此外，松下幸之助一有空就要到去工厂巡视，一方面是为了便于发现问题，另一方面想听取一线工人的意见和建议，他个人认为后一点更为重要。当工人向他反映意见时，他总是认真倾听。尽管有时对方有多罗嗦，自己有时候也很忙，他总是认真地在倾听，并且不住地点头，还时不时地对中肯的意见表示肯定。他总是说：“不管谁说的话，总有一两句是可取的。”
在松下的观念里，人说的话跟身份地位没关系，哪怕是最底层员工的意见，只要正确他都可以认真地倾听，但他非常讨厌别人奉承他。如果遇到这种人，哪怕对方的地位和他差不多，他都会毫不留情地驳斥，说：“你真是这样想的吗？你也是领导，说这样的话合适吗？”或说一些类似的话，尽管被驳斥的人人当时可能会很尴尬，但从那以后会更尊重松下的为人，并且对松下讲话时变得直言不讳，不再废话连篇。这无论是对松下还是对别人，以及对于公司的发展都是有好处的。松下公司因董事长的善于沟通交流，而获得了长足的发展。
行动指南
松下还有一句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”松下的意思很明显，那就是：企业管理在任何时候都离不开沟通。沟通已经成为当今使用频率最高的词汇之一。管理离不开沟通，沟通则渗透于管理的各个方面。正如人体的血液循环一样，如果不通过沟通来使血液流动，企业就会趋于死亡。领导者只有善于沟通贯，才能让企业在成功的道路上平稳较快地前进。
106.“出主意”大会
一语道破
三个臭皮匠，顶个诸葛亮。领导者要善于开发员工的智慧。
故事溯源
1980年，通用电气公司面临严重危机，眼看就难以维持下去了。就危急时刻，年仅44岁的杰克·韦尔奇临危受命，担任了董事长和总裁。
韦尔奇上任后开始了一系列的改革，其中最重要的一项就是宣布通用电器公司是一家“没有界限的公司”，并且指出：“毫无保留地发表意见”是公司企业文化的重要内容。
1986年，一位年轻的工人对分公司的经理吼道：“我想知道我们那里什么时候才能有点‘管理’！”韦尔奇听说此事后，不但不允许处分这个年轻人，还亲自去调查事情的原委，几周之后，分公司的领导班子就被撤换了。
在通用电器公司，每年有2万多名员工出席“出主意”大会。这种会议没有固定的时间，每次有50到150人参加，通过直言不讳地地讨论，不仅可以帮助解决工作中的问题，而且也提高了员工分析问题和解决问题的能力。这种“大家出主意”会，不仅在基层之间召开，连高层之间也会开。每年的1月，公司的500名高级主管在佛罗里达州参加为时2天半的会议。每年10月份，100名各层的主要领导人又要开2天半的会。而核心主管则每季开会2天。
当在基层召开“大家出主意”会时，韦尔奇总是积极参加，他常常只是专注地倾听，不发表言论。通过这样的会议，不仅及时发现了经营管理中存在的问题，提高了产品质量和工作效率，而且使员工开始积极地关心公司的发展。
在一次“出主意”会上，有位员工提出，在建设电冰箱新厂时，可以借用公司的哥伦比亚厂的机器设备。哥伦比亚厂是生产空调压缩机的工厂，与电冰箱生产正好配套。要是借用设备，就能节省一大笔开支，这样生产的压缩机将是世界上成本最低但质量最高的。
开出主意大会，除了使公司在经济上收益颇丰之外，更重要的是使员工们觉得为公司贡献了自己的力量，从此员工的精神面貌开始活跃起来。
行动指南
韦尔奇不愧为一个优秀的管理者，他通过倡导大家都来出主意，充分地开发了员工的智慧，调动了员工参与管理的积极性。一个优秀的管理者，应善于启发员工自己出主意，想办法，当员工提出的创造性建议时应该给与支持，应该学会挖掘员工的聪明才智，使每个人都开动脑筋，为企业出谋划策。
107.坦然认错是沟通的最好办法
一语道破
坦诚认错能避免更大的错误。
故事溯源
松下公司召开全国销售会议，会议上双方出现了争执，气氛紧张……最后一天的时候，松下先生的演讲，让全场半数以上的人流下了感动的眼泪……
1964年，日本轻型电器业因受经济萧条的影响而产生动荡，于是松下电器企业公司在热海召开全国销售会议。
