自20世纪60年代以来，世界经济迎来了以计算机技术和通信技术为标志的信息技术革命。这些技术的广泛应用，推动了世界经济从工业化向信息化转变。人们普遍认为信息对公司战略的选择和执行能力有着显著的影响。几乎是在信息技术发展的同时，物流迈入了综合物流时代。正如Manrodt和Davis所说，对准确信息的需求仍是系统方法的重点，对物流这个综合系统也无例外。
由于物流管理信息系统的控制是从商品订单产生、发送开始到将货物交付收货人结束，同其他领域的信息系统相比，物流信息具有其本身的特征与目标要求，主要表现在三个方面。
由于物流是一个大范围的活动，物流信息源分布在一个很大的范围内，信息源点多，信息量大。如果在这个大范围内未能实现统一管理或标准，信息便缺乏通用性。
物流信息的动态性强，信息的价值衰减速度很快。因此，对信息工作的及时性要求很高。为了确保信息的及时性，对信息的收集、传输、加工和处理的速度都要求很高。
物流信息的种类多，不仅系统内部各个环节有不同的信息种类，而且由于物流系统与其他系统之间有密切的联系，因此还必须收集其他相关系统及联系的信息。
物流信息更多的特点可以参考第二章。由此可见，在进行物流系统规划特别是物流战略信息规划和物流信息资源规划之前，必须深挖物流信息的需求，只有全面了解信息需求，之后的规划才不会走弯路。本章就先从物流信息需求分析开始介绍物流信息规划。
第一节 物流信息需求分析
随着社会信息化进程的加快，各行各业都纷纷使用计算机进行管理和生产，信息系统的使用越来越广泛，物流企业也不例外，用户对信息系统的要求也更加复杂和严格。物流管理信息系统需求分析为整个物流管理信息系统的开发指明方向和奠定基础。据分析，信息系统中有15%的错误起源于错误的需求。需求分析不明确，会引发开发中的一系列更改。这些更改导致浪费大量资源、信息系统开发无法按时完成等严重问题。因此，物流管理信息系统需求分析对整个物流管理信息系统开发的质量与成本有重要影响，它是关乎物流管理信息系统开发成败的重要因素。
一、物流信息需求分析概述
（一）物流信息需求分析的含义
所谓物流信息需求，即物流管理信息系统服务或约束的陈述。
物流信息需求分析应包括物流管理信息系统开发者、信息规划制定者和用户之间的协商，这样可以消除矛盾和过度需求，以及遵守项目预算和开发或制定期限，让物流战略信息规划和信息资源规划能满足企业发展要求，促使企业发展。
所以，物流信息需求分析应以详细调查为基础，对用户的需求进行分析，包括分析现行系统的信息需求、功能需求和辅助决策需求等，提出对新系统的设计要求，确定对系统的综合要求、系统功能要求、系统性能要求、运行要求和将来可能提出的要求。
物流信息需求分析的结果是否能够准确地反映用户的实际需求，将直接影响到后面各个阶段的设计，直接影响规划的制定、实施及效果，并影响到系统的设计是否合理和实用。
（二）物流信息需求的分类
物流信息需求大体可以分为三大类。
1.物流基础信息需求
在这个范围里面，重点要解决企业的物流管理信息系统的问题，就是前几章讲的物流信息采集、信息传输、信息加工、信息共享等，最后用在决策上。在这个过程中，不大涉及流程的改造，不大涉及布局的机构调整，只要数据来说话就可以了。
这个层次的需求是不能够被忽视的，因为要解决很多基础问题，如信息标准化建设、人员培训、信息积累等。
2. 物流系统优化的信息需求
优化主要是在两个层面上，一个是流程的优化，涉及整个流程再造，需要用信息来分析，所以一定需要第一阶段的基础；二是日常操作的优化，如每天库存的存取、仓储运输的调度，这就需要信息系统能够支持日常优化的功能。
3. 供应链管理的信息需求
这是最高一层的需求，就是作为供应链管理的工具。它执行的是供应链管理的功能，或者是供应链管理的主要组成部分。当市场经济发展到一定程度，一些成熟的产品链、价值链、服务链形成以后，企业和企业之间需要建立战略伙伴关系，在业务上会有一种协同任务的要求。一旦建立这种要求以后，会用一套信息系统把它固定下来，来执行业务上的协同操作。比如说，上下游之间的企业，采购不再是一单一单地去招标，而是变成自动补货。在这一层的领域里，已有的物流信息化案例比较少，是物流信息化发展的一个方向。
（三）物流信息需求分析的内容
对物流企业用户来说，他们后面是成百上千的供应商，前面是成千上万的顾客。怎样利用软件管理错综复杂的供应商和需求方，如何做好精细到一个小小物料包的进、销、调、存的物品流通工作，都是物流企业需要信息管理系统的理由。软件开发的意义也就在于此。而弄清商业用户如此复杂需求的真面目，正是软件开发成功的关键所在。
