四、向下属提供重要信息
“Ｘ经理，你听说特里斯公司和伊科赛公司将要合并的事了吗？我刚从这个月的简报上读到这条消息。你事先不知道这件事正在酝酿之中，是吗？”
“说老实话，我确实听到他们正在做合并的工作，”你回答到，“但这事似乎没有什么必要提。”
“唉，我真希望你曾对我提到这件事，”凯特埋怨道，“我正在就我们新的货源供应同他们两家谈判，想让他们竞相压价。如果再过几个月，他们就是一家人了，我们这样做就不是一个好办法了。”
“真对不起，我没有及时地向你透露这条消息。唉，说不定他们正在笑话我们呢，我们被耍了都不知道是怎么一回事。”
错得很明显，也很不应该，是吧？因为你觉得一条信息并不重要，不值得传给下属，而他们中的某个人却因此而陷入了窘境——要是他知道他们两家公司正在合并的话，事情肯定不会变得这么糟。
可是我怎么知道这件事情会这么重要呢？你也许会辩解，“如果我每天的工作就是收集消息，并把它们向下传达，那我不就成了个不折不扣的传信员了——我会什么活儿也干不了。”
这正是问题的所在，作为中层领导，你有必要让你的下属们及时准确地了解工作领域中的消息和知识。并不是每一条消息都要传达给下属，你应该在千头万绪中筛选出真正相关的信息来，让这些有价值的信息帮助你的下属更好地决策并行动。
如何不重蹈覆辙呢？你不妨试着按以下建议做一做：
（1）关心下属的工作。了解下属最新的工作进展情况，知道他们正在做什么，下一步将要做什么，遇上了什么棘手的问题。这样就能使你及时提出建议、提供帮助。也可使你留意对员工非常重要的信息，并滤去不相关的东西。
（2）对听到的重要信息作好记录。你得到的大多数重要信息不一定是以书面的形式存在的，而是从片言只语、会议或餐桌上的见闻中得来的。如果没有将这些信息记录下来，你肯定会忘记向员工们传达，或者是当你想起来时为时已晚。
（3）养成将重要的通信与文章发给下属的习惯。你可以建立一个集中的通信文档，让部门内的每一个人都能查阅，并且定期地把更为重要的信息转发给每个员工。文件栏内的其他信息也有值得下传的——产品发布会、与本部门相关的其他部门的文件、重要的内部管理决策通报等等。
总之，向下属传递重要信息是你和下属之间沟通的重要一环，因为重要信息的隔绝而使下属处于窘境，这永远是领导的错误，也是与下属沟通中的误区。
五、善于传递“言外之意”
有时候，中层领导说话不能直来直去，要懂得迂回、暗示的作用，这样既没有伤害下属的自尊心，也不显得自己的谈话技巧单一，因为和下属之间的谈话，有时候并不能说破、说穿，只要点到为止即可。
暗示，也是一种驾驭术，这种驾驭术具有含蓄、间接的特点。老牛拉车，硬赶不行，就不妨兜个圈子，再把它引上路。巧妙地利用暗示，可使下属积极地接受中层领导的意志和命令，迅速行动。
（1）当中层领导要向下属传达一种信息，而这种信息又只可意会不能言传的时候，暗示便派上了用场。比如，当下属向领导申诉住房困难需要照顾时，领导者可以暗示：按照条件，可以分到房子，但方案没有最后敲定。
（2）当下属和领导交换信息，这种信息暂时需要保密而前后左右耳目众多，不宜直接表达时，无声的暗示，可解燃眉之急。
（3）告诉下属，你已在上级面前替他挡过不少过失，使他心存感激而接受工作要求。
（4）故意放出风声说，若是这次工作绩效不佳，公司可能有人会被开除，使他因害怕而服从。
（5）先讲一番道理给下属听，如年轻人眼光要放远一点，应好好做事，然后再派工作给他。
