对于公司各级主管干部而言，他们自身的变化非常大，他们所面临的是角色定位和角色转换的问题。随着个人绩效承诺制度的实施，他们已不再是单纯的职能部门或职能管理者，公司将经营职能也赋予了他们。也就是说，各部门的主管或干部已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者，借此来实现干部经营能力和管理能力的均衡。
从企业整体来看，均衡发展的目标要在几个层次上实现：在个体层面，是实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，是实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，是实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。
华为的均衡发展策略无疑是成功的，吴春波在其题为《华为：均衡发展模式的成功》的文章中写道：“2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：1．为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；2．质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3．持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；4．与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营（第一条），又关注管理（第二条）；既关注企业外部（第一条与第四条），同时也关注企业内部（第二条与第三条）。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。”
不过，均衡发展所取得的还只是阶段性的成功，均衡的道路还要一直走下去。尽管华为已经很强大了，但任正非始终都没有放弃这一“管理法则”，他在华为大学干部高级管理研讨班上发表的讲话中还在强调这个问题：
过去公司采取的是“强干弱枝”政策，要加强组织均衡管理。什么叫“强干”？过去是重市场研发，现在是重研发市场，忽略了公司均衡发展，我们的枝很弱，要从干部管理这方面开始改变。我们公司是重技术不重管理，西方则是管理重过技术，我们再也不能走“强干弱枝”的道路了。我们的高层干部都想不到要均衡发展，怎么可能让基层干部和基层员工想到均衡发展？我们要跳出固有思维方式，要在各个领域全面发展，做不好这一点，我们就不具备全球业务运作的能力。
企业要想获得最后的胜利，必然要实现动态上的平衡。华为已经通过实践充分证明，均衡是支撑企业发展的软实力，是一种不可战胜的力量！
当干部不能“怕事儿”
华为很早就萌发思想，寻求国际化的发展道路。经过几年的探索，国际化进程虽然进展不顺利，但在这个过程中华为还是有所收获的，那就是看到了自身与国际先进企业之间的巨大差距。
有一次，华为邀请到了日本神户钢铁公司的岩谷真弓女士，请她对市场部的领导干部进行培训。培训结束后，通过对华为的观察，岩谷女士向当时还是副总裁的孙亚芳提出了七个问题。其中最严重的，也是最核心的问题就是，华为的管理效率和劳动生产率太低。
比如，在签订商务合同的问题上，华为与客户洽谈、签约所花费的时间大概是日本企业平均水平的五倍。领导者们意识到，这些问题如果不解决的话，华为将很难继续向前发展。
事实上，从早期开始，华为就已经在进行以流程型和实效型为主导的管理体系建设。然而，很多干部仍然没有改变以往的行事作风，即对上级领导负责的心态。凡事都向上级汇报请示，办事效率怎么可能不低？
于是，任正非在“华为2001年管理十大要点”中提出的另一个要点就是“对事负责”。
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的系统。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？
当初，为了推行流程化IT管理变革，华为花重金请IBM的专家做指导顾问。在此过程中，任正非更加意识到华为的现状有多严峻。处于“增产不增效”这种滞胀状态的华为，根本就不具备与国际竞争对手相抗衡的实力。因此，任正非明确指出，华为的首要任务就是，梳理经营管理流程，提高企业运作效率。要完成这一任务，任正非认为，必须贯彻落实“对事负责”的思想态度，彻底摆脱人为因素对经营运作的影响。否则，华为将没有未来。
任正非从日本访问归来后写下了《北国之春》这篇文章，文章中再次强调了“对事负责，而非对人负责”的经营管理理念。
华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。
对人负责制与对事负责制是两种根本不同的制度。对人负责制是一种收敛的系统；对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。
其实，任何处于初期阶段的企业采用“对人负责”的机制都是可以理解的。这时，企业规章、流程还不太健全，也没有现成的依据作参考，因而需要管理人员根据自己的经验和能力去判断。如此一来，下属就必须积极地与上级领导沟通，这样才能做出有效的决策。但是，当企业壮大后，这种机制就跟不上企业的发展速度了，必须实行变革，以流程化的运作为依靠，从而减少对管理者的依赖。这是提高企业运作效率的唯一途径，也是企业获得发展的出路。
我们让最有责任心的人担任最重要职务：到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理，高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。并不断地把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。
“蓝军参谋部”应自省而生
华为在美扩张受阻的局面一直备受关注，而在回应“反攻美国”的问题时，任正非提到的华为的“红军”和“蓝军”则更加吸引了人们的注意。为何如此呢？原来，许多在华为工作了很多年的员工都不知道公司竟然还有这样一个有趣的部门。
华为在公司内部的战略与发展委员会下设了一个特殊机构--蓝军参谋部。其主要职责包括：
1.从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军战略、产品、解决方案的漏洞或问题，模拟对手的战略、产品、解决方案策略，指出红军战略、产品、解决方案的漏洞或问题；2.建立红蓝军的对抗体制和运作平台，在公司高层团队的组织下，采用辩论、模拟实践、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；3.协助各BG（运营中心）的蓝军部建设，负责蓝军体系的流程、平台建设和运作，组织进行经验与能力的共享。
准确来说，“红军”代表的是企业现行的战略发展模式，而“蓝军”代表的则是其竞争对手或挑战现行战略发展模式的新思维。相对于“红军”而言，“蓝军”的主要任务其实就是与其唱反调，虚拟各种反对“红军”的声音，模拟各种信号，甚至制造一些危言耸听的言论或警告，以使红军时时处于“危机”之中。
任正非的说法或许更直白一些--蓝军要想尽办法来否定红军。当然了，他并不是要挑起公司的内斗。任正非其实是希望通过这种特殊的“自我批判”方式，为企业提供有价值的或决策性建议，从而确保华为始终走在正确的发展道路上。
有人表示不解：这种“红蓝对抗”的模式何以称得上是自我批判？答案很简单，不管是“红军”还是“蓝军”，都是由华为的内部队伍组建的。表面上看，他们是敌人，可实际上他们都是自己人，自己人对自己人的批判，难道还不算是自我批判吗？
负责唱反调的“蓝军”在华为并不是一个新的组织，因为早在十多年前，这个部门就已经成立了。所以，华为的批判精神由来已久，而任正非本人也始终在强调“在自我批判中进步”的观念。另外，华为内部还不时举办理性的民主生活会，其不变的主题就是“批判与自我批判”。那么，华为究竟为什么要进行自我批判呢？相信很多人都想知道答案，任正非对此做出了解释：
华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为了优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