软件开发过程中，客户经理和分析员对需求的理解总是大相径庭，如客户经理认为只要告诉分析员“我们要建立一套完整的商业管理软件系统，包括商品的进、销、调、存管理，是总部-门店的连锁经营模式。通过通信手段实现门店自动订货，供应商自动结算，卖场通过扫条码实现销售，管理人员能够随时查询门店商品销售和库存情况。另外，我们也得为政府部门提供关于商品营运的报告。”分析员就会明白他的需求，但是事实上，这只是项目的大体结构框架，并非需求。
实际上，这位客户经理只说明了整个项目的概念和目标。这些高层次的业务需求不足以提供开发的内容和时间。分析员需要与实际将要使用系统的业务人员进行讨论，然后才能真正明白达到业务目标所需功能和用户要求，了解清楚后，才可以发现哪些是现有组件即可实现的，哪些是需要开发的，这样可节省软件开发的很多时间。
如果分析员只是凭空猜想用户的要求，结果不会令人满意。他们只是软件开发人员，而不是采购专家、营运专家或是财务专家，并不真正明白企业内部运营需要做些什么。曾经出现过，未真正明白需求问题就开始编码，结果没有人对产品满意。
虽然分析员尽量解释从用户处收集需求的合理性，但客户经理往往认为这样在浪费时间，业务人员应该忙着招商，拓展业务，不能浪费时间与分析员详细讨论各种细节，总认为软件应该马上开始开发，只要随时将软件开发的进展情况告诉他即可。
最后，分析员对客户需求一知半解，着手产品的开发，其结果可想而知。
这样的现象经常出现在软件开发的过程中。客户经理的需求对分析人员来讲，像“雾里看花”般模糊并令开发软件的人感到困惑。
下面就拨开雾影，分析一下需求的具体内容。
1.业务需求
业务需求反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，通常在项目定义与范围文档中予以说明。
2. 用户需求
用户需求描述了用户使用产品必须要完成的任务，这在使用实例或方案脚本中予以说明。
3. 功能需求
功能需求定义了开发人员必须实现的软件功能，使用户利用系统能够完成他们的任务，从而满足业务需求。
4. 非功能性需求
非功能性需求描述了系统展现给用户的行为和执行的操作等，它包括产品必须遵从的标准、规范和约束，操作界面的具体细节和构造上的限制。
5. 需求分析报告
需求分析报告所说明的功能需求充分描述了软件系统所应具有的外部行为。“需求分析报告”在开发、测试、质量保证、项目管理及相关项目功能中起着重要作用。
前面提到的客户经理通常阐明产品的高层次概念和主要业务内容，为后继工作建立了一个指导性的框架。其他任何说明都应遵循“业务需求”的规定，然而“业务需求”并不能为开发人员提供开发所需的许多细节说明。
下一层次需求——用户需求，必须从使用产品的用户处收集。因此，这些用户构成了另一种软件客户，他们清楚要使用该产品完成什么任务和一些非功能性的特性需求。例如，程序的易用性、健壮性和可靠性，而这些特性将会使用户很好地接受具有该特点的软件产品。
经理层有时试图代替实际用户说话，但通常他们无法准确说明“用户需求”。用户需求来自产品的真正使用者，必须让实际用户参与到收集需求的过程中。如果不这样做，产品很可能会因缺乏足够的信息而遗留不少隐患。
在实际需求分析过程中，以上两种客户可能都觉得没有时间与需求分析人员讨论，有时客户还希望分析人员无须讨论和编写需求说明就能说出用户的需求。除非遇到的需求极为简单，否则不能这样做。如果您的组织希望软件成功，那么必须要花上数天时间来消除需求中模糊不清的地方和一些使开发者感到困惑的方面。
优秀的软件产品建立在优秀的需求基础之上，而优秀的需求源于客户与开发人员之间有效的交流和合作。只有双方参与者都明白自己需要什么、成功的合作需要什么时，才能建立起一种良好的合作关系。
由于项目的压力与日俱增，所有项目风险承担者有着一个共同目标，那就是大家都想开发出一个既能实现商业价值又能满足用户要求，还能使开发者感到满足的优秀软件产品。客户与开发人员交流需要好的方法。
（四）信息需求分析的20条法则
下面建议20条信息需求分析法则，客户和开发人员可以通过评审以下内容并达成共识。如果遇到分歧，将通过协商达成对各自义务的相互理解，以便减少以后的摩擦（如一方要求而另一方不愿意或不能够满足要求）。
1.分析人员要使用符合客户语言习惯的表达
需求讨论集中于业务需求和任务，因此要使用术语。客户应将有关术语（如委托、订舱等物流货代术语）教给分析人员，而客户不一定要懂得计算机行业的术语。
2. 分析人员要了解客户的业务及目标
