1.经营者品行、操守、价值观
1992年11月，亚细亚商场总经理王遂舟就在海南注册了“海南亚细亚商联总公司”（简称“海南商联”），法人代表是王遂舟本人。郑州亚细亚集团公司董事会做出决定，委托海南商联管理和经营郑州亚细亚集团股份公司；并在郑州亚细亚集团公司董事会1995年6月28日的会议纪要中，明确规定“董事会同意公司经营者（海南商联）按销售额1%的比例提取管理费”。于是就形成了海南商联受托经营郑州亚细亚集团的运作模式，并与郑州亚细亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。总经理从此离开了郑州，基本上在外地遥控实施对郑州亚细亚集团和商场的管理。王遂舟既是海南商联的法人代表，又是郑州亚细亚集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。海南商联是王遂舟等几个人自己开办的，郑州亚细亚集团没有投资，这种制度安排的结果是亚细亚的信誉被海南商联利用，亚细亚的经营利润被海南商联所占有，而这一切都是无偿的。
又如，南阳亚细亚商场筹到贷款2 000万元，股东高某却要了600万元，调拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结果全亏，以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥，高某却对欠债人说，“你不要向南阳还债了，你把两栋楼房给我，南阳的钱由我还。”最终，南阳亚细亚分文未得。上述事实只是郑州亚细亚集团暴露出来的极小部分，但已能说明郑州亚细亚集团经营者的品行与操守状况。
2.董事会
企业内部控制环境的一个重要部分是董事会，企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到真工监督引导的作用。但在郑州亚细亚集团公司内部，董事会一直处于瘫痪状态。郑州亚细亚集团公司的注册日期是1993年10月，但直到1995年6月才最后确立。在持续将近两年的时间里，集团公司一直处于不断演变的动态之中，没有按章程规范化动作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过决议，凡事都由总经理王遂舟一人拍板。1995年初，亚细亚的大股东中原不动产总公司董事长易人，新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认，表示股权纠纷问题不解决不参加董事会。从此，郑州亚细亚集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。在郑州亚细亚集团，总经理成了国王，董事会形同虚设。
3.人力资源管理水平和人事制度
亚细亚集团的失利与其人力资源管理落后有很大关系，在这个庞大的集团公司内没有人事考核，没有晋升依据，没有人事管理制度，人员的配置、使用、晋升，全凭领导者的一句话，企业内阿媚奉迎、任人唯亲之风盛行，员工失去为企业工作的热情；集团缺少人员培训、人才开发规划，企业中高级管理人员缺乏，集团发展中所需的中高层管理人员大部分是从优秀营业员中随机抽调上去，这部分人员因管理能力有限，与其职位不相称，影响了企业整体管理水平的提高。在对员工进行管理时，必须把员工视为企业经营管理的主体，注意严格管理与情感管理相结合，才能真正调动员工积极性。亚细亚集团在人力资源管理上最大的失败就在于忽视了人的主体作用，忽视通过发挥员工的能动性、内在动力来促进工作效率的提高。亚细亚集团对员工采用“半军事化”的严格管理，但在管理中只是一味强调严格管理会容易忽视员工的内在需求，忽视了员工的主体能动性，难以达到有效激励的效果。“半军事化”的员工管理方式中，强调下级绝对服从上级，营业员一有违规行为，即被施予处罚。人际关系紧张，高压的工作环境，淡化了人与人之间的亲密性和信任感，企业失去了凝聚力，员工的主动性和积极性难以发挥。后期的“亚细亚”连锁店内，人心涣散，管理混乱，部分管理人员损公肥私，员工中偷、拿现象严重。可见，由于“半军事化”管理模式的错误实施，亚细亚集团未能从根本上解决企业发展原动力的问题，当企业遇到危机时，必然加速了其衰退的速度。
4.企业产权关系及组织结构
