一、怎样向下属布置工作
在实际生活中，常常可以看到这样的领导者，他对一个新来的干部，首先表示欢迎他到这个单位来工作；然后让他与原有的人见见面；向他简单介绍几句本单位的情况，再后，三言两语交代一下他做什么工作，然后，就扔下他不管了。另有一些领导者在布置工作时，常常犯一种毛病，就是从来不明确地告诉下属干什么、怎么干，他以为自己了解和掌握的东西，下属也应该懂得。或是有意识地不向下属交底，放任不管，而当下属的工作没有达到他所要求的标准时，他就批评一顿。这些做法都是不当的。向下级布置工作的正确做法应当是：
1.任务与职能相称
这里有两层意思：一是你所分配给下属的任务应当是他的职责范围之内的，是属于他岗位责任制范围之内的事，而不能把本应属于上层的事交给下一层去干，把下一层的事交给上一层去干，或是把本应由甲完成的任务让乙去做，乙的事让甲去做。如果那样乱摊乱派，势必搞乱层次，打乱工作秩序，使人无所适从。当然，一些特殊情况下的特殊任务，也需要临时交代，但不能太多，特殊情况一过，还应当各司其职，各负其责。二是所分配的任务要与他的能力相一致，有多大能力的人就多分配给他重的活儿。让能力强，水平高的人去干简单的活，既浪费了人才，还会使他心情不舒畅，认为领导瞧不起他，重要的事不让他去做；如果让能力差、水平低的人去完成复杂、艰巨的任务，不仅容易误事，而且执行任务的人也有反感，认为领导是故意找别扭，强人所难。此外，在工作量上也要考虑，工作交得太多，会使他感到承担不了，太少又使他感到英雄无用武之地。
2.交代必须明确
在布置工作时，以下各项应当十分清楚：①什么任务，属什么性质，有什么意义；②应达到什么样的目标和效果；③什么时候完成；④向谁请示汇报；⑤应遵循哪些政策原则；⑥执行任务者在人、财、物和处理问题方面有哪些权力；⑦步骤途径和方法是什么；⑧可能出现哪些情况，需要注意什么问题。
当然，以上各项要因人因事而异。重要的事就要交代得严肃、明确、具体，简单的事就可以粗略一些；对于头脑聪明、经验丰富、一点就透的人，可以简明扼要，不必耳提面命，罗罗嗦嗦；对于新手和能力差的人，要尽可能把想到的东西都告诉他，使他少走弯路。
3.要同下属商量
下达指令、布置任务之前，自然要有充分准备，把问题想得周密些。但在向下属交代的时候，还是应当抱着商量的态度。对于自己感到不太有把握的意见，要虚心向下属征询，如果下属的意见有道理，就要及时采纳。即使对于自己的设想感到很有把握，也要善于启发下属动脑筋、提看法，以便使指令更完善、更切合实际；如果执行者没有什么意见可提供，可以通过适当的问话，来检验一下他对指令是否充分理解了，是否变成了自己的思想；对于那些执行者有权随机处理的细枝末节，则不必过多纠缠、议论不休，以免束缚下属的手脚。所以，在一般情况下，不要形成中层领导居高临下，执行者俯首听命、机械服从的僵硬气氛。事实证明，在布置任务时只有对下属抱着信任、尊重、平等、虚心的态度，下属才容易理解，乐于接受，也才能更好地执行。
二、如何向下属授权
所谓授权，就是由领导者授予直接被领导者一定的权力，使其在领导者的指导和监督下，自主地对本职范围内的工作进行决断和处理。中层领导如果掌握了如何授权的方式，就犹如长了“三头六臂”，或等于有了“分身术”，就可以左右逢源，应付自如。
新任中层领导，在授权方面主要存在三个问题：
（1）不会授权。一些中层领导习惯于大事小事自己干，每天忙得团团转，不懂得有好多事情可以交给下面去办，下面当然也无法主动要求干。也有的中层领导想改变这种现状，但不懂得从何处改起。
（2）不敢授权。诸葛亮之所以事必躬亲，原因就在于他总是“惟恐他人不似我尽心也”。于是，他“寝不安席，食不甘味”，“夙夜忧叹”，终日操劳。现实中也有这样的中层领导，总怕把权力授给下级，会出现什么偏差和闪失。
（3）不愿授权。有的中层领导，除对下级不信任外，还认为只有自己手中有权，办事才方便，说话才有人听；只有事事亲自决定，才能显示自己有本事；也有的惟恐把权授给别人，减少了自己的价值和分量，影响自己的地位和利益。
不愿授权和不敢授权是思想认识问题，需要在实践中不断提高。下面主要针对不会授权的问题，谈些授权方面的艺术：
（1）明确职责是授权的前提。首先把各层次、各岗位的职能、责任、权力搞清楚，干什么活、负什么责、有什么权，只有把这些把握很清楚的情况下才能把工作交给下属。
（2）因事择人，视能授权。这是授权最根本的一条准则。一切以事业的需要和被授权者的才能大小、水平高低为依据。所授之权，不能超过被授权者的才能所能承担的限度。有多大的能力，干多大的事，就授予多大的权力，防止大材小用、小材大用。所以在授权之前，应当对被授权者的素质和能力情况有一个清楚的了解，力求做到权和能的统一。