只有分析人员更好地了解客户的业务，才能使产品更好地满足需要。这将有助于开发人员设计出真正满足客户需要并达到期望的优秀软件。为帮助开发和分析人员，客户可以考虑邀请他们观察自己的工作流程。如果是切换新系统，那么开发和分析人员应使用一下目前的旧系统，有利于他们明白目前系统是怎样工作的，其流程情况及可供改进之处。
3. 分析人员必须编写软件需求报告
分析人员应将从客户那里获得的所有信息进行整理，以区分业务需求及规范、功能需求、质量目标、解决方法和其他信息。通过这些分析，客户就能得到一份“需求分析报告”，此份报告使开发人员和客户之间针对要开发的产品内容达成协议。需求分析报告应以一种客户认为易于翻阅和理解的方式组织编写。客户要评审此报告，以确保报告内容准确完整地表达其需求。一份高质量的“需求分析报告”有助于开发人员开发出真正需要的产品。
4. 要求得到需求工作结果的解释说明
分析人员可能采用了多种图表作为文字性“需求分析报告”的补充说明，因为工作图表能很清晰地描述出系统行为的某些方面，所以报告中各种图表有着极高的价值；虽然它们不太难理解，但是客户可能对此并不熟悉，因此客户可以要求分析人员解释说明每个图表的作用、符号的意义和需求开发工作的结果，以及怎样检查图表有无错误及不一致等。
5. 开发人员要尊重客户的意见
如果用户与开发人员之间不能相互理解，那关于需求的讨论将会有障碍。共同合作能使大家“兼听则明”。参与需求开发过程的客户有权要求开发人员尊重他们并珍惜他们为项目成功所付出的时间，同样，客户也应对开发人员为项目成功这一共同目标所做出的努力表示尊重。
6.开发人员要对需求及产品实施提出建议和解决方案
通常客户所说的“需求”已经是一种实际可行的实施方案，分析人员应尽力从其中了解真正的业务需求，同时还应找出已有系统与当前业务不符之处，以确保产品不会无效或低效；在彻底弄清业务领域内的事情后，分析人员就能提出相当好的改进方法，有经验且有创造力的分析人员还能提出增加一些用户没有发现的很有价值的系统特性。
7. 描述产品使用特性
客户可以要求分析人员在实现功能需求的同时还注意软件的易用性，因为这些易用特性或质量属性能使客户更准确、更高效地完成任务。例如，客户有时要求产品要“界面友好”或“健壮”或“高效率”，但对于开发人员来讲，这太主观并无实用价值。正确的做法是，分析人员通过询问和调查了解客户所要的“友好、健壮、高效”所包含的具体特性，具体分析哪些特性对哪些特性有负面影响，在性能代价和所提出解决方案的预期利益之间做出权衡，以确保做出合理的取舍。
8. 允许重用已有的软件组件
需求通常有一定灵活性，分析人员可能发现已有的某个软件组件与客户描述的需求很相符，在这种情况下，分析人员应提供一些修改需求的选择以便开发人员能够降低新系统的开发成本和节省时间，而不必严格按原有的需求说明开发。所以说，如果想在产品中使用一些已有的商业常用组件，而它们并不完全适合您所需要的特性，这时一定程度上的需求灵活性就显得极为重要了。
9. 要求对变更的代价提供真实可靠的评估
有时，人们面临更好、也更昂贵的方案时，会做出不同的选择。而这时，对需求变更的影响进行评估从而对业务决策提供帮助，是十分必要的。所以，客户有权利要求开发人员通过分析给出一个真实可信的评估，包括影响、成本和得失等。开发人员不能由于不想实施变更而随意夸大评估成本。
10. 获得满足客户功能和质量要求的系统
每个人都希望项目成功，但这不仅要求客户要清晰地告知开发人员关于系统“做什么”所需的所有信息，而且还要求开发人员能通过交流了解清楚取舍与限制，一定要明确说明假设和潜在的期望，否则，开发人员开发出的产品很可能无法令客户满意。
11. 给分析人员讲解业务
分析人员要依靠客户讲解业务概念及术语，但客户不能指望分析人员会成为该领域的专家，而只能让他们明白自己的问题和目标；不要期望分析人员能把握客户业务的细微潜在之处，他们可能不知道那些对于客户来说是理所当然的“常识”。
12. 抽出时间清楚地说明并完善需求
客户很忙，但无论如何客户有必要抽出时间参与“头脑高峰会议”的讨论，接受采访或其他获取需求的活动。有些分析人员可能先明白了客户的观点，而过后发现还需要客户的讲解，这时请耐心对待一些需求和需求的精化工作过程中的反复，因为它是人们交流中很自然的现象，何况这对软件产品的成功极为重要。
13. 准确而详细地说明需求
编写一份清晰、准确的需求文档是很困难的。由于处理细节问题不但烦人而且耗时，因此很容易留下模糊不清的需求。但是在开发过程中，必须解决这种模糊性和不准确性，而客户恰恰是为解决这些问题做出决定的最佳人选，否则，就只好靠开发人员去正确猜测了。