亚细亚商场其实是由河南省建造租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元兴建的股份制企业。其中，租赁公司占51%的股份，中原不动产公司占49%的股份，由于郑州亚细亚商场计划在1992年改组成股份有限公司，面向社会的公众发行股票，按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格，于是郑州亚细亚商场把原来的两家股东所占股份部分出让。由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。但虚拟的股权转让已被河南省体改委等政府职能部门认定，即河南省建行租赁公司51%的股权转让给海南大昌实业发展公司10%，中原不动产公司49%的股权转让给海南三联企业发展公司18%，转让给海南汇通信托投资公司18%。由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋下了一个巨大的资金隐患。特别是后来的中原不动产总公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认。郑州亚细亚集团产权关系混乱局面就此形成。
郑州亚细亚集团设有一个“货物配送中心”，其职能是为郑州亚细亚商场本店和四家直接连锁店配货，该中心负责向厂家直接订货，目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，价格不但比批发市场上的批发价高出许多，甚至高于自由市场上的零售价。“货物配送中心”实际上成了一个大黑洞。上述四个方面清楚地说明了郑州亚细亚集团的控制环境的情况。其内部控制环境若此，其最终结局亦在意料之内。
从亚细亚的失败看风险管理和品牌管理的重要性
中国的很多企业似乎都逃不过抛物线式的发展轨迹，逃不过“各领风骚三五年”的宿命。我们剖析“亚细亚”衰落的原因，就是希望企业能从失败的教训中得到启示，引以为戒。
与高新技术投资既有诱人的前景，又有极大的风险一样，现代管理方法与理念也有风险，其风险就在于新与旧的矛盾与文化碰撞。因此，运用现代管理方法进行管理一定要处理好消化吸收的问题，一定要考虑其适宜的土壤和相关的条件，亚细亚集团正是在这些方面出了问题。
1.盲目扩张，疯狂连锁
我国企业偏爱规模，这除了受计划经济的残余影响外，还受了规模经济的影响。搞规模经济本来应该受到鼓励和推崇，但是千万不能被胜利冲昏了头脑，急于铺摊子，弄得不好会出现规模不经济的危险。郑州亚细亚集团正是这样一个不顾资金、人才、市场、管理等多方面因素制约，仅凭一股激情便急速扩张的典型。正所谓“成也萧河，败也萧何”。亚细亚集团提出了在河南省18个地市建立连锁商业组织的计划，并且快马加鞭地付诸实施，紧接着便向全国四面出击，结果由于摊子太大，战线太长，财务负担过重，资金周转困难、亚细亚连锁店统一配送货的货款难以回收，结果危机四伏，四面楚歌。
2.发展中选人不慎，用人失察
一个好的领导者可以盘活一个企业，一个不好的领导者可以搞垮一个企业。郑州亚细亚集团在短时间内的大举扩张，使得它的人才奇缺，这给一些外行乘虚而入提供了条件。1995年底，广州、上海等地的“仟村”要开业了，亚细亚集团的领导者只好从西安招进数百名青年，经过短期培训后，由老总对着花名册，凭五官、口才委以重任。什么德才兼备、任人唯贤，都谈不上了。派往开封亚细亚的经理竟是从未干过商务工作的原郑州歌舞团的一名年轻报幕员，由于不懂成本控制，不懂财务管理，不到两年就赔了7 000万元。
3重大问题个人决策，管理不当
企业在初创阶段，凭借创始人的才智和魄力，加上难得的市场机遇，可以获得成功。但在实现了资本的原始积累以后，能人式的管理就成为企业发展的障碍了，创始人忽然会感到自己都很难控制了。亚细亚集团动辄“高起点”、“高档次”，不进行深入的市场调查，这是十分危险的。例如，在南阳这个不足30万人的地方，商业网点本来已经够多了，而南阳亚细亚竟在这里又投资12亿元建商场，其结果可想而知。亚细亚集团股票在深、沪乃至香港上市计划的流产便是因为集团内部高层人士意见不一而造成的。
企业在发展中，一方面要防止风险的出现，另一方面，又要积极的推动和维护自己的社会声誉和品牌。品牌虽然是一种名称、名词、标记、符号或设计，但一个好的品牌却是企业在激烈市场竞争中取胜的最有力的砝码。可口可乐的总裁曾说过，即使一场大火烧掉了可口可乐公司，只要还有可口可乐的品牌，他就可以再造可口可乐的辉煌。由于品牌的重要性，许多拥有优秀品牌的企业都十分注重自身品牌的保护。如麦当劳为保护其品牌，对其特许连锁经营店有着极其严格的要求，不轻易授权，不符合条件者坚决取缔，强烈的品牌保护意识是麦当劳长盛不衰的重要法则之一。相比之下，亚细亚集团的品牌保护工作却相当差。
