对于那些渴望得到资金，又会被银行拒绝的中小企业来说，风险投资是他们最大的希望。而对于风险投资商来说，从数以千计的商业计划书中挑出“千里马”，也不是一件容易的事情。沈南鹏一直奉行着红杉的理念，“做创业者背后的创业者”，他对创业者有六大告诫，同时，他有着自己的态度：“即便你没有‘21世纪最赚钱的项目’这样的标题，我们也会认真对待。”
§§§第一节 创业者的三大个人素质被投资家看重
作为世界风险投资界的传奇人物，红杉的第一代投资家代表唐·瓦伦坦曾经说过“赌选手，不如赌赛道”的话。为了证明自己的观点，唐·瓦伦坦说自己一生之中，只见过两名具有非凡洞察力的创业者，一个是英特尔的罗伯特·诺伊斯，还有一个则是苹果的斯蒂夫·乔布斯。红杉投资过很多企业，获得很多不俗的成绩。除了这两人外，唐·瓦伦坦认为其他的创业者都需要投资者的帮助才会成功。
红杉资本的第二代领导者迈克·莫瑞茨对前辈的说法有这样的解释：“唐指出的是一个小公司运用有利的市场趋势的重要性。当你背后有风推着你跑时，你总能跑得快些。”所以一直以来，红杉资本更侧重于关注行业，而非创业者本身。
当红杉来到中国，它的中国“掌门人”沈南鹏则有了不一样的观点：在中国，赌选手更重要一些。在沈南鹏看来，投资者选择创业者也是一门艺术。没有选对“选手”，再好的赛道他也无法发挥出水平。同样，为了证明自己的观点，沈南鹏说过这样的话：“一个好的赛车手不能跑到一个无间道里去。”
同为投资者，双方的认知却如此截然不同，这是有原因的。在美国，几乎可以用一个“模板”套在红杉资本所投资过的企业领导人身上：年龄在20～40岁之间，有过良好教育，有技术公司的职业经历。但在中国，沈南鹏很难做到这一点。
2007年8月，四川九寨沟，红杉中国在这里召开了一次其投资的企业峰会。在这场会议上，沈南鹏不仅看到二十来岁创业的年轻人，硅谷回来的电子专家，还有来自传统行业的农产品公司，以及本土的焦炭企业。
这些创业者们无论是在年龄、教育背景，还是在经历和行业属性上都有着极大的差异，在他们之间，投资者是很难将各种要素提炼、统一的。因此，沈南鹏需要做的努力要比他的美国同行多得多。在红杉中国，一个项目往往需要三个月甚至半年才能做出决定。
在美国，投资的领域集中于半导体、互联网、新媒体等，此类市场也已基本成熟，信息也十分充裕。在首次与企业家见面会谈后，红杉资本的美国投资者们往往只需要一小时，就能够得出一个初步结论。所以，尽管红杉投资过的公司总市值已经超过纳斯达克总价值的10%，但他们的投资仍“不超过硅谷40英里半径”。
而这一切到了中国，就发生了变化。除了需要学习更多新行业知识外，沈南鹏还要花费更多时间与企业家交流。在行业人脉资源有限、信息稀少的情况下，有时候还要谈到家庭以及过往的生活等，只有通过尽量多的信息才能有效判断项目是否值得投资。
尽管如此，不过沈南鹏依然看好中国的投资市场。中国市场处于经济高速增长期，市场成本结构有利，企业的死亡率会相应较低，整体投资组合的综合回报率绝不会低于美国。
如此一来，在中国市场，“赛道”是宽敞的，只要选好“赛手”，给他足够的时间，投资的回报率是很高的。
沈南鹏认为一个成功的创业者需要不断发展自己，发现最合适的商业模式。创业者需要“善变”，根据市场反馈的信息不断修正自己的商业计划，这在创业的早期是不可避免的。创业者的应变能力，是他“下注”的关键点。
沈南鹏选择的创业者，往往和他一样具有长远的眼光。在他接触的创业者中，不乏短期利益驱动者。其中有一位创业者就曾当面表示对沈南鹏的“资本运作能力”颇为佩服，并表示“正在学习”。而沈南鹏给他的劝告是“作为公司的CEO，有这样的想法比风险投资家有这样的想法更危险”，企业的CEO和投资者扮演的角色都应该是长期企业的缔造者。
从2005年9月红杉中国建立，到2007年，沈南鹏已经收到了两千多份的商业计划书，接受面谈的有200多家，而最终谈成的却不超过5家。这足以说明，沈南鹏在选择创业者上是很“谨慎”的。
