亚细亚五彩购物广场于1996年正式营业，由于经营不善，1998年停业。1999年初，曾“复业”一段时间，但也仅仅支撑了一个多月就再次停业。截至2000年9月，购物广场欠债高达158亿元，涉及债权人1，673家，负债率高达71363%，创下了河南省之最。经债权人申请，2000年9月5日由郑州市中级法院裁定宣告破产。亚细亚五彩购物广场最大债权人中国长城资产管理公司有关人士透露，亚细亚五彩购物广场负债高达175亿元，因此，即使拍卖，相对于被拖欠的35亿元债务，仍然是杯水车薪。
一个曾经红极一时，创造了商品销售神话的传奇结束了。由于整体上缺乏对产业发展趋势的洞察力和分析力，忽视市场经济的基本规律，没有从战略上把握一个行业，盲目投资、扩张、发展，再加上在内部控制与管理上的诸多不当，最终导致了郑州亚细亚的失败。亚细亚的失败只是重复着中国许多企业已经发生过的悲剧，也事实上证明和教育了中国企业。一个不能把握和认识行业发展趋势，不能搞好内部控制与管理的企业，无论其宣传怎样红火，不论其点子如何出神入化，最终也无法逃脱失败的命运。
“野太阳”亚细亚旭日东升
1998年的秋天，空军退役政工干部、32岁的王遂舟面临人生最重要的一个抉择：他已经被内定为郑州市工商局铁路分局的副局长。而同时，他又被某企业相中，想让他下海出任一家正在筹建中的百货商场的总经理。鼓动他下海的是一家叫中原房地产公司的新兴企业，其总经理晋野是农民出身的企业家，他的发家富有传奇色彩：他早年通过关系向供销社借了5万元，然后将5万元存进银行贷得40万元，再将这40万元存进另一家银行，贷得200万元，以此买得一块地开发房地产，不到三年，在郑州同时开工十几家工地，成为当年最显赫的房地产商。他打算请王遂舟下海经营的商场位于郑州市中心的德化街口、二七广场东南侧，原本晋野是计划搞铺位租赁的，可是招商效果不理想，于是他决定请王遂舟来“救局”。风华正茂、心比天高的王遂舟显然不甘心只当一个“消防队员”，他把这家还是一片白纸的商场看成了实现自己宏大创业理想的起航点。他向晋野提出的惟一要求是“总公司只管我一人，其他事情全由我自己做主”。在取得承诺后，他仅领了40万元开办费，便毅然上任。
1989年5月6日，营业面积达12万平方米的郑州亚细亚商场正式开业。据称王遂舟只用了198天就完成了整个筹备期，创下当时河南商场的历史记录。从开业的第一天起，亚细亚就以一种崭新而不凡的形象让人眼睛一亮。走进亚细亚，人们仿佛进入了一个明亮、豪华的星级宾馆，四处是鲜花绿草，一切都井井有条，清新宽敞。王遂舟还把人工瀑布引到了营业大厅，清水丁冬，平添了无限乐趣。商场里不但有营业员，还有闻所未闻的迎宾小姐、公关小姐和歌舞演员，中厅设置了琴台，每隔半小时就有乐手登台演出。最具创意的是，每天清晨，商场门口还有仪仗队升国旗，奏国歌，为围观的顾客做队列表演，这一场景一度成为郑州最著名的观赏景点。开张前夕，王遂舟在郑州各大报纸投放了数十万元的广告，这是当时所有郑州商场一年广告费的总和，一句“星期天到哪里去——亚细亚”（日后，王遂舟在中央电视台投放广告时又将之修改为“中原之行哪里去——郑州亚细亚”）传遍了大街小巷。于是，几乎是一夜之间，亚细亚就获得了消费者极大的认同。商场开张当天，郑州城万人空巷，顾客如潮水涌来，保卫人员分批往里放人，共放了十几批。下午6点营业大厅提前关闭，90％以上柜台的货物一售而空。1990年，亚细亚的营业额达到186亿元，名列全国大型商场第35位，是上升速度最快的一匹黑马。此后三年，亚细亚的营业额每年均以30％以上的速度递增，稳居河南第一。