在需求分析中暂时加上“待定”标志是个方法。用该标志可指明哪些是需要进一步讨论、分析或增加信息的地方，有时也可能因为某个特殊需求难以解决或没有人愿意处理它而标注上“待定”。客户要尽量将每项需求的内容都阐述清楚，以便分析人员能准确地将它们写进“软件需求报告”中去。如果客户一时不能准确表达，通常就要求用原型技术，通过原型开发，客户可以同开发人员一起反复修改，不断完善需求定义。
14. 及时作出决定
分析人员会要求客户作出一些选择和决定，这些决定包括来自多个用户提出的处理方法或在质量特性冲突和信息准确度中选择折中方案等。有权作出决定的客户必须积极地对待这一切，尽快作处理、作决定，因为开发人员通常只有等客户作出决定才能行动，而这种等待会延误项目的进展。
15. 尊重开发人员的需求可行性及成本评估
所有的软件功能都有其成本。客户所希望的某些产品特性可能在技术上行不通，或者实现它要付出极高的代价，而某些需求试图达到在操作环境中不可能达到的性能，或试图得到一些根本得不到的数据。开发人员会对此做出负面的评价，客户应该尊重他们的意见。
16. 划分需求的优先级
绝大多数项目没有足够的时间或资源实现功能性的每个细节。决定哪些特性是必要的，哪些是重要的，是需求开发的主要部分，这只能由客户负责设定需求优先级，因为开发者不可能按照客户的观点决定需求优先级；开发人员将为客户确定优先级提供有关每个需求的花费和风险的信息。
在时间和资源限制下，关于所需的性能能否完成或完成多少应尊重开发人员的意见。尽管没有人愿意看到自己所希望的需求在项目中未被实现，但毕竟是要面对现实，业务决策有时不得不依据优先级来缩小项目范围或延长工期，或增加资源，或在质量上寻找折中。
17. 评审需求文档和原型
客户评审需求文档，是给分析人员带来反馈信息的一个机会。如果客户认为编写的“需求分析报告”不够准确，就有必要尽早告知分析人员并为改进提供建议。
更好的办法是先为产品开发一个原型。这样客户就能提供更有价值的反馈信息给开发人员，使他们更好地理解客户的需求。原型并非是一个实际应用产品，但开发人员能将其转化、扩充成功能齐全的系统。
18. 需求变更要立即联系
不断的需求变更，会给在预定计划内完成的产品质量带来严重的不利影响。变更是不可避免的，但在开发周期中，变更越在晚期出现，其影响越大，变更不仅会导致代价极高的返工，而且工期将被延误，特别是在大体结构已完成后又需要增加新特性时。所以，一旦客户发现需要变更需求时，应立即通知分析人员。
19. 遵照开发小组处理需求变更的过程
为将变更带来的负面影响减少到最低限度，所有参与者都必须遵照项目变更控制过程。这要求不放弃所有提出的变更，对每项要求的变更进行分析、综合考虑，最后做出合适的决策，以确定应将哪些变更引入项目中。
20. 尊重开发人员采用的需求分析过程
软件开发中最具挑战性的莫过于收集需求并确定其正确性，分析人员采用的方法有其合理性。也许客户认为收集需求的过程不太划算，但请相信花在需求开发上的时间是非常有价值的，如果您理解并支持分析人员为收集、编写需求文档和确保其质量所采用的技术，那么整个过程将会更为顺利。
（五）“需求确认”意味着什么
在“需求分析报告”上签字确认，通常被认为是客户同意需求分析的标志行为，然而实际操作中，客户往往把“签字”看作是毫无意义的事情。“他们要我在需求分析报告的最后一行下面签名，于是我就签了，否则这些开发人员不开始编码。”
这种态度将带来麻烦，譬如客户想更改需求或对产品不满时就会说：“不错，我是在需求分析报告上签了字，但我并没有时间去读完所有的内容，我是相信你们的，是你们非让我签字的。”
同样问题也会发生在仅把“签字确认”看作是完成任务的分析人员身上，一旦有需求变更出现，开发人员便指着“需求分析报告”说：“您已经在需求上签字了，所以这些就是我们所开发的，如果您想要别的什么，您应早些告诉我们。”
这两种态度都是不对的。因为不可能在项目的早期就了解所有的需求，而且毫无疑问地需求将会出现变更，在“需求分析报告”上签字确认是终止需求分析过程的正确方法，所以必须明白签字意味着什么。
对“需求分析报告”的签名是建立在一个需求协议的基线上，因此对签名应该这样理解：“我同意这份需求分析报告表述了我们对项目软件需求的了解，进一步的变更可在此基线上通过项目定义的变更过程来进行。我知道变更可能会使我们重新协商成本、资源和项目阶段任务等事宜。”对需求分析达成一定的共识会使双方易于忍受将来的摩擦，这些摩擦来源于项目的改进和需求的误差或市场和业务的新要求等。
需求确认将迷雾拨散，显现需求的真面目，给初步的需求开发工作画上了双方都明确的句号，并有助于形成一个持续良好的客户与开发人员的关系，为项目的成功奠定了坚实的基础。
