“那好吧，你来回答我的问题。我想知道你是想每天挣1.85美元，还是挣1.15美元，和你那些伙伴们挣得一样多，就满足了？”
“我一天真能挣1.85美元？我怎么不是个值高价的人？我是一个值高价的人啊！”这一回，施密特明白了，而且显得很有自信。
施密特为了得到1.85美元，必须按照要求干活。
泰勒与他的同事们研究的方法是：
（1）从车上或地上，把生铁搬起来需要几秒钟；
（2）带着所搬的铁块在平地上走，每英尺需要多长的时间；
（3）带着所搬的铁块沿着跳板走向车厢，每步需要多长的时间；
（4）把生铁扔下是几秒或放在堆上是几秒；
（5）空手回到原来的地方，每走一英尺需要多长时间。
如果采用这种科学的方法对工人进行训练，并把劳动和休息的时间很好地搭配起来，工人平均可以将每天工作量提高到47吨。而且负重搬运的时间只有42％，其余的时间是不负重的，工人也不感到太疲劳。同时，采用刺激的计件工作制，工人每天在达到47吨的标准后，工资也增加到1.85美元。
施密特进入实验了，结果，施密特在第一天很早就搬完了47.5吨生铁，当然，腰包里放进去的是1.85美元。
于是，其他人也渐渐要求泰勒指导他们得到1.85美元的新工作的方法。但施密特是惟一一个坚持完成生铁装运实验的人。
泰勒把这项实验的核心内容归结为4点：第一，精心挑选工人；第二，启发工人，使之了解这样做，对他们没有损害，还可以得到利益；第三，对他们进行训练和帮助，使之获得完成既定工作量的技能；第四，按科学的方法去干活会节省体力。
泰勒相信：搬铁块这种纯体力工作也是一门科学，且这门科学还是很深奥的。事实证明，泰勒的想法是正确的。直到今天，他的这种管理方法依然得到广泛的使用或效法。
知人善任：重用才华出众的员工
有些管理者在任用员工时过于谨小慎微，总害怕员工做得不够好，所以在处理一些重要的事务时，他们喜欢亲力亲为。美国著名的企业家钱伯斯认为，这些管理者总是在工作中想方设法减少员工的短处，而忽略了员工的长处。
对于有才华的员工，管理者更应看重他的长处，并且要学会因势利导，让他的才华得到淋漓尽致的发挥。钱伯斯认为，要做到这一点，惟一有效的方法就是重用有才干的员工，否则就是极大的浪费。
亨利·福特就很善于用人，在必要的时候，他总是重用优秀的员工，让他们的价值在工作中得到真正的体现。
曾经，福特公司在准备生产新型的T型汽车时，却意外地被底特律的韦恩公司挖了墙脚，他最出色的两名助手被对方抢了过去——法兰德斯与伍德林格。福特非常生气，但是，他并没有立刻去寻找同样优秀的人才，而是大胆地提升了一些年轻的员工，最终公司还是如期生产出了T型汽车。
其中有一位年轻的工程师，就是阿尔巴顿·康。同时，这位年轻的工程师在福特的重用下，还帮助福特顺利实现了93分钟生产一辆汽车的世界记录。
为了实现93分钟生产一辆汽车的目标，一次，阿尔巴顿·康试探性地问福特：“是否可以将工厂设计成长260米、宽75米的四方形的4层楼结构？”
福特对阿尔巴顿·康相当信任，于是很爽快地答应了他的提议。
“玻璃要占总建筑面积的七成。”阿尔巴顿·康说。
这似乎是一个不可思议的想法，但是福特在稍加思索后，便称赞他的创意很独特。他说：“机械厂设在另一边，是一栋玻璃屋顶的一层建筑。此外，总厂与这栋玻璃屋顶的机械房在天井中有钢梁相通，上有吊车。这样，制造完成的引擎或变速器就可以利用吊车搬到总厂了。”接着他又说：“总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。法兰德斯先前所说的重力倾斜方式的生产流水作业台是一定要建成的。”
阿尔巴顿·康回答说：“是的，这样成品就可以由高处向下自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。”
很快，福特93分钟生产一辆汽车的秘诀就诞生了。
福特公司的成功，不只要归功于员工的优秀与他们的敬业精神，更要归功于福特的知人善任，让员工的才能在工作中得到最大限度的发挥，让他们的成就感得到最大限度的满足。
想做一名优秀的管理者，我们就应该明白：如果管理者不能够认识员工的能力，并量才使用，不只是对人才的一种浪费，还会引起员工的许多牢骚。因为每个人在工作中都希望获得成就感，希望比别人表现得更优秀。