在全国商界均是一片暮气之际，亚细亚以其清新的形象和服务对沿袭数十年的商场经营模式进行了一次革命性的颠覆，王遂舟当时所提出的众多的服务理念如“微笑服务”、“服务事故”、“顾客是上帝”等，至今仍闪现出智慧的光芒，可为商界后来者咀嚼借鉴。于是，几乎是一夜之间，亚细亚就获得了消费者极大的认同。王遂舟用“商业文化”来涵盖他在亚细亚进行的这场创新试验。当时的商业部长胡平是“商业文化”的首倡者，可惜鼓吹多年一直乏人响应，王遂舟借梯上楼，大力弘扬，顿时成为中国商贸企业的典范。的确，他所营造的这种新氛围，对商界一贯的经商原则、旧有的商业秩序甚至政府对企业的管理方式等都提出了挑战，给人们的服务观念带来了巨大的冲击。
“郑州亚细亚”商场开业以后，在如火如荼的“商战”中纵横驰骋，所向披靡。到1992年突破3亿元大关。1992年，“郑州亚细亚”商场开始实行股份制改造计划在1992年改组成股份有限公司，面向社会公开发行股票。按照有关规定，上市公司的股东必须达到5家以上，才能具备上市资格。于是，在省体改委的帮助指导下，亚细亚商场把原来的两家股东所占股部分出让，由海南大昌实业发展公司、海南三联企业发展公司和海南汇通信托投资公司3家分别收购，最后以5家公司的名义，成立郑州亚细亚股份有限公司。然而，由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未能成功。于是在1993年9月，经有关部门批准，仅仅具有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为“郑州亚细亚集团股份有限公司”。这里有一点值得特别注意，“亚细亚”上市公司未能成立，但虚拟的股权转让已被政府职能部门认定。所谓虚拟，是股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋下一个巨大的资产隐患。
“野太阳”亚细亚斜阳西落
既然已经是集团公司，就不再把目光只盯在它的发祥地“郑州亚细亚”商场这一家企业上。1993年起，王遂舟开始了“占领河南、占领全国、冲向世界”的雄心勃勃的宏伟计划，一年之内，郑州亚细亚集团以参股的形式投资10亿多元，先后在河南的洛阳、南阳、漯河、开封，建立了四家亚细亚连锁店。其中仅南阳亚细亚商场固定资产投资就达11亿元。这10多亿元的投资款，大都是“郑州亚细亚”商场的贷款或担保贷款。这一隐患最终使“郑州亚细亚”商场乃至郑州亚细亚集团一步步走向深渊。六家股东组成了郑州亚细亚集团公司，下辖包括本店在内的五家豪华商场，构成了郑州亚细亚集团的主殿堂。“堂主”在董事长的幕后指挥下，坐镇广东，遥控河南，染指全国各地，大有零售业霸主的气势。追求疆域的无限扩张，似乎是所有帝王的本性。志存高远的王遂舟的确是想打造一艘日不落的“亚细亚帝国”。正当四大连锁店被隆重推出的时侯，“二·七”广场又建起一座9万多平方米的大型商场——郑州亚细亚五彩购物广场，与郑州亚细亚中心店近在咫尺，遥相呼应。如果说‘五彩购物广场”还被人们误认为是郑州亚细亚集团的一个分支，或是亚细亚六大商场之一的话，那么，遍布在全国各地与亚细亚集团有着千丝万缕连带关系的许多莫名其妙的公司以及那些原称“亚细亚”，后统统改叫“仟村百货”的商场，则不知是属于什么人的，也不知这些商场的资产从哪里来，最后将归结到哪里去。
由于追求豪华高档，亚细亚连锁商店的建造方案一改再改，几乎每一个连锁店最后的建造费用都大大超出了预算，仅五彩广场一家，其最终结算的费用就高达亿元，超支严重使当初的预算形同虚设。对投资巨大、负债沉重的现状，王遂舟并非没有感觉。可是，他拿到手的每一张经营预测书又都信誓旦旦地向他保证在未来的一到两年内将迅速地收回投资成本，这一切又让他顿感信心百倍。他知道自己在玩一个危险的游戏，可是他相信只要游戏还在进行，他就必定会有取胜的一天。他所有的信心都建立在“亚细亚经营模式将战无不胜”这一虚拟的定理之上。