二、物流信息需求分析重要性
物流信息因其本身的特点，在进行信息规划之前必须对物流系统的信息需求做一个彻底的分析、破解，以便于指导物流战略信息规划和信息资源规划。
故物流信息需求分析能让企业更清楚用户的各类需求，能预防规划或系统设计“跑题”。
物流信息需求分析能便于企业更加了解自己所设计的系统及所做的规划的功能和要求，以及后续工作的目标。
物流信息需求分析能指导物流战略信息规划，可作为信息资源规划的先前工作，有利于后续工作的展开。
三、物流信息需求分析方法
物流信息需求分析是物流管理信息系统开发工作中最重要的环节之一，实事求是地全面调查是分析、设计与规划的基础，这一步工作的质量对整个开发工作的成败来说都是决定性的。同时需求分析工作量很大，所涉及的业务和人、数据、信息都非常多。所以如何科学地组织和适当地着手展开这项工作是非常重要的。
所谓物流信息需求分析，实际上就是对对象进行系统调查。在系统调查过程中应始终坚持正确的方法和原则，以确保调查工作的客观性和正确性。上述已讲了信息需求分析的20条原则，现在来看看系统调查的工作中应遵循的五大方法。
1.自顶向下全面展开
物流信息需求分析工作应严格按照自顶向下的系统化观点全面展开。首先从物流企业组织管理工作的最顶层开始，然后再调查下一层（第二层）的管理工作。完成了这两层的调查后，再深入一步调查下一层（第三层）的管理工作。以此类推，直至摸清物流企业组织的全部管理工作。这样做的目的是使调查者既不会被物流企业组织内部庞大的管理机构搞得不知所措、无从下手，又不会因工作量太大而顾此失彼。
2. 弄清它存在的道理再分析有无改进的可能性
物流企业组织内部的每一个管理部门和每一项管理工作都是根据物流组织的具体情况和物流管理需要而设置的，信息需求分析的目的正是要搞清这些管理工作存在的道理、环境条件及工作的详细过程，然后再通过系统分析讨论其在新的信息系统支持有无优化的可行性。所以在信息系统分析时最好是保持头脑冷静和敞开，实实在在地搞清现实情况和所处的环境。
3. 工程化的工作方式
对于任何一个物流企业来说，其内部的管理机构都是庞大的，这就给信息分析工作带来一定的困难。对于一个大型系统的分析，一般都是由多个系统分析人员共同完成的，按工程化的方法组织分析可以避免分析工作中可能出现的问题。所谓工程化的方法，就是将工作中的每一步工作事先都计划好，对多个人的工作方式和调查分析所用的表格、图例都统一规范化处理，以使群体之间都能相互沟通，协调工作。另外，所有规范化调查分析结果（如表格、问题、图、所搜集的报表等）都应整理后归档，以便进一步工作使用。
4. 全面铺开与重点调查结合
如果是开发整个组织的物流管理信息系统，开展全面的调查分析工作是理所当然的，如果近期内只需开发物流组织内部某一局部的信息系统，就必须坚持全面铺开与重点调查相结合的方法。即自顶向下全面展开，但每次都只侧重于与局部相关的分支。
5. 主动沟通和亲和友善的工作方式
物流信息需求分析涉及企业组织内部管理工作的各个方面，涉及各种不同类型的人，故需求分析者主动地与被调查者进行业务的沟通是十分重要的。创造出一种积极、主动、友善的工作环境和人际关系是信息需求分析工作顺利进行的基础。出现歧义时要多遵循上述的20条原则。
第二节 物流战略信息规划概述
一、物流战略信息规划的含义
通过对国内外企业的信息化历程进行分析和总结，可以将信息化分为4个层次：系统集成、应用集成、信息集成和社会集成。这四个层次不是严格的串联递进关系，多个层次可能会并行。通过这样的层次划分，企业可以根据自己所处的层次制定相应的信息化建设规划，对自己所处的层次会清楚很多。
经历了信息化建设的种种波折，国内的先进企业越来越多地拿起了“IT规划”这个武器。
广义的“物流战略信息规划”包含了“IS规划”与狭义的“IT规划”两个部分。
1.IS规划
“IS规划”（Information System Strategic Planning，ISSP）是指在理解企业的发展愿景、业务规划的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的主承架构、信息系统的各部分逻辑关系，以支撑企业系统规划（Business System Planning，BSP）的目标达成。
2. IT规划
“IT规划”（Information Technology Strategic Planning，ITSP）是指承接IS战略之后，对信息系统各个部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排，简而言之，是围绕“T”来展开。