作为风险投资人，都懂得商业模型和团队是投资考核的两大要素，而几乎所有在中国的投资者都认为，投人比投资商业模式更为重要。在这一点上，沈南鹏和多数VC的观点一致：好的创业者要比好的商业模式更“值钱”。因为商业模式有机会调整，但人或团队并不好衡量。
在沈南鹏众多“完胜”记录中，只有一次早期的“败走麦城”。早年沈南鹏经朋友介绍，投资了一家企业，“因为没有考虑到人的因素，当时也不知道‘看人’，觉得行业好、企业有单子就投了，不知道团队中的管理层还有矛盾，虽然投得很少，结果仍然非常失败。”
而后，从投资分众、金丰易居起，沈南鹏开始了“看人”的“科学投资”。
当然，谁都很难总结出一个好的创业者模式。不过，沈南鹏却知道不好的CEO是什么样的。他曾戏谑地总结出一个“十个可能让你投资受困的CEO的迹象”，虽然有开玩笑的成分，但其中有不少地方仍值得大家回味。
沈南鹏说自己最看重创业者三个方面的素质：首先，是不是热爱自己的事业；其次，是不是为自己创业有一个最好的准备；最后，创业者是否能成为一个个很好的聆听者。
对于那些渴望得到资金，又会被银行拒绝的中小企业来说，风险投资是他们最大的希望。而对于风险投资商来说，从数以千计的商业计划书中挑出“千里马”，也不是一件容易的事情。沈南鹏一直奉行着红杉的理念，“做创业者背后的创业者”，所以他告诉创业者们：“即便你没有‘21世纪最赚钱的项目’这样的标题，我们也会认真对待。”
从分众的江南春、奇虎的齐向东、宏梦的王宏，到利农的马承榕、众合的郑磊，以及易居中国的周忻，这些成功的创业者，无一不体现出沈南鹏识人的高超“艺术”。
§§§第二节 创业，应从最简单的入手
“创业，就要从最简单的入手。”这个看似朴素的道理，帮助沈南鹏带领着携程、如家成功走进了纳斯达克。
1999年，在网络经济的浪潮下，人们的投资激情蓬勃发展。投身互联网热潮的沈南鹏却仍保持着冷静和理性，在经济大背景下，他考虑更多的是中国的国情、物流体系薄弱、信用卡制度不健全等。
作为耶鲁大学的MBA，又有8年海外著名投资银行工作经验的沈南鹏，却有着“土得掉渣”的创业思维：“创业就像小时候做数学题一样，应当从最简单的入手。”
于是，他选择了旅游业，从事的是别人都“看不上眼”的卖预订服务收取佣金，携程网由此诞生。
携程最初的赢利点，是从酒店订房开始。相对于订票，订房更为简单、直接。顾客只要先在携程网上拿到订房号，然后拿着行李入住就可以了。而酒店通过携程的宣传，会赢来更多的顾客，这样一来，酒店收入就会相应增加，携程再收取酒店的佣金就要轻松很多。
基于这样的逻辑，沈南鹏给携程制订的第一年计划就是：集中全力打通酒店订房环节。这种“帮人订房”的工作，在多数海归甚至本土人士看来都是“小买卖”，过于小儿科。但沈南鹏去做了，因为他知道，简单的事才好入手，何况自己“是在中国，服务的是人口基数庞大的中国大众”。
在这种“简单”、服务大众理念的指导下，携程得到了飞速发展，始终保持30％～40%的净利润率，每年70％～80%的增长率。其他不屑于“简单”服务的竞争对手，只能在一旁看着眼红，携程由此逐渐确立了稳固的市场地位。
事情越简单，就越容易办成。沈南鹏说，我们永远都记得自己在做什么，携程本身是一个旅游服务企业，互联网只是载体而已！有了携程的成功经验后，沈南鹏如法炮制，如家的发展就“简单”多了。
2001年年底，携程实现了赢利，并且占据了一定的市场地位。沈南鹏又有了新的想法，他希望能够利用携程的优势，再发展出一项新业务。经过一番考察后，他又注意到一个“简单”的事情——发展经济型酒店。
在当时的中国，外资已经开始进驻高档酒店，而连锁型的酒店也已有相当的规模。但是，低端的经济型酒店却不被人重视，一方面很少有连锁的经济型酒店品牌，而以前那些连锁的酒店，产品和服务相对来讲都比较差。