（3）不能越级授权。授权只能是授予直接下级，既不可授给下级的下级，也不可替自己的下级把权力授给他的下级。不然的话，就混淆了领导层次，搞乱了职能分工，破坏了正常领导秩序。
（4）交代要明确。授权时，必须明确交代所授权力的性质、目标、范围、限度、责任，以及完成任务的时间和质量，不能含糊其辞，模棱两可，也不要在细节上过多地纠缠。对于下级熟悉的、胜任的工作，一般只告诉下级做什么，权限是什么，而不必过细地做具体安排，这样有利于发挥下级的积极性和创造性。
（5）权力与任务要同时交。执行什么任务给什么权，二者要同时交。只交任务，不交执行任务所应有的权力，下级就无法履行自己的职责。
（6）要公布于众。被授权者在什么范围内执行任务、履行职责，上级就要在什么范围内宣布他的职责权限，这样便于承办者开展工作，也便于各方面互相配合。
（7）授权之后要放手。中层领导既然把权力授给了下级，就应该信任他们。授权之后，领导者不要再干预下级的具体工作，但对下级的执行情况，可以超越指挥层次搜集信息，直接听取群众意见，以便于指导。
（8）要掌握有效的控制方法。对于授权者来说，权力虽然授出去了，但责任还在。授权者不仅不应放弃控制，而且控制的范围更扩大了。因此对“领命而去”的下级要加强考核、协调和监督、检查，发现问题，及时指导，及时纠正。这与过多地干涉不是一回事。
（9）授权要有度。如果授权过分，就等于中层领导放弃了权力；如果授权不足，中层领导仍将被杂乱的事务所困扰，下级仍将事事被动，样佯请示。一般来说，凡下级职责范围内的权力，都要放还给下级。对于那些虽属自己的工作范围，但下属也能办好，或比自己办得更好的事情，也可以授权让他们去做。但中层领导的核心权力是不能授予下级的。如有关全局的最后决策权、管理全局的集体指挥权、总的财政审批权、主要方面的人事任免权等，中层领导都要牢牢抓住不放。如果领导者把这些带全局性的主要权力也授给下级，那就会被“架空”，中层领导系统就失去了控制。小权集中，大权势必旁落；小权分散，大权才能集中，该集中的不集中是失职，该分散的不分散是包办，这就是中层领导权力问题上的辩证法。
三、上下沟通的妙招
一个中层领导一般都同时扮演着双重角色，即下属的领导和领导的下属。因此，中层领导在一个组织或团队内的沟通一般包括向上沟通和向下沟通两种情况。
身为领导的你应该如何与上层领导进行有效的沟通呢？如果你能按照以下10个建议切实遵守的话，你的沟通功夫一定会炉火纯青：
（1）随时让上层领导了解情况，特别是在事情刚露出水面的时候；
（2）切忌越级上报，有意或无意绕过你的直接上司是触犯你的直接上司的大忌，现代管理要求下级对上级逐级负责，多头管理和越级管理在现代管理中已被时代所淘汰；
（3）切忌报喜不报忧，报喜是应该的，报忧更是必须的，有不利消息，就应火速禀报，以免造成的损失或副作用过大，应把不利因素消灭在萌芽状态；
（4）发生十万火急的事情，应尽快约定时间和领导碰头，事后禀报重大事情，你的领导是不愿意承担重大责任的；
（5）提出自己的观点、建议或意见时，要简明扼要，不应该长篇大论、不着边际；
（6）提供重大情况、汇报重大消息时，最好有书面资料，必要时还应附上支持的证据；
（7）提出问题的时候，应同时拿出自己的解决方案，不要只提问题，不管问题如何解决；
（8）与领导意见相左时，应下级服从上级，先认同领导的观念，再寻机表达自己的不同意见，诚恳地请教领导，达到上下级观念一致；
（9）与领导意见相同时，应将功劳归于领导的英明领导，切忌争功或邀功请赏；
（10）如果你对自己的建议或决策有相当的把握时，不妨表现出信心十足的模样，挺直胸膛，否则应虚心地向别人请教，尤其是向领导请教。
身为中层领导，当你必须向下属传达你的指令或命令，或者传达单位或组织的要求时，怎样沟通才能赢得下属的支持与合作呢？你可以采取下列7种技巧：
（1）下达命令，要遵循正常的渠道，不能依个人喜好感情用事；
（2）与下属沟通时语言要清楚、明确、简明扼要，切忌宏篇大论、滔滔不绝；
（3）态度要和蔼可亲，语气要亲切自然，切忌态度粗暴，语气生硬；
（4）不要以为下属很了解你的意思或观念，如果时间允许，不妨请下属复述一遍，尤其是重要的指令或命令；
（5）对有些事情不妨亲自示范给下属看，以使下属更清楚、更明了；
（6）对于指令或命令的细节，如有必要不妨举例加以说明，直至下属清楚为止；
（7）下达命令或指令时，以一次一个为原则，否则下属不知道重点是什么，分不清主次。
作为高效中层领导，你本人的表现非常重要，你沟通得好，你和你的组织或团队会更好更棒、更成功、反之亦然。你在沟通中扮演着“枢纽”的角色，上传下达，是领导和下属之间的“桥梁”。沟通是不分地位的高低和等级的上下的，是组织或团队中每一分子的责任。