3. BSP、ISSP、ITSP的关系
信息化具体项目的实施是“最后为之”的事情，需要在以上的种种战略“有个说法”以后才进行。
而现实中，很多企业的信息化建议，恰恰是从信息化具体项目建设如何选硬件、如何选软件等具体实施任务开始的，对IT规划相关的工作认识不足。
二、物流战略信息规划的意义
战略信息规划的内容涵盖了企业战略目标及信息化建设的要求，与企业战略规划一样，是站在战略层次的高度去思考和设计的，是物流信息化建设规划的最高层次。物流战略信息规划具有战略性思考的特点，是对企业信息化建设的一个战略部署，最终目标是推动企业战略目标的实现，并达到总成本最低。下面就来看看物流战略信息规划的具体意义。
1.物流战略信息规划是物流信息化建设的实施指南
物流战略信息规划是实施企业业务变革的指针，有利于统一认识，减少物流信息化实施过程中的阻力。不经过物流战略信息规划就进行信息化建设有很大的风险性，这样只是对信息化建设的执行，而没有导航，执行过程将困难重重。物流信息战略规划的根本作用在于为企业信息化建设提出一个纲要性的目标和指导，使得在企业信息化建设业务的结合上考虑得更缜密细致，目的性、计划性更强，这是物流战略信息规划存在的必要性原因。
2. 物流战略信息规划是企业业务与信息技术之间沟通的桥梁
物流战略信息规划是企业充分实现信息化对业务支持的保障。物流战略信息规划是在诊断和评估企业信息化现状的基础上，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取企业以最适合的规模、最适合的成本，去做最适合的信息化工作。它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例，有利于企业业务和信息技术之间的沟通，确保信息化支持企业业务的开展。
3. 物流战略信息规划有利于实现统一的信息标准，避免信息孤岛和重复投资
尽管我国制定了物流信息的标准体系，并制定了一些国家标准，但这些标准的应用推广存在着严重问题，最主要的就是标准不统一、不配套。此外，许多部门和单位都在建造自己的商品信息数据库，但数据库的字段、类型和长度都不一致，形成一个个信息孤岛。物流战略信息规划包括物流标准化的发展规划及总体规范，制定标准化的总体框架，确定标准化发展的方向和重点，这样可以实现统一的信息标准，避免重复投资。
总之，物流战略信息规划是物流信息化建设的重要基础，是物流信息化建设进程中不可忽略的重要环节，那些与企业需求南辕北辙的信息化建设，以及所谓“不搞信息化等死，搞信息化找死”的反面经验，大都是忽略了信息化建设总体规划的后果。惨痛的历史教训，一定要引起人们的警醒。
三、物流战略信息规划的层次
（一）规划项目启动
这一阶段主要要做以下几方面的工作：
①选择最佳的启动时机；
②形成一份好的立项建议；
③组建成功的项目团队；
④确定咨询商或外部专家；
⑤拟订合理的项目计划。
（二）广泛的项目调研
这一阶段主要要做以下几方面的工作：
①充分的调研前期准备；
②调研问卷的设计；
③有效的调研沟通和交流。
（三）战略审视
由于业务战略与IT战略的特殊关系，在IT规划中，业务战略是首要的，不可或缺的“输入”项。如果缺少它，那么IT规划之后的分析都将无从下手，或失去最终的目标。因此业务战略审视这一步对于IT规划而言同样不可或缺。
（四）确立IT支撑点和IT愿景
确定了机构/企业的业务发展战略或重点，在进入具体的流程及IT/IS分析之前，可先从评估入手，确立IT支撑点和IT愿景，作为进一步分析的基石或出发点。
主要包括以下几方面的工作：
①IT/IS技术能力的评估；
②IT组织机构的评估；
③IT流程的评估；
④确立IT愿景与发展目标。
（五）完善和优化企业业务与信息流程
初期的调研是基础，业务和IT愿景规划是开篇和概念的设计，而企业业务与信息流程的完善和优化、IT应用系统框架设计、IT组织架构、确立IT体系结构则是IT规划的详细设计，它们互相关联，互为影响。在具体的IT规划项目中，项目组内部可进行分工，分别负责每一块的规则，但各组之间又需要密切沟通和合作，以保证规划的一致性。
主要包括以下几方面的工作：
①认识信息技术和业务流程的关系；
②流程的汇总与补遗；
③流程的对接与整合。
（六）推荐应用系统框架
（七）IT基础设施建设规划
根据IT基础设施的类型，相应规划的重点主要集中在操作系统、应用系统开发环境、数据库、目录与安全服务、网络、系统管理和信息交流与协作等七个方面。
（八）推荐IT组织架构
（九）确立主实施计划
（十）汇报与反馈
四、物流战略信息规划方法