以大局为重：大胆起用会“挑刺”的员工
许多管理者总是错误地认为，员工任劳任怨，惟命是从，不但有利于管理，而且也是员工忠实于工作的一种表现。在他们看来，在管理者面前唯唯诺诺、服服帖帖的员工就是称职的员工。
前美国通用汽车公司一位经理鲁本·古托夫认为，服从不是简单的听话，听话的员工不一定是称职的员工，他们不但会欺骗自己的上司，而且也会欺骗自己的工作。所以，在通用任职期间，他从来不会对这样的员工怀有好感，而会特别欣赏那些敢于直言、敢于正视自己上司和工作的员工。
杰克·韦尔奇曾是这位经理的一位普通下属。一次，韦尔奇为自己的薪水感到愤愤不平，他抱怨自己工作表现得非常突出，却得不到相应的薪水，所以，韦尔奇找到古托夫后当面提出了这个问题。但是，没有得到古托夫的任何回应，于是，韦尔奇打算跳槽到一家更大的公司。
当古托夫得知韦尔奇要跳槽时，非常着急，他认为韦尔奇虽然个性很强，但很有才干。所以，他还是决心要将韦尔奇留下来。他又是宴请韦尔奇的一家，又是极力游说，希望韦尔奇放弃跳槽念头，韦尔奇似乎不为所动。几天后，在古托夫为韦尔奇举行的欢送会上，韦尔奇突然宣布，自己将继续留在通用公司。
身位一位经理，为了极力挽留一位普通的员工，多次表现出自己的低姿态，这是许多管理者都无法做到的。对于更多的管理者，在面对类似的情形时，他们更喜欢快言快语：“要走则走，像你这样的人才多的是。”但是古托夫始终没有这样说，虽然他面对的是一位非常倔强，而又近乎自命不凡的下属。
为我们提供同样教材的故事也曾发生在IBM公司，脾气暴躁的小沃森为了挽留不给自己一点颜面的员工，也很是费了一番苦心。
一次，IBM的总裁小沃森正在办公室思考一个问题。突然，一位中年人急冲冲地闯了进来，还没等小沃森反应过来，中年人就叫嚷起来：“我对自己真的不再抱什么希望了，每天都在干着一件没有任何意义的闲差，我现在正式向你提出辞职！”
一向脾气暴躁的小沃森并没有因此恼羞成怒，而是表现出一副若无其事的样子，静静地看着中年人，等待着对方火气的消退。
这位中年人正是伯肯斯托克，IBM未来需求部的经理。当时，刚刚去世的柯克是他的一位好朋友。因为柯克与小沃森是一对冤家，所以，伯肯斯托克经过再三考虑，认为柯克的离去肯定会给自己带来麻烦——小沃森会将矛头指向自己。与其如此，还不如趁早辞职不干。
令他意想不到的是，当他一口气将自己心中的怨气发泄出来后，并没有看到小沃森像往日一样拍案而起，厉声责斥自己，而是表现得异常平静，这让他感到无所适从。
在小沃森看来，伯肯斯托克是一位难得的人才，他有个性，并经常会指责上司的失误，而且对自己的错误敢于负责。所以，小沃森决定将他留下来。他笑着对伯肯斯托克说：“如果你真的有能力，不只会在柯克的手下可以成功，在我的手下同样可以成功。如果你一定认为我很不公平的话，你可以走人，否则你就应该留下来。因为这里很需要像你这样的人，我们可以为你提供一切所需。”
伯肯斯托克思索了一会儿，并没有发现小沃森曾对自己有过成见，也并没有要收拾他的意思，于是当即决定留下来。
小沃森以脾气暴躁而闻名，这次，他却对伯肯斯托克表现出异乎寻常的平和，让许多管理者大惑不解。事实证明，他的理智让他获得了更多。当促使IBM进军计算机行业时，小沃森遭到了公司高层的极力反对，而全力支持他的人，只有伯肯斯托克。在他最困难的时候，伯肯斯托克依然会出现在他的身边，最终让他安然地度过了难关。所以，在小沃森的回忆录中，他不无感叹地写道：“挽留伯肯斯托克，是我一生中最出色的行动之一。”
所以，一位有才干的员工，未必是一位只会服从管理、只会听话的人。许多时候，优秀人才的才干会随着他们的个性而显现出来。身为管理者，必须要理智看待员工才干与听话之间的关系。如果你真正为公司着想，为自己的事业着想，必须大胆起用会“挑刺”的员工，而要慎用“听话”的员工。
相信下属：给他们一个尽情发挥的空间
一般来说，员工都很看重公司能否让自己放开手脚充分发挥，这也关系着他们能否更加自觉圆满地完成工作，尤其是那些个性鲜明、具有较强创新意识的优秀员工。
