国有企业的民营化为中国民营企业的发展提供了新的历史机会。但是，民营企业能不能抓住这个机会，利用好这个机会，很大程度上取决于民营企业自身素质的提高。要利用好这个机会，你就要练内功。下面我就民营企业经营当中要注意的几个问题讲点意见。
第一，企业快速扩张的问题。国内外的经验都证明，企业成长中面临的一个重要问题就是“青春期过度症”，就是高速期栽跟斗。企业的快速成长常常掩盖了内部毛病，如果企业经理不注意改进内部管理，过度扩张就会导致企业运行成本急剧加大。希望集团目前也面临加强内部管理的问题。目前，国企的民营化给你们带来了许多机会，但这些机会也可能是陷阱。民营企业兼并国企不要只看到表面上的好处，好的背面可能有无形的东西，这可能是一个很大的灾难，影响你们的发展。
一些国企的“私生子”一大堆，你兼并的这个企业下面有几个分公司，都亏损就容易把你套进去。你们在兼并国企的时候一定要把它的债务、机构和人员这些东西都搞得非常清楚，尤其是要搞清楚什么样的企业是你们真正需要的，有利于自己未来的发展。你们要有意识地去选择你们真正需要的东西，而不能见好的就买。有一个说法叫“低成本扩张”，但这是最容易使人误入歧途的。像希望集团这样的企业，这么大名气，这么好的牌子，你到我们这个地方，就给我们增光荣啦，我们一分钱不要这个企业也就给你啦，但这是不是低成本扩张，你还要去考察一下。对企业来讲，真正的成本不是你付了多少钱，而是未来能赚多少钱，这才是最重要的。
形式上的低成本扩张实际上可能是成本非常高的扩张。为什么呢？你之所以现在能低成本扩张，是靠你的声誉、靠你的品牌。但假如你扩张完了之后，企业打着你的品牌，生产的产品质量有问题，你的声誉完了、品牌完了，这时你的扩张就付出最高的成本。低成本扩张失败的例子很多，像中国郑州的亚细亚集团、日本的八佰伴。声誉好的企业一定要注意低成本扩张中的无形成本的损失。你可以让别人贴上你的标签去搞，实际最后你会被摧垮。
民企在这个时候特别要警惕这种低成本扩张的陷阱，国企无所谓，它扩张完了，企业领导可以不负责一走了事，民营企业的领导不能这样，因为你的命运和企业是连在一起的。希望集团这方面做得很好，刘（永行）董事长也给我讲了，在前几年兼并几十个企业之后，今年要停下来整顿一下，不再兼并新的企业。我知道，现在想与你们希望集团联合的企业特别多，这就是对你们的考验。面对机会，你不要想不要白不要。对低成本扩张的冲动，一定要理智。一般人不易经受住这种考验，如一些人出名后，报纸杂志不停地跟他约稿，他经不起诱惑，最后垮台了。
民营企业家必须明白，制约企业成长的一个重要因素是内部人力资本的供给。企业能扩张多快，很大程度是要看内部管理人员的培养速度。在一定时期，通过从外部招聘管理人员是必要的，但经验表明，一个企业，如果管理人员不能从外部招聘为主转向内部提拔为主，就不能算走上正轨的企业。在许多情况下，企业必须根据内部可提拔人才的数量决定其业务的扩张速度，而不是简单地由扩张速度决定招聘人才的数量。许多急剧扩张的企业后来失败的一个重要原因，就是过多地从外部招聘。外部招聘的另一个危险是，吸纳进对企业不忠的人，因为跳槽的人有相当比例是属于对企业缺乏忠诚感的机会主义分子。所以我们看到，许多外国大公司刚开始进入中国市场时，到处挖人，除了母公司派来的总经理外，从普通员工到高层经理，几乎所有等级岗位都对外开放，但一旦进入稳定发展阶段后，就转向以内部提拔为主。
第二，多元化经营问题。在过去几年，多元化经营是我国流行的一种时髦，诱惑的不仅是国企，而且有民企。我曾在这个问题上警告过，在1994年就给四通公司讲过，多元化经营的成本是很大的。大在哪呢？再有能力的企业家，精力总是有限的，你的企业经营的门类很多，你就很难集中精力考虑一个企业，稳扎稳打搞出成就来。短期内你可能扩张得很快，但长期却没有盈利。在同行中你没有竞争力，就会垮掉。20世纪60年代美国企业的这种教训太多了，许多中国企业也正在吃这个苦头。
企业扩张有多种方式。一种是垂直性的扩张，即产品之间有一个上下游链条，一种是水平性的扩张，再就是多元化扩张。最可怕的是多元化的，搞饲料，又搞房地产、计算机等等。我不是一概地反对多元化，但在一个企业掌握不好的时候，我是力主精力必须集中于一个行业。像可口可乐和百事可乐，现在都把一些非主业的产业剥离出去，像韩国的一些靠国家支持的多元化大企业，现在不行了。
