，一切听命于上级行政主管机关的指令，这些国有企业实际上是上级行政机关的附属物。由于这些国有企业隶属于不同的地区和部门，再加上“条块分割”的影响，实际上割断了企业与市场的联系，企业之间只有通过本部门内部的权威协调，从而使企业之间的联系和协作局限在部门或地方之间。因此，在计划经济时期，国有企业之间的合作大多局限于部门和地区内，大的部属企业与地方之间相互隔离或处于一种对立的状况。为了完成计划指标，企业可不计成本地从很远的部门内部调拨原材料，而附近的企业由于分属不同部门而难以合作，企业之间没有战略联盟的现实土壤。
只有在1979年我国经济体制改革之后，我国企业逐渐从行政部门中分离出来，成为独立的法人实体，才出现了各种企业联合的形式。纵观我国20多年的企业改革与合作，我们可以把我国企业联合过程划分为三个阶段：横向联合阶段、企业集团阶段和市场导向阶段。
