企业危机无处不在，无时不有。中国50%以上的企业正处于中高危机状态，而大多数企业家对危机管理竟一无所知。事实上，懂得应对危机与创造财富一样重要。这个世界上没有常胜将军。每个组织都可能遭遇危机。当组织遇到危机时，管理者必须快速行动——识别危机的来源，遏止危机，在危机中浴火重生。
173.我的啤酒里面有“危险品”
一语道破
坦诚错误，不仅会让消费者避免受到欺骗，还会赢得消费者的信任。
故事溯源
1993年8月，荷兰海内肯啤酒公司回收了已投放在澳大利亚、瑞士、英国、香港等8个国家和地区市场上的一种玻璃瓶装的啤酒。原因是该公司在这种啤酒检测过程中测出了混有玻璃碎碴的产品，于是怀疑已经发往国外市场的这种啤酒可能有漏检的“危险品”。在回收这种啤酒的同时，该公司还进行了大力的宣传，请有关市场的消费者不要买它的啤酒。
海内肯公司是世界第二大啤酒公司，其产品在国际市场占有很大的份额，这次要回收已经投放到8个国家和地区的啤酒，对其来说，经济损失无疑是十分惨重的，而且也冒着极大的风险，大力向公众宣传不要买他们的啤酒。有人可能会说，这样做完全没有必要，即使含有残渣的啤酒漏检，其数量也很小，按常规的做法，对买到这种不合格啤酒或者是饮用后受到伤害的消费者，给予合理的赔偿就可以了，这样大费周章还损失巨大，真是得不偿失。
其实，海内肯公司并不是傻，海内肯啤酒是世界名牌，名牌本身就是企业最有价值的东西，在竞争日益激烈的今天，保住名牌比创造名牌还难。因此，保住名牌在消费者心目中的的形象，是海内肯公司此番动作的关键。劝告人们别买海内肯啤酒，是为了让消费者今后能够放心地购买。等到回收后，新的海内肯啤酒重新上市时，消费者此时购买海内肯啤酒，肯定不会多加迟疑。比起因回收啤酒所损失的价值来，海内肯公司赢得的收益肯定会更大，只是这种收益是从长远来计量的。
行动指南
急功近利往往会做一些自以为高明的事来掩盖自己的失误，肯定不能像海内肯公司那样坦诚地面对消费者。其实坦诚错误反而换来了消费者的信任。
174.危机中的商机
一语道破
企业难免会遭遇危机，管理者应该学会变危机为良机。
故事溯源
美国芝加哥曾有过一次爆炸性的新闻：有7人因服用一种叫“泰莱诺尔”的止痛药而中毒死亡。另外250人可能因此而生病或死亡。
这一消息对“泰莱诺尔”的生产者——美国强生公司来说无疑是一场灭顶之灾。而整个美国市场也立刻陷入了一片恐慌之中，因为在美国有超过1亿人在服用“泰莱诺尔”。“泰莱诺尔”被全面下架，与此同时，政府部门还要求这种药立即停产，新闻界更是对此大做文章，将事件吵得沸沸扬扬……
而面对即将失去公众信任的巨大危机，强生公司并没有被击倒，而是迅速作出了反应。
经过详细的调查，芝加哥地区的7位药物中毒死亡者，并不是因为使用了“泰莱诺尔”，而是一个疯子所为。这个人在药店买了“泰莱诺尔”后将氰化物倒进了药瓶，然后又退给了药店。至于其他250人，他们的生病或死亡统统与“泰莱诺尔”无关。
在铁的证据面前，强生公司仍然不敢懈怠。在发生中毒事件后，强生公司马上通知了食品及药物管理局，追回了它在31个州的药品，并当即销毁；发出了45万封电报请各医疗单位提高警惕；还设立了专线电话，并告知新闻单位，请世界健康组织向各地药品供应商发出通知，以保护泰莱诺尔的海外市场。
之后，为了了解“泰莱诺尔”事件的影响程度，强生公司还进行了7周的调查，其中包括7000多次的电话访问。调查结果表明，有90%的人知道这次事件，但让人感到庆幸的是，知情者中有90%的人认为强生公司不应该受到指责，因为公司为了保护公众利益已经采取了很多行动。公司了解到这些之后，在“泰莱诺尔”事件发生的一个月以后，就开始制订并实施了重返市场的计划。
他们举行了一个由30多个城市参加的电视记者招待会，并通过卫星全程转播。招待会上，面对500多名记者，强生公司董事长首先发表了讲话。他感谢新闻媒介对“泰莱诺尔”事件的公正态度，并向记者们介绍了重返市场的有抗污染包装的“泰莱诺尔”新药，然后邀请记者提问。