运用暗示，要注意下属的心理特点。一般来说，年龄小的，女性，独立性较弱的人，更宜接受暗示。反之，那些独立性较强的人，暗示的效用则小些。中层领导须根据不同对象，采取不同的暗示语。
把什么事都说得透亮，并非最高明的谈话。要知道，暗示性的话既可以是矛，也可以是盾。
六、让下属理解你的命令
你的命令是否能得到贯彻执行，与你的下属对它的理解程度有很大关系。简单地说，他对命令理解的程度高，执行起来就非常顺利，即使有折扣也不会很大；反之则很可能大打折扣。
如何才能让下属完全理解你的命令呢？除了下属本身的能力之外，你必须做到：
1.让他们复述你的命令
这条规则是绝对不可忽视的。如果你破坏了这个规矩，事情就会出乱子。如果别人没有听明白你的命令，那你肯定不会得到希望得到的结果。
要使这条规则成为一个硬性的规定去执行。很显然，当你让一个人重复你的命令时，他可能会恼怒。他会认为你这是在侮辱他的记忆力和理解力。这个你不用担心，有一个容易解决的办法。你只需说：“小王，你重复一下我方才说的话好吗？我想检查一下我有没有遗漏什么，或者说了什么不当的情况。”这个问题不就马上解决了吗？
2.当他们没听明白的时候，你让他们向你提问题
如果一个人没有听明白你究竟想要干什么，他就会问你以便弄明白，这是正常的。但是如果是当着一群人发布命令，即使没有人问你什么，你也不能认为大家全都听明白了。在多数情况下，每个人都会有问题，只是碍于面子，不想在同事们面前暴露自己的无知。如果你怀疑确实有人没有听明白，你就使用第三种技巧。
3.向下属发问，用以证实他们是否听明白了你的命令
例如，你可以问：“你打算怎么理解这个问题？小李。”“对于处理这件事你有什么看法？小张。”
或者你可以用下面三种方法中的一种：
（1）“你明白为什么这个部件要放在最后吗？”
（2）“你明白为什么这个小环要放在最前面吗？”
（3）“你知道为什么温度总是保持在20℃吗？”
如果你希望一个人在他的工作中发挥出最大的能力，希望他把工作做得非常出色，那么你就要告诉他你让他做什么，什么时候做，但不要告诉他如何去做。让这个人自己去想做它的办法。这样就能迫使他动脑筋，发挥自己的主观能动性去完成任务，这就叫做任务式的命令。
任务式的命令能够增强人们的责任感，每个人都会感到自己是那个组织中真正有贡献的成员之一，没有一个人被冷落在板凳上。
使用任务式的命令能使你获得驾驭下属的卓越能力，你甚至可以在自己的家庭里使用这种类型的命令。使用这种技巧，你就不必一样一样地告诉你的下属做什么、该怎样做了。你只需让他们知道你需要什么，什么时候需要，然后让他们自己动脑筋去想该怎么做。这有助于发挥他们的主观能动性和独创精神，也能教会他们如何自立于人世。
使用任务式的命令法，你可以管好下属，使他尽力发挥自己的创意，把命令执行得超出你的意料之外！
七、如何避免“强迫命令”
中层领导命令下属一定要改正某个错误或缺陷，是一种典型的强制性改变方式，如果没有实在必要，切记不要使用；如果非这样不可，发布命令时一定要注意下面几点原则：
（1）要确定一个命令存在的实际必要。你完全没有必要用发布一个命令的方式表明你是领导，如果你是负责人，人们绝不会不知道。
（2）发布命令的你要表现出希望下面马上执行的神态。
（3）绝不要发布你不能强制执行的命令。某些没有经验的管理人员常常做不到这一点，每当他们遇到命令执行不顺利的时候，就不知如何是好。
（4）发布命令要清楚、完整、正确而简洁。别人必须听明白你想要做什么，什么时候做，不能让他们去猜。