当时，松下幸之助任董事长，面对170家有一定实力的销售公司，坦诚地交换了意见。由于参加会议的公司中，只有20多家经营状况还算不错，其余约有150家出现极严重的亏损，会场中双方火药味十足。
“有什么意见都可以说出来！”松下先生话音未落，某销售公司的经理立即如潮水般地发泄他的不满：“今天有这么大的赤字，主要是松下电器的指导方针太差，作为公司的总负责人根本没有检讨过自己的不足之处！”
松下先生反驳道：“我们公司的指导当然有失误的地方，可是再怎么不对也还有二十几家销售公司因此获利。难道各位不觉得是因为你们没有独立的精神，太想依赖他人，才招致公司现在的惨淡状况吗？”
“别跟我们谈什么精神，我们今天来的目的不是听你的演讲，是钱！”有人直言不讳地反驳。
于是，松下先生就站在台上一个接一个地反驳他们的意见，然而他们立刻予以回击，并且大骂松下公司，眼看双方就要决裂。第三天，在最后一次会议中，松下先生走到台上，完全变了个态度，诚恳地说：“过去两天多时间，大家相互指责，我想说的都说完了，没有什么可说的了。不过，我有些感受，给大家说一下。能走到今天这个地步，所有责任我们都要共同负责。松下电器公司有错，身为最高负责人，我在此诚心向大家道歉。今后我们将进一步研究，让大家能有稳定的经营状况，同时还会采纳大家的意见，不断改正。最后，请大家要原谅松下电器公司的不足之处。”
松下先生说完，向大家深深地鞠了一躬。
突然，会场上出现了意想不到的场面：整个会场都安静下来了，每个人都低头不语，大多数人还拿出手帕擦泪。
“请董事长严格地指导我们。是我们自己的缺点太多了，应该反省，更应该加油去干！”
随着松下先生的致歉，每个人都受到了感动。接着又相互勉励，大家共同发誓一定要振作起来。后来，公司果然走出了低迷。
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企业经营中，难免有错误产生，对待自己和他人的错误都要抱着一种坦然的心态，这样就会得到对方的谅解，从而实现良好的沟通。
108.倡导“坦诚交流”政策
一语道破
坦诚交流能碰撞出新想法。
故事溯源
在英特尔公司盛行“坦诚交流”的政策，这种政策使员工在开放的隔板式办公室中工作，没有了上下级之间和部门之间的交流障碍。
公司总裁安迪·格罗夫用他的管理智慧带领英特尔公司走向了成功。他的智慧体现在他能够与员工坦诚交换意见。他说：“如何使组织从上到下达成共识是管理的任务之一。不论员工的身份地位，不论以何种形式交流，坦诚交流是我们的一贯政策。什么样的问题都可以问。很多不合理的想法正在被我们以这种方式淘汰”。格罗夫称之为“坦诚交流”政策，不用考虑后果，员工之间可以自由地交流意见，也可以向上级坦陈自己真实的想法。
当人们在交流中遇到障碍时，公司就鼓励他们跨越障碍，进行畅所欲言的交流，这种交流中通常会产生好主意，这也是这种做法的好处。
在英特尔公司的不同地点，格罗夫每年要举办大约6次开放式座谈会。他回忆说：“我去参加会议，人都到齐之后，我就先放几张幻灯片，然后开始开会，人们可以举手发言或提问。我发现，在所讨论问题的多样性和尖锐性方面，这些开放式的员工座谈会远比那些安全分析型的会议更能激励员工，这种会议更能有效激发他们的热情和积极性。”
另一个更新颖的做法在加州阳光谷的英特尔公司总部：把写有公司目标的纸条包在幸运甜饼里，然后把小甜饼发给员工。甜饼中的纸条上写着：个人电脑只是工作的工具，工作第一。
第一句话的意思是指公司的目标是要让个人电脑成为信息化时代的关键工具；第二句话的意思是指英特尔公司要保持并巩固其第一的位置。为了贯彻“坦诚交流”政策，英特尔公司废除了传统的封闭式办公室，以促进员工之间的交流和鼓励正在工作的员工参与活动。在英特尔公司，全体员工，包括董事长戈登·穆尔，都在开放的隔板式办公室中工作。当格罗夫在他的隔板式办公室时，他随时欢迎任何一位员工走进来同他交流。英特尔公司发现，经理与员工之间、不同部门之间及不同工作单位之间的交流障碍，被隔板式办公室的工作模式消除了。
行动指南
“坦诚交流”可以缩小领导和下属之间的距离，一旦领导与下属之间的距离消失，下属的巨大的潜能和创造力就会被激发。
