我们处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就失之千里。故步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，就不只千里了。我们是为了面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越；要超越，首先必须超越自我；超越的必要条件，是及时去除一切错误；去除一切错误，首先就要敢于自我批判。
自我批判说白了就是自我否定，它不止要求人们对所犯的错误加以否定，还包括对以往成功经验的批判。不可否认，要做到这一点是需要人达到一定境界的。
然而，华为要想获得更好的发展，就必须将其作为一个硬性的指标来执行。因而华为做出了明确的规定：对于没有自我批判意识的员工，各部门的领导不能提拔；两年后，如果还不能掌握和使用这种自我管理方法，作为管理人员必须降级使用。
华为是以一种强硬的方法来实现自我批判理念的顺利推行，其最终目标是实现组织的改造与优化以及整个企业的向前推进。而事实也充分地证明了这一点，华为所获得的快速成长，正是其管理团队不断否定过去、否定自我的结果。
没有自我批判，克服中国人的不良习气，我们怎么能把产品造到与国际一样的高水平，甚至超过同行？他们这种与自身斗争，使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法，为公司占有市场打下了良好基础。如果没有这种与国际接轨的高质量，我们就不会生存到今天。
在某段时期内，华为及其领导人遭到了互联网上不少负面信息的攻击。从信息的内容来看，明显是华为内部的员工的“杰作”，其中充满了抱怨、抨击以及所谓的“揭秘”等。面对这样的状况，公司高层展开了激烈的讨论，目的是找到一个及时有效的应对措施。最终，管理者们的意见还是达成了统一，即保持灰度、开放、妥协的态度。
在任正非看来，“人多嘴杂”并不一定是一件坏事。不满的意见也是一种客观现实，这说明华为是存在问题的。至于这个过程中产生的负面影响，靠堵和查是不能解决的，反而容易陷入恶性循环的舆论怪圈。于是，公司经商议决定成立“心声社区”，其主要职能是鼓励员工就公司的制度、政策、决定等发表意见和看法，不好的、不赞成的观点都可以，员工之间也可以进行自由辩论。也就是说，这个“社区”是一个民主论坛，人们可随意发表意见。而几年后，这个论坛竟真的成了华为高层领导收集民意、倾听员工心声的重要平台。
之后，华为搜集了员工在“心声社区”上反映的意见，并以专题汇总的方式编辑成《公司问题》，随后便将其分发给公司高层领导和各级干部进行学习和反思。
任正非也曾表示说：“当初做这个决定是冒了风险的，现在看来这风险是冒对了。也证明了一条道理，人的思想是不能被禁锢的。让人说话天不会塌下来，而且还能起到‘补天’的作用，要相信‘人必有一善，集百人之善，可以为贤人；人必有一见，集百人之见，可以决大计’。”
由此可见任正非的远见卓识，他一直以一种包容的心态来面对企业内部的不同声音，这也是自我批判的一种体现，即先接受他人的批判，并以此作为基础来进行自我反思。
当初，华为为了获取更多的意见，刻意在公司倡导和配置反对的声音，因而在组织体系上构建了“蓝军”。如今来看，“蓝军”的效用并不是一时的，它依然可以在组织中发挥效能。因而，任正非特意强调了它的重要意义：
我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让“蓝军”有地位。“蓝军”可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？
华为善于从“蓝军”的优秀干部中，选拔“红军司令”。任正非坚信，只有能够打垮华为的人，才是企业未来真正的主人。即只有看到华为短处的人，才知道改革应该顺着什么方向进行。这便是“红军”和“蓝军”对抗的最终目的。
要想升官，先到“蓝军”去，不把“红军”打败就不要升司令。“红军”的司令如果没有“蓝军”经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。
课外阅读：
一个职业管理者的责任和使命
作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义。我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。二月份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。
我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷，让下面人看看，让年轻人找到灯塔，找到目标，他也就掌握了标准，学会了做人。这次的作文当然也会全文发表。我和HAY公司顾问谈话时说过，过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了就在这里过日子，这是不行的。我想强调一下什么是一个职业管理者的责任和使命。我们已经公布了高层干部任职资格评价标准（公司10号文件），《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的，和我过去讲的许多要点也是吻合的，所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实认识。
第一点，我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命。一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。权力不是要别人服从您，而是要您告诉他如何干。因此，围绕组织目标的有效实现，个人所处的位置，承担的使命，应如何理解？怎样理解公司的组织目标的实现？我在《华为的红旗能打多久》上讲过，在历次很多讲话上都讲过，但大家都听不进去，今天就要考一次，你听不进去也要写。一个职业管理者，他的职业就是实现组织目标。因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使，而是他的社会责任（狭义）无时不在地给他压力。
这就是无为而治的动机。
为了实现组织目标，要有好的素养与行为，我希望大家重视对自己的定位认识，加强个人职业素养的提升。
第二点，我想谈一谈一个担任高层职务的职业管理者的应有心态和行为特征。
华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。
我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布，长江的三峡，成为流程的阻力。
这就是无为而治的必须。
我上面说的是仅对高级管理者的，我没有说基层不要英雄，炸碉堡还是需要英雄的。基层干部不能无为而治。不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢？对基层干部我们的原则是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。
第三点，已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”不应作为额外索取的名义。
在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。
我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系，只习惯热闹，那我们就会导致高层管理者的“行为英雄化”。
实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。在这个问题上，我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树。如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。
我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作上去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。
这就是无为而治的基础。