（5）发布命令时要表现出绅士风度，不要拿出暴君的作风。如果可能的话，要尽量使用请求或建议的口吻代替直接命令，只是要在讲述中表达清楚必须做什么。你发布命令的方式与这个命令被执行的好坏大有关系。
（6）口头发布的命令必须要求别人给你重复一遍。这一条规则很重要，不容忽视。做不到这一点可能导致严重的错误或者误解。
（7）命令少并不能减轻你的领导责任。你应该在心中对形势有一个完整的概念，这样你就能够在紧急情况下，或者在没有得到你的领导的命令的情况下采取必要的措施。
（8）监督你的命令的执行情况。要记住，没有监督检查的命令就根本不能称其为一个命令，那只是一种美好的想法。这是非常重要的一点，也是执行人员、监督人员和管理人员最应重视的一点。你应该把它写下来，压在你的办公桌的玻璃板下面，这样你每时每刻只要坐下来就可以看到它，它能提醒你随时站起来，到工作现场去检查工作。
命令总是令人不快的，除非迫不得已，否则禁止使用。
八、如何掌握遥控艺术
抓而不紧，等于不抓；抓而不实，等于瞎抓；抓而无效，等于白抓。
管理实践中，要懂得运用遥控艺术。
遥控首先体现在发号施令上，领导者可以通过“号令”进行有效指挥。发出一个指令是容易的，但要正确且有效地发出指令则是困难的。遥控艺术的基本要求是发出的指令要正确，要能有效地执行。
发出正确有效的指令，其要点是指令要明确并且相对稳定，只有发出的指令是明确清楚的，才能使下级对同一指令产生相同的理解，员工才会有一致的行动。要使指令明确，在发出指令时就要使用准确的词语，多用数据，减少中性词汇和模糊语。指令应当包括时间、地点、任务要求、协作关系、考核指标和考核方式等内容，指令还应当简明扼要，一目了然。
如果指令变化太多太快，缺乏稳定性，下级就会形成一种采取短期化行为的倾向，以便捞取好处。或者下级根本不信任领导发出的指令，这就会难以管理和控制。因此，在发出指令前要仔细审查指令的可行性、在执行中可能遇到的阻力以及处理的方式。向下级解释清楚指令的内容和要求执行的原因，以统一员工的认识。如在执行过程中发现有不切实际的地方，应因事因时而异，区别情况采取不同的补救措施，立即更正发现的原则性的错误。
遥控还体现在抓落实上。再正确有效的指令如果得不到落实，就等于没有指令。当然抓落实也是不意味着要“一竿子插到底”，使中层领导陷于琐碎的日常事务之中。抓指令的落实主要是通过定期和不定期的检查来进行。以检查的结果或抽查的结果来判断下级的执行情况。这样下级在执行时就不敢懈怠。
艾科卡在福特汽车公司总领导和克莱斯勒公司总裁职位上时，采取了“季检查制度”来实行控制。每隔3个月，领导人与直属下级坐下来面谈一次，检查上一季度的成绩及目标完成情况，并定出下季度的目标。彼此同意后，下级就要写出目标，领导者在其上签名。艾科卡认为这种方法虽然简单却很有效。
对计划、指令的执行情况进行检查之后，就要采取强化措施，执行得好的要进行强化，给予奖励和表彰，鼓励他们再创佳绩。执行得不理想的，加以批评。还要区分不同的情况，采取不同的纠正偏差的措施。
若是指令本身存在不合理的地方，影响了下级的执行效果，那么纠正方法应是调整指令，使其更加合理和切实可行。若是指令本身没有问题，主要是下级执行不力或方式不当导致执行效果不佳，则一方面要给予处罚，另一方面要进行适当的指导。
若是指令本身没问题，是大部分下级都没能有效执行。重罚难以是执行的，因为“法不责众”。这时可以找出执行效果最好的，加以重奖，这种肯定完成者的处理方式可以起到鞭策大部分未完成者的作用。