（一）如何使物流战略信息规划真正落地
毋庸讳言，现实中很多物流企业制定的战略信息规划流于形式，是“交作业”式的规划，很难对今后的具体工作有实际的指导作用。实施规划时才发现，所谓的战略信息规划太概念化、颗粒度太大、放之四海皆准，导致规划无法真正落实。
现在很多单位的IT规划过于简单，很多规划只包括战略层面的规划和IT项目层面的规划两部分，但仅有这两层是不完整的，还缺少一个最为关键的一层：企业级IT架构层，它是企业战略与IT远景目标的支撑框架，是连接企业战略与具体每一个IT系统之间的桥梁，这三部分才是整体规划的完整内容框架。
如果只是展望一下远景，然后就直接进入一个个的项目，就不能定位每一个IT项目之间的关系，结果是个个信息系统还是孤立地进行建设，数据与IT平台的一致性难以得到保证，最终产生大量的“信息孤岛”，物流信息子系统间也难以集成。另外，这样空洞、概念化的战略信息规划，也会因缺乏实际的指导作用，最后往往被束之高阁，物流管理信息系统的建设仍然是在无序中进行，规划就失去了应有的意义。
为了使物流战略信息规划落实，我们先来看项目应该由谁来主导。调查数据显示，制定信息规划的主体是企业信息中心负责人和IT部门人员，其次是高层领导、业务部门领导、咨询公司的参与比例基本相当。很多成功物流企业在这方面也进行了长期的摸索，走出了适合自己单位情况的道路。
再来看看咨询公司在规划中能够起到什么作用。资深咨询顾问见多识广，了解国内外同类行业先进企业信息化的状况，他们丰富的经验，便于帮助物流企业确立信息系统建设方向；咨询顾问不是企业内部的员工，能更客观地分析企业的现状与存在的问题，以及企业进行信息化可能存在的风险；咨询顾问站在第三方的角度，更便于与企业内部各个层面的领导进行有效沟通，能够更有效地推动企业达成信息化建设的共识；咨询公司可以为企业提供专业可操作的IT规划的方法，IT规划项目在正确方法的指导下，才有可能顺利完成，达到预期的效果。
（二）物流战略信息规划的几种常用方法
1.关键成功因素法（CSF）
所谓关键成功因素法，就是那些必须经常得到管理人员关注的活动区域，并据此规划信息化体系，使之能够对这些区域的运行情况给予不断的度量，并提供这些度量信息以供决策使用。
应用关键成功因素法进行战略信息规划的步骤如下。
（1）了解企业的战略目标
根据企业的发展战略，了解企业的战略目标，使信息化规划与企业的战略规划匹配。
（2）识别所有成功因素
可采用递层分解的方法引出影响战略目标的各种因素及影响这些因素的子因素。
（3）确定关键成功因素
对所有成功因素进行评价，根据企业的现状及目标确定出关键成功因素。
（4）识别关键性能指标与标准
即给出每个关键成功因素的性能指标与测量标准。
（5）规划信息化体系
对应关键成功因素及其指标，规划信息化体系，进一步强化关键成功因素或创造新的关键成功因素。
2. 企业系统规划法（BSP）
企业系统规划法是通过全面调查，分析企业信息需求，制定信息系统总体方案的一种方法。企业系统规划法实际上是用来根据信息的产生和使用来划分子系统的。它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。这是一种结构化的方法论，它可帮助企业做出管理信息系统的规划，以满足其近期和长期的信息需求。
应用企业系统规划法进行战略信息规划的步骤如下。
（1）定义企业目标
通过调研，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动，明确企业发展的总目标和分目标。
（2）定义企业过程
企业过程即企业的管理功能，是企业资源管理中所需要的、逻辑上相关的一组决策和活动。定义企业过程即识别、归并和分析企业所有的管理过程，是企业系统规划法的核心。通过定义企业过程，可以理解企业如何完成它的总使命和目标，为从操作控制过程中分离出战略规划和管理控制提供依据，为定义关键的数据需求提供基础，为模块建立开发的优先次序提供依据，并有利于使未来的信息系统独立于组织机构的变化。企业过程大致包括计划和控制过程、产品/服务过程、支持资源（人、财、物、设备等）过程。
3. 定义数据类
数据类，是指支持企业所必需的逻辑上相关的数据。根据企业资源的生命周期，利用企业过程中信息的输入/输出可以把数据定义为以下四类。
①存档类数据：记录资源的状况，支持经营管理活动，仅和一个资源直接有关。
②事务类数据：反映由于获取或分配活动引起存档类数据的变更。
③计划类数据：包括战略计划、预测、操作日程、预算和模型，可以是数据，也可以是文本。
④统计类数据：历史的和综合的数据，用作对企业的度量和控制。