想办法给员工以自由和选择的权利，不指手画脚，不加过多的限制，让他们在宽松的氛围里拥有恰如其分的自由。公司给予员工的权力越多，他们就越有责任感，而且也越高兴，并能最终以最高的效率和最佳的方式完成工作。
在《福布斯》工作的人都有这种感受：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主地处理自己的业务，完全不必担心老板会对自己指手画脚。事实的确如此。《福布斯》的总裁布鲁斯·福布斯和马孔·福布斯都极少对下属的工作指指点点，而是完全交给他们，让他们放手去做，只要能出成果。
雷·耶夫纳每天早上到《福布斯》对面的餐厅喝咖啡，在那里和《福布斯》各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展状况，决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说。
精神抖擞的他来到《福布斯》采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，以便于读者阅读。此外，他让手下有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。6个月内，《福布斯》果然重振往日雄风，雷·耶夫纳也从此声名鹊起。各界纷纷邀请他演讲，担任临时顾问，这一切和布鲁斯·福布斯的充分信任是分不开的。
同样，马孔·福布斯也将所有重大事务交由下属去做而从不插手。正像吉姆·麦可斯所说：“在马孔·福布斯底下做事，我可以为所欲为——只要别把事情搞砸就行。”
吉姆·麦可斯可以一眼看出什么样的报道内容能吸引读者，在他的激励下，记者们不仅可以发挥出连自己也意想不到的潜力，而且经过他的魔笔一点，再枯燥的文章也能让人读得津津有味。他的润笔技巧绝佳，可以只根据手边数据资料，把一篇文章的论点整个颠倒过来，而且更为精炼。
马孔·福布斯充分信任吉姆·麦可斯的编辑天分，并请他任《福布斯》的总编，全权处理编辑事务。那时，吉姆·麦可斯的权力很大，可以全权决定编辑记者的聘用、加薪、解聘等事宜。吉姆·麦可斯当时制定的编辑方针是：加强记者的报道能力，把火力集中在揭发各公司管理不当或制度腐化方面。
此时，《福布斯》的原则是：有问题就要揪出来讲，绝不容情。其报道内容翔实准确，火药味很浓，这全是吉姆·麦可斯调教出来的。后来人们评价《福布斯》的发展前景，往往是以它的批评性强不强作为标准。
《福布斯》的记者法兰克·赖利第一天上班的时候，被人领着穿过数不尽的走廊，最后来到他的办公室，里面有电话、书籍、铅笔、纸，还有一架打字机。在这里，他不必听命于任何人的指挥，不需要遵守任何时间表，没有人指派他完成某项特别报道，他只需按自己的习惯自由创作。
有一次，赖利想到了一个很好的报道题材，可当时吉姆·麦可斯不在城里，他就自作主张开始搜集所需资料。后来他从东京打电话给吉姆·麦可斯，告诉他说：“吉姆，我找到个好题材，可以做封面专题报道。”谈过之后，吉姆·麦可斯表示很满意。“在《福布斯》，我很自由，只要想到可写的报道专题，不用请示上级也可出国。”后来，赖利一提起此事，仍感触颇深。
这就是《福布斯》的风格：相信你，给你绝对自由，完全不加限制。只要你的想法独特、新颖，想怎么干就怎么干。这是《福布斯》能一直向前猛冲，取得成功的秘诀之一，也是值得我们学习和借鉴的可贵之处。
任人唯贤：善用比自己优秀的人
管理界似乎总存在着一种看似合乎情理的现象：一些管理者，在选拔人时，喜欢百里挑一，任人唯贤，但是在提拔一位下属时，却会嫉贤妒能，生怕因此危及到自己的利益。
管理者在工作中树立自己的权威，不但有助于管理工作的开展，也有利于严肃工作纪律。如果因此而故意放弃提拔、任用比自己更优秀的人才，往往会得不偿失。
美国企业家M·马瑟公司总裁奥格尔维说：“如果我们每个人都可以雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。”对于一位管理者，必须要让员工产生一种自我实现的成就感，这样他们才会忠心地、勤奋地工作，而并非像你顾忌的那样，他们会危及你的利益。