国有企业经理搞多元化经营也许有他的道理。这些厂长经理，反正钱也拿不着，只好吃，只好消费，所以企业什么都办，比如说办卡拉OK他就可以去唱歌。国有企业多元化也与安排人有关。民营企业就不一样了，你干得好，利润高，你爱怎么样就怎么样，没有必要什么都办。这是民营企业的优势。但好多民营企业发展壮大后都容易头脑发热，认为自己肯定什么都能干，肯定了不起。例如巨人集团，先计算机，后房地产、脑黄金，什么都搞，最后垮了。我认为，一个企业家在成功以后如何保持清醒的头脑尤其重要，好多时候是当局者迷旁观者清。希望集团在这方面做得不错，企业发展快了，一定要牢记这些。
倪润峰先讲独生子女战略，现在又讲多胎子女。长远看一企业，你20年以后还在不在榜上，就是看你这企业在20年中是不是挤在行业的前三名。不是说你能干什么你就干什么，在国外最有名的通用电器，干一行就一定要挤在前三名，保持在这个名次上，那20年后你就会存在，否则你就没名了。
第三，与多元化这个问题相关的还有一个所谓的“资本经营”问题。我觉得在座的分公司的经理们，你们不要考虑资本经营的问题。现在好多经济学家和企业家都在说资本经营，报纸上炒作这些概念的特别多，特别诱惑人。这也是一个陷阱。什么叫资本经营？经营企业本身就是资本经营，就是你投资后怎么样赚钱。为什么要提出资本经营概念呢？国有企业以前只管生产，不管赚钱，它提资本经营可以理解，而你民营企业从第一天养鹌鹑到生产饲料都是资本经营。搞好生产是最重要的资本经营，麦当劳就是资本经营，从这个意义上讲，你们不需要考虑这些问题。刘董事长是不是要考虑这个问题呢？我还是要强调，搞好你的饲料工业，就是最重要的资本经营。我是不主张提资本经营这个概念的。
第四，上市的问题。一个好的企业，在你现金流量非常充分的时候，不要考虑上市问题。上市的成本是很高的，不是你上市就赚钱。股票一上市是流动的，它会出现很多问题。国外企业什么时候上市？一是我的企业有很好的项目，但我缺少资金；二是企业的风险太大，我要让别人来承担风险。不要以为上市就可以花别人的钱。当企业上市的时候，人家买股票的人就会怀疑这家伙为什么卖股票，这时买股票就有一个折扣问题，本来值100的东西只能卖50，而人家还是不相信你，凭什么你说了算，所以他要有一定控制权，要说话。这时候对你的经营就会形成好多制约，很可能有些股东只考虑短期的问题，你为了满足他们的短期要求，就会干短平快的事，甚至去炒股票，就没有精力去考虑企业的长期发展。所以我认为这里的负面作用很多，我觉得对希望集团来讲目前不应该考虑上市，你不缺钱，一上市又拿一笔钱，拿着这钱就可能瞎花，因为你总得找个地方用钱，满足股东对回报的要求。现在许多企业钱一多就瞎花，而市场一波动，问题就暴露出来了，它掉头都掉不过来。
第五，信誉问题。对一个企业来说，最长远的资本是什么？就是你的信誉。在经营企业中，要牢记这一点。许多人误以为信誉是可以不断利用的无形资产，其实，信誉是一种责任，是企业不欺骗顾客的承诺。企业为什么不能说假话？信誉是一个很重要的原因，如果你说假话，信誉就没有了，以后就没有人愿意买你的产品了。刘董事长为什么不敢作假？他这么大的牌子，一作假希望就完了，所以农民买饲料就信任他。但你不能保证下面的每一个公司都不会作假。作一点假，提点奖金我就走了，没有什么损失，所以这就是上司怎么约束下级的问题。我想，希望集团最重要的资产就是希望的信誉。用什么样的制度保持和加强这个信誉，而不是削弱它，是最重要的。保持这个信誉，不是董事长一个人的责任，它是所有企业成员努力的结果。好比说北京片区饲料造假就会殃及河北，进而波及所有希望饲料。所以必须有制度上的办法调动大家的积极性来保护这个信誉。
同样，对于我们每一个人来讲，活着的价值就是名声。国外好多企业雇人的时候，不希望这个人跳槽太多，如果你一有好的机会就抛弃你的老板，那你到我这里来后说不定哪天也这样对待我，所以跳槽太多的人，工作不好找，这也是一个信誉问题。无形资产搞得好就值钱，搞不好一夜之后不值一分钱。
*本文内容取自作者于1998年3月20日在希望集团华北片区总经理扩大会议上的一次演讲，曾收入《产权、政府与信誉》一书。