当亚细亚出名后，企业没有申请“亚细亚”品牌专利，以求得到法律上保护，于是“亚细亚”的名称被抢注。凡是河南境外的亚细亚连锁店均属侵权行为，企业只能另择“仟村”，这使企业无形资产损失巨大。企业漠视河南省乃至全国各地许多企业对“亚细亚”的冒名和滥用，甚至允许没有任何关系的商店、旅店、酒家运用“亚细亚”的名称、徽志。由于品牌“一荣俱荣、一败俱败”的连锁作用，亚细亚集团起步不久便遭受到大量的负冲击。
与郑州亚细亚集团毫无关系的天津亚细亚商场，因欠债不还被媒体曝光后，引起消费者对郑州亚细亚的非议。亚细亚五彩商场的开张，混淆了消费者对亚细亚的认知，商场的客流量、营业额骤然下降一半，尤其是前者的倒闭，更是引发了各种不利的猜疑。因此，尽管亚细亚在企业外部形象塑造方面下了很大的工夫，由于品牌的保护不当，仍使企业价值与企业形象降低。品牌保护使用的好坏，不仅会影响企业营业额、利润收益，还会影响企业日后的发展。亚细亚集团的经历说明了伴随着企业的发展，保护品牌将是每个企业必将遇到的问题。针对市场竞争中窃取商业秘密、假冒商标、抢注品牌等行为，企业必须加强品牌保护意识，使全体员工树立起保护品牌的观念，自觉参与对品牌的保护；同时，加强品牌的自我保护，充分利用法律、技术等手段来保护品牌，免受伪冒行为的侵害。
亚细亚的失败，并非亚细亚一家的失败，今天，大部分陷入商业竞争困境的企业，其实都或多或少存在与亚细亚相同的发展情况。据统计，从1992年至今，国内商业经营场地扩容面积相当于建国以后几十年的总量，而在北京、上海、武汉等中心城市，大型商场密集，市场竞争加剧，商业利润被迅速摊薄。据统计，1998年上半年商业平均利润率只有1%，商业企业已全面进入微利时代。这种内部控制和战略决策方面的失败，导致占压的资金高达上千亿元。
针对亚细亚的这种现象，一些业内人士和经济学专家指出，企业内部缺乏健全的法人治理结构，仍是当前许多企业难以长存的体制因素。即使有的企业形式上建立了现代企业制度，但实际上却徒有虚名，领导决策、内部监督和管理等环节都基本处于失控状态。同时，一些不遵循市场规律的政府导向，也助长了企业的造势泡沫。这些“明星企业”的大起大落，造成了社会资源和企业资源的双重浪费，杀伤力巨大。必须从企业内部机制、外部环境等多方面下猛药治理，尽快堵住类似泡沫企业的幸进之路，才能促进广大企业走上追求“百年老店”的持续发展之路。
辅助案例一
千里之堤，毁于蚁穴
——巴林银行破产启示录
1995年2月27日，英国中央银行突然宣布：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。这一消息让全球震惊，因为这意味着具有233年历史、在全球范围内掌管270多亿英镑的英国巴林银行宣告破产。具有悠久历史的巴林银行曾创造了无数辉煌的业绩，其雄厚的资产实力使它在世界证券史上具有特殊的地位。可以这样说：巴林银行是金融市场上一座耀眼的金字塔。然而，就是这座百年金字塔，竟会葬身于一个“期货与期权结算方面的专家”尼克·利森之手。从此，这个有着233年经营史和良好业绩的老牌商业银行在伦敦城乃至全球金融界消失。
巴林银行“雕栏玉砌应犹在，只是朱颜改”巴林银行集团是英国伦敦城内历史最久、名声显赫的商人银行集团，素以发展稳健、信誉良好而驰名，其客户也多为显贵阶层，包括英国女王伊丽莎白二世。该行成立于1762年，当初仅是一个小小的家族银行，逐步发展成为一个业务全面的银行集团。巴林集团主要包括：巴林兄弟公司，主要从事企业融资、银行业务及资本市场活动；巴林证券公司，以从事证券经纪为经营目标；巴林资产管理有限公司，主要以资产管理及代管个人资产为目标。该集团在美国一家投资银行拥有40%的股份。巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理，业务网络点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区，在中国上海也设有办事处。到1993年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达15亿美元。