可是，没有一个人会料想到，王遂舟正在奔跑着的这条通往“中国零售连锁帝国”的康庄大道竟是一条不归之路。一个十分让人震惊的事实是，亚细亚所有的连锁分店，开业之日即是亏损之时，竟无一例外。1994年5月，南阳亚细亚商厦最早开业，其投资、装修、营业面积都远在郑州亚细亚商场之上，王遂舟对它的预期是日均销售超过100万元，与“郑州亚细亚”相当。而实际上开业第一个月，它的营业额只有40万元，且呈日渐下滑。1996年2月9日，广州“仟村百货”开业，虽然有许多节目表演，但围观的顾客只有数百人，未出现轰动场面。此后，上海店、北京店和成都店相继营业，其开张场面尽管好过广州店不少，可是在经历了一段运营期后，也迅速地滑到了警戒线。1996年末，暴风雨终于倾盆而至。这年11月，天津亚细亚商厦倒闭，商品被哄抢一空。到1997年，西安亚细亚工贸中心已经筹备了将近四年，而开业的希望却日益渺茫。四年来贷款1个多亿，在西安市已经贷不到钱了。1997年10月26日，亚细亚五彩广场开业。当天的销售额只有100多万元，以致购物广场不敢对外公布这个数字。王遂舟心情沉重地参加完“五彩”开业典礼后，离开郑州。1997年3月5日，王遂舟召集亚细亚部分高层干部，正式向他们宣布了自己的辞职决定。他说：“我们遇到了一些暂时的困难，但是为河南省乃至全国商业趟出了路，没有白干。我也得到了很多很多的教训———我们每个人都得到了经验和教训。”那一天正是王遂舟的40岁生日。
1998年8月10日，对曾名噪一时的郑州亚细亚来说是一个灰色的日子。300多家供货厂家代表静坐在商场门前，要求“还我货款”。最终，新任总经理赵毅与债主们达成了“分期付款”的协议，算是平息了这场堵门风波。2000年7月，五彩广场宣告破产，同时，已掉落到郑州各大商场销售额倒数第二的“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商……激情燃尽，一艘曾经风光无限的零售航空母舰至此在大海中消失了踪迹。人们清醒过来，开始为“亚细亚”的没落而痛惜。痛惜之余，忽又想起“红旗不能倒”。于是纷纷献计献策，抢救“亚细亚”。有人说：没有理由不相信“企业家”们胸中的激情，但改革虽给了他们激情，“盛名”却使他们少了理性。缺乏理性的结果是酿成悲剧，这种悲剧在中国的企业界比比皆是。但悲剧的导演并不仅仅是“企业家”个人。“亚细亚”是应该抢救，它毕竟还是改革的产物，是中国财富的一部分，但问题的关键在于抢救的方式方法和措施。就像医生行将对待一位垂危病入，只有诊断准确，方案完整，措施得力，才有可能妙手回春，使患者病愈。
亚细亚内部控制环境的失败
曾经有一段时间，郑州亚细亚集团声名鹊起，“亚细亚”现象令中国商界人士趋之若鹜，甚至引起了理论权威、政府高层的关注。确实，亚细亚集团有许多值得学习的地方：它走的是一条现代营销之路；它采用的是先进的CI战略系统、别具一格的公关手段、新颖的广告宣传、半军事化的管理模式……这一切使得亚细亚集团在硝烟弥漫的“中原商战”中脱颖而出，给同行带来了危机感和紧迫感，给计划经济体制下的商界吹来了一股清新的风。然而时过境迁，亚细亚由当初的家喻户晓走到今天这种岌岌可危的地步，究竟是为什么呢？可以说，亚细亚的员工是优秀的员工，亚细亚的制度也是严格的制度，造成今天这种人们不愿看到的局面，是内部控制制度和控制环境的混乱造成的。
控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的董事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度、信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。那么，郑州亚细亚集团的内部控制环境如何呢？