“简单”的经济型酒店不为人重视，沈南鹏觉得这是一个好机会。携程是从酒店订房开始的，那么如家就做连锁的经济酒店。“我们要从经济型酒店起家，打造一个受消费者欢迎的酒店品牌。”这个并不“简单”的梦想，是沈南鹏创建如家的初衷和发展规划。
沈南鹏让如家选择了“连锁经营”的模式，这是行业类最简单有效的扩展模式。从服务体系上来讲，如家更像一个零售企业，沈南鹏将如家发展阶段的战略目标定为“以连锁扩张作为主旋律”。
就这样，再一次从别人“看不上眼”的经济酒店入手，如家快捷酒店应运而生。从2001年年底到2006年10月，如家经营及授权管理的酒店数量已经达到110家，2006年6月底，总收入已达到2.49亿元。
创业者要想获得成功，最重要的是把自己的产品做好。如果选择了“复杂”的事情入手，棘手的问题会层出不穷，让创业者难以应付。而选择从最“简单”的进入，事情就好办得多。当然，“简单”并不意味着创业者就能“大意”。
在携程的发展阶段，沈南鹏就将主要精力放在流程控制和管理方面。携程的实质在于提供便捷服务，其业务流程、财务流程和体系建设的配合以及衔接都遵循着这个原则。如果一开始不能解决好这个问题，那么在业务扩张的时候，就可能面临比较大的风险。所以，沈南鹏认为，即使是从最“简单”的入手，在一定的阶段只做一件事才是明智的。
“简单”也不意味着容易被人复制和超越，沈南鹏通过自己的创业和投资，告诉创业者们经营实体公司和进行风险投资面临的问题是一样的，就在于提供的服务和产品是不是真的有市场竞争力。企业的业务可以被跟随和模仿，但是营销和服务只要做好了，品牌就有了排他性的竞争力。“简单”的模式也可以有“不简单”的竞争壁垒，事业也就变得不平凡了。
§§§第三节 娴熟运作创新与复制
著名的管理学家汤姆·彼得斯曾说过：“在新的体制中，财富来自创新，而不是由于做得比别人更好。也就是说，不是把已知的东西做得完美就能赚钱，而是要能改良别人还不知道的部分。”他这句话可以概括成这样一个公式：创新=复制+改良。
沈南鹏在创新和复制的运用方面，显然深得此道。携程能够在资本市场屡受追捧，就是因为其商业模式足够新鲜，具有商业价值。随着如家的上市，全球投资者们更是看到了有一个创新商业模型的重要性。
沈南鹏的创新思维，最早来自自己的投行经历。早在德意志银行任职时，沈南鹏在面对高盛、美林、摩根斯坦利等大投行拼抢大单的残酷竞争时，就曾想过能不能去发现一些别人没有发现的东西。沈南鹏懂得，无论做投资银行还是别的任何行业，都应该去做一些别人没有做过的事情，创造新价值比复制更重要！于是，沈南鹏利用德意志银行的杠杆优势，找到大投行不重视、利润不高但更易操作的“垃圾债券”。
到1999年，沈南鹏创建携程的时候，他发现，中国的旅行社一直靠实体门市来招揽客户。即使在旅游业发展多年的香港，也只有一家呼叫中心。而在美国市场，则早已完成从实体门市到呼叫中心，再到互联网化。
于是，沈南鹏让携程把门市和呼叫中心结合了起来，这个就是后来被人称为“鼠标+水泥”的全新模式。在中国劳力成本较低的情况下，这种做法收益明显。携程既是传统服务行业，又是新兴互联网企业。
通过携程，沈南鹏又接触到了中国酒店行业。这一次，他又发现商务旅行者对酒店产品有着巨大的需求，但没有哪家酒店公司真正给消费者提供了相应的服务。所以，沈南鹏再次整合资源做了如家。
沈南鹏在1999年创办携程时，还没有第二家公司做相同的事。沈南鹏先发制人，依靠的当然是创新的商业模式。到了2002年，他再创建如家的时候，当时的中国市场上并不缺酒店，很多外国品牌早已将中国的高星级酒店瓜分完毕，而且当时的低端市场也有着数以十万计的社会旅馆。酒店行业在当时已不是一个新兴行业，沈南鹏却从中发现了一个“亮点”：既有星级酒店的干净、规范、安全，又有一个合理价位的酒店产品并不多。
这个发现就是市场的需求，在找到了市场后，沈南鹏需要做的就是创新。
酒店属于传统行业，传统酒店尤其是那些星级酒店都有着严格的硬件规定和标准，而沈南鹏则从用户体验出发，对酒店产品进行了大刀阔斧的改革。