4. 定义信息系统总体结构
定义信息系统总体结构是通过建立和求解U（Use）/C（Create）矩阵来实现的。
（1）U/C矩阵的建立
将数据类对照企业过程安排在一个矩阵中，用字母C和U来表示哪个过程产生该数据和哪个过程使用该数据，即建立数据类与过程的关系。
（2）U/C矩阵的检验
首先是U/C矩阵的完备性（Completeness）检验，即保证具体的数据类必须有一个产生者（C）和至少一个使用者（U），过程必须有产生或使用（U或C）发生。
其次是U/C矩阵的一致性（Uniformity）检验，即保证具体的数据类必须有且仅有一个产生者（C）。
最后要进行U/C矩阵的无冗余性（Non-verbosity）检验，即保证U/C矩阵中没有空行和空列。
（3）U/C矩阵的求解
U/C矩阵的求解过程就是对系统划分的优化过程，其具体操作方法是调整表中的行变量或列变量，使得“C”元素尽量地朝对角线靠近，然后再以“C”元素为标准，将集中的U/C用粗框画起来，这些方框即代表逻辑子系统的组合，框外的U/C即为子系统之间的联系，即数据的流向。
（4）定义信息系统总体结构
做出子系统的轮廓以后，即可以进行先决条件的分析，即哪些子系统要在其他子系统之前开发。通过使用已得到的信息结构和对企业的理解，根据各子系统产生、控制和使用的数据类及它们支持的企业过程，可以分析出它们之间的相互依赖性，从而确定其开发的先后顺序，进而定义出信息系统的总体结构。
5. 战略集合转移法（SST）
战略集合转移法把组织的总战略看成一个“信息集合”，包括使命、目标、战略及其他战略变量，并把组织的这种战略集合转化为信息化的战略集合，包括系统目标、环境约束和实施体系等。
第一步是识别和阐明组织的战略集合，并明确企业战略对信息化的需求。这一工作可以从研究组织的书面性战略和长期规划出发。
其构造过程如下：
●勾画出同该组织有关的使用者集团机构；
●对每个使用者集团，识别他们的目标；
●识别组织关于每个使用者集团的目的和战略。
第二步的主要任务是把组织的战略集合转化为信息化战略集合，包括信息化目标、约束和规划原则，进而确定能够对组织战略给予支持的企业信息化实施体系。
该过程主要包括以下步骤：
●对组织的战略集合加以解释；
●进一步解释和验证组织战略集合的方法论；
●由组织战略集合到信息化战略集合的转移。
6.战略栅格法
战略栅格法是一种了解企业中信息系统作用的诊断工具，该方法利用栅格表，依据现行应用项目和预计将开发的应用项目的战略影响，确定出四种不同类型的信息系统规划条件，即战略、转换、工厂、辅助。栅格表中每一方格确定了企业信息活动的位置，通过对当前应用项目和将开发应用项目可能产生的影响的分析，可达到诊断当前状态和调整战略方向的作用。例如，若分析结果表明企业的信息系统处于“战略”位置，则说明信息系统的工作对当前的竞争策略和企业的未来的战略方向都是至关重要的。若分析结果处于“辅助”位置，则表明信息系统的应用对企业的各项活动是一种辅助。若分析结果处于“工厂”位置，则表示信息系统的应用对成功地执行那些严格规定和广为接受的活动极为重要，但信息系统还不是未来战略活动的组成部分。若分析结果处于“转换”位置，该位置是一种从“辅助”到“战略”的转变状态，这表明组织中已有了辅助类型的应用，现在正在对其战略成败起至关重要作用的应用进行规划。战略栅格表中的每个位置说明了上层管理人员需要介入的程度及信息系统规划与组织的战略规划之间的关系。显然，栅格表只说明正在发生的情况，而无法提供应采取的措施，这是它的局限性。
（三）CSF法、SST法、BSP法、SG法四种方法的比较
CSF方法能抓住主要矛盾，突出重点，能使所规划的信息系统有较强的针对性，从而能较快地取得收益。它和传统的方法衔接得比较好，但是一般最适合用来确定管理目标。
SST方法从另一个角度识别管理目标，它是反映企业的总体要求，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如CSF法。
BSP方法能够保证信息系统独立于企业的组织机构，使系统对环境变得有更好的适应性。同时，通过组织/系统、组织/过程及系统/过程矩阵的分析得到信息系统总体的构架，更有利于支持企业过程。
SG方法是以决策信息为中心的方法，以企业的决策信息为核心来考虑信息系统规划，在处理企业战略与信息系统战略的相互影响关系方面功能较强，最有利于确定企业目标。但是在进行较低一层次的信息需求分析时，效率却不是很高。
在具体的应用过程中有些项目并不是单独使用一种方法来进行信息系统的规划，而是多种方法同时运用来弥补一种方法的不足。