自记者招待会以后，公司通过报纸发放了大约800万张面值2.5美元的“泰莱诺尔”新药优惠券，有43万客户打电话索取优惠券。虽然“泰莱诺尔”事件刚刚发生不久，但由于公司措施得当，使其新包装的“泰莱诺尔”的市场占有率恢复到了35%，这简直可以被称为是奇迹了。
行动指南
强生公司处理危机的案例后来被哈佛大学商学院的市场学教授高调赞扬：“这是在市场学里见到的最成功的危机公关处理案例。”在企业的经营活动中，每个企业都会面临某个危机时刻，此时就需要管理者冷静果断地采取合理的措施。危机给管理者提供了一个难得的机会，若能变危机为良机，就能立于不败之地。
175.事实胜于雄辨
一语道破
事实胜于雄辩，信誉危机面前用事实为自己说话是最让人信服的。
故事溯源
北京大华衬衫厂以制作出口衬衫闻名，因其过硬的产品质量和良好的信誉，产品销往世界各地。然而，一次的“蚂蚁风波”差点把大华衬衫辛苦建立的形象摧毁。有一天，该厂突然收到某国际公司发来的退货索赔急电，说是由该厂运往日本东京的衬衫内发现了蚂蚁窝，因此顾客相继退货，并讽刺道：“没想到这就是中国最好的大华衬衫厂的产品”。随电还附上两瓶蚂蚁样品作为证据。
厂领导在得知这一信息后，立刻展开了详细的内部调查。从各部门办公室到车间、仓库、厕所……每个角落都进行反复的检查，都没有找到蚂蚁的影子，检查了衬衫生产、包装、贮运的每一个环节，也没有发现蚂蚁能做窝的地方，但对方的索赔来电振振有词，还带有所谓的证据。为了在国际消费者面前证明自己的清白，维护企业的形象，大华衬衫厂展开了一系列的行动。
他们来到浙江农业大学，请专家帮助查明标本瓶中蚂蚁的来源。
农大唐教授仔细观察了大华厂送来的蚂蚁，查遍了数十年积累的资料，经过冥思苦想，最终确定这是“伊什臭蚁”。这种蚂蚁是日本人伊藤在日本大阪发现的，1900年由欧洲蚂蚁专家福勒明明。它主要分布在日本本州岛南部的东京、大阪以及四国、九州等地放。而在中国，除了福建鼓山有少量存在以外，其他地方从来没有出现过。
为了进一步证实这一科学推断，大华衬衫厂根据唐教授制定的调查方案，成立专门小组开展实地调查。从大华厂邻近的友谊宾馆、颐和园、中关村开始，沿着衬衫货件的运输路线，对各站一路调查，搜集了大量的材料，都没有发现这类蚂蚁的存在。由此判断，衬衫中的蚂蚁窝有可能是货运到日本后，存放在码头的过程中被当地的蚂蚁侵入的。
最后，一叠凝聚着许多人的辛苦努力，行程2万里所产生的科学鉴定书和调查报告材料送到了某国代表面前，该国代表在事实面前心悦诚服，于是全体起立，冲着大华的代表深深地鞠躬，说“请多多关照！”并当场收回索赔退货的要求，为了表示歉意，他们还向大华衬衫厂增加了每年100万件衬衫的订货单。
行动指南
面对危机不能慌乱，要冷静思考，要现场调查研究，弄清事实的真相，才能赢得对方的理解和支持。
176.回避不是逃避
一语道破
回避战术不是逃避，而是另辟蹊径来达到目的。
故事溯源
1973年第一次石油危机爆发之后，美国政府开始采取限制进口的政策。这项政策的实行重重打击了日本公司。
本田出口到美国的汽车完全失去了价格优势，造财政上也蒙受了巨大的损失，靠出口带动生产的本田处在了生死存亡的危急关头。
接下来发生的两件事又一次打击了本田公司：一是美国宣布对进口产品一律加征15%的附加关税；二是日元进行了大幅度升值，美元则大幅度地贬值。
在如此恶劣的环境下，本田没有实行正面反击。本田一方面紧缩了内部财务，提高产品质量的同时降低了生产成本，另一方面则实行了回避战术，不再在日本本土生产，而是将生产基地转移到了美国。
本田之所以在美国建立生产基地，主要是为了避开美国政府的进口限制。因为在美国设厂可以不受美国政府“自动限制”政策的束缚，还可以巩固其在美国市场的地位，也能避免美国政府高关税给公司带来的损失。另外，当时日元大幅度升值，美元大幅度贬值，在美国的建厂成本换算成日元后反而更便宜，这对在美国进行生产的本田更有利。在美国设厂，还可以直接接触美国的客户，随时关注客户需求的变化，及时做出反应，这将更有利于本田巩固在美国的市场。本田的领导层经过反复商讨，选择了美国俄亥俄州尤尼温郡的一个叫海阿里斯比尔的乡村地带，作为本田在美国的生产基地。
本田为了在美国积累生产经验，在1978年3月建立了美国本田制造厂，从1979年9月起开始在当地开始生产摩托车。结果，摩托车生产线的一次合格率竟高达95%，远远高于在日本本土的工厂。于是，本田正式做出了在美国当地生产轿车的决策。1980年12月，在摩托车厂旁边开始建立本田轿车厂，本田共投入资金2.5亿美元，约合600亿日元，这是本田创办以来规模最大的海外项目。1982年11月起，年产15万辆的雅阁轿车正式投入生产。美国本田制造厂直接从当地招募工人，并将他们送到本田公司总部进行三个月的现场培训学习，以提高他们的技能。同时，它还致力于实现配套设备生产的当地化，引进日本式的经营管理方式，使产品的质量不断提高，生产成本也适当降低。
现在，美国本土的本田制造厂的规模还在不断扩大，它生产的轿车与在日本本土生产的轿车质量相当，而且还有相当一部分返销回日本。本田公司运用回避战术，避免了美国政府的进口限制政策给企业造成的危机，使企业获得了新发展。
行动指南
遇到危机最好的处理办法就是不要和危机正面发生冲突，应该保持冷静，要客观地分析形势，当目前企业实力不能与对手硬碰硬时，千万不可正面与其冲突，应该积极主动地调整自己的经营方向和产品结构，来寻求新的市场。
177.把坏事变为好事
一语道破
出了问题遮盖不是解决的办法，应该趁机把坏事变成好事。
故事溯源
在青岛海信电器公司的历史中，有两次“电视机展出”，值得被海信人永远铭记。
第一次，海信电视机的“展出”是在1997年春天的广交会前后。那个时候生产的还是12寸的电子管黑白电视机。这次广交会上的海信电视机的展出，不是因为海信电视机的“好”而展出的，而是因为在全国举行的电视机质量评比表彰会上海信电视机质量“太差”而被展出的。当时差到了什么地步呢？就是被展出的这台电视机在做震动试验的时候，组装时能够分离的部件几乎全部都脱落了，让参观的人充分认识到了什么叫质量差和能差到的程度，而且这台电视机被摆在了展厅里最显眼的地方。这其实不是“展出”而是在“示众”。在那次广交会上，海信人被“展”得颜面无存。广交会后，海信把这台电视机搬到了工厂的生产车间，接着在工厂内部进行展出。如果说，在广交会上的展出，是让海信人在全国人面前颜面扫地，那是一次被动的展出，而后来在企业的展出，则是海信人的主动展出，是让全体海信人在羞愧的情绪中，改掉计划经济时期形成的只求过得去的观念，改掉容易不重视生产质量的陋习，把“质量是海信生命”作为厂子的信念，培养员工强烈的质量意识，是立志提高生产质量准备夺回面子的展出。
第一次展出，海信人把坏事当做好事。两年后，海信电视机在全国电视机评比中获得了二等奖。虽然只是二等奖，那可是本省在全国争得的第一块奖牌，它使海信人洗刷了当年的耻辱。接着，1995年海信通过了国际ISO900l质量体系认证，2001年在中国质量协会组织的“全国质量管理”的评选活动中获得了殊荣。
第二次展出，是在海信获得了一系列的荣誉之后。1996年7月的一天早晨，海信人照常上班。在大家走进工厂大门时，看到在门厅最显眼的位置上，摆着一台海信牌TC2518KB电视机。在该机的显示屏上贴着一个醒目的红色箭头。在红色箭头所指的显示屏与机壳镶嵌的地方，竟然夹着一颗小的螺丝钉。在机旁还有一张画着大问号的、盖满了“合格”字样的工艺流程卡。就这样，一颗小的螺丝钉竟然没有在层层检查中被发现，一直到了包装房，差点流向市场。
