史玉柱多元化的投入也在于做大企业规模、做大产值，便于做到符合国家要求的进入股票市场的需要。然而史玉柱的失误在于，他所追求的规模效益做成了铺摊子，摊子铺得很大，名气很大，有效资产却未形成，巨人大厦就是一个例子。联想在北京，巨人在珠海，珠海的经济环境远远比不上北京，即使当时巨人达到联想的规模，资本环境也相差很远。作为一个年轻的企业家，史玉柱虽然有他主观意识和能力的局限，也似乎特别欣赏“独资”这个词，这是史玉柱资产个人化观念的表现。这样史玉柱就等于把所有的风险都给了自己，一个分担者与制约者都没有。史玉柱唯一搞了一次融资就是预售楼花，风险还是属于他个人，他责无旁贷地要偿还，因为老百姓买的不是股票。巨人在电脑业之所以衰落，在于企业上游缺乏资本市场，中游缺乏硬件联合市场，导致下游市场无法启动，缺乏支持，人才、技术频频流失，虽然史玉柱对巨人电脑做了多次挽救，但均力不从心。巨人在电脑业不可避免地成为无数个匆匆过客之一。
在这之后，史玉柱选择做以短、平、快为特点的保健品，这有一定的战略意义。所以我们不能简单地认为，巨人离开电脑主业就是巨人不行的象征，这是巨人又一次创业的主业。国内不是没有这方面的成功的例子，比如占全国微波炉市场龙头地位的格兰仕，其前身是羽绒制品厂，它的产业结构调整的跨越也是巨大的，但它是成功的。如果不调整，不会有今天的格兰仕。巨人如果不调整，命运恐怕更难说了。在电脑上，史玉柱失败过；在保健品上，史玉柱也失败过。但在电脑上史玉柱输得口服心服，在保健品，巨人却输得很不服气，为什么？电脑没有保健品的操作性强，电脑产业上史玉柱没有机会和市场。
也许有人说这是史玉柱的托辞，有人会问，史玉柱和柳传志是企业界的朋友，为什么一个成功一个却失败了呢？他们俩有什么不同？不同就在于，一个是产品化靠自我积累走路，一个是产业化利用别人的资金迅速膨胀上一个新平台，用资本拉动产业扩张。这就是史玉柱的教训，也是柳传志的经验，在以后的创业过程中，史玉柱吸取了这些教训。但在当时，史玉柱并没有意识到自己的错误。
1997年前，步步高电子公司老板段永平也曾给过史玉柱忠告：“做企业犹如高台跳水，动作越少越安全。”然而，那个时候的史玉柱正处于多元化的战略实施当中，对段永平的话自然也听不进去，但是在摔了一跤之后，史玉柱才明白当初段永平那段话的含义。史玉柱认识到，在中国多元化的企业成功的没有几家，搞多元化百分之百失败。史玉柱说：“中国企业家十年前的最大挑战在于占据机遇、把握机遇。随着这十年来经济法制的进一步规范，使得各行业进入白热化的竞争，所以现在企业家的最大挑战在于是否能够拒绝诱惑。以前各行业竞争不激烈，即使一个人什么也不懂，但只要他进去别人没进去，他就很容易赚到钱。现在竞争激烈了，专业化是非常必要的。专业化不仅对中国企业适用，全球行业的发展趋势肯定也是走专业化道路。”
对于当时违背经济规律的做法，史玉柱认为是所谓的“多元化经验”。比如巨人汉卡，巨人汉卡在当时确实做得不错，销售额也很大，利润也很可观，在同行业里面已经算是佼佼者了。但是很快史玉柱就以为自己做什么都行，所以史玉柱开始涉及房地产、保健品、服装以及治疗心脏病的药物产品。巨人的倒下主要原因就是史玉柱盲目坚持的多元化经营理念。这种经营理念的后果就是盲目进行多元化扩张必将元气大伤。数年之后，史玉柱终于大彻大悟：“中国民营企业面临最大的挑战不是发现机会的能力，而是领导者的知识面、团队的精力、企业的财力问题。现在各领域的竞争都是白热化，企业只有集中精力，形成核心竞争力才能立足，否则就会一夜间完蛋。”
2.双管齐下，构建更加灵活的业务模式
集中几乎全部的人力投入到主营产业，集中一半的财力投入到主营产业，留一半的财力做其他方面的投资，容易变现而且不需要投入很多的精力。当主营业务出现危机时，可以通过这块在现金流量方面给予支撑支持。
——史玉柱
事实上，国内的很多企业，很多都是以惊人的发展速度成长起来的。他们中的一部分企业，没有考虑到自己的成功可能也隐含了某种偶然性。当市场化已成气候，全球化使竞争没有前后方之分的时候，这些昔日成功的企业渐渐感受到了市场的无情时，这些从来没有“打硬仗”习惯的企业开始对自己的“正业”变得很不耐烦，陷入狂躁状态之中。头脑发热状态下的多元化曾经让史玉柱吃够了苦头。史玉柱的二次创业已经有了长足的进展，在总结失败的经验教训后，史玉柱对自己的下一步有一个业务模式的设计，那就是生物制药加财务投资，按他自己的话来说，这就是好比是“做李嘉诚加比尔·盖茨”，李嘉诚是做投资，什么赚钱做什么，他是一个投资型的商人。
我们都知道，李嘉诚是华人首富，如果按部就班便难以成为巨富，如果说，塑胶花为李嘉诚掘得第一桶金，那么过人的胆识加上超强的预见力，便为李嘉诚成为巨富奠定了基石。而对于比尔·盖茨，我们更是耳熟能详了，他的创业及发展史始终是在电脑领域并且取得了令人瞩目的成绩。由于比尔·盖茨对电脑的独特天赋，以及从小对电脑的浓厚兴趣，使他不仅能准确地把握电脑行业的发展潮流，并且能迎合潮流，设计出完善的电脑软件。他的责任如一，使微软公司最终成为了全球最大的软件公司。李嘉诚和比尔·盖茨在各自的领域中均取得了令人瞩目的成就，也分别成为了世界巨富。而刚刚从失败中站起来的史玉柱要兼两者优势于一身。
在生物制药领域，史玉柱的资本营销网络和市场推广手段将会起到决定性的作用。史玉柱说：“其实保健品也应该算成生物制药的一部分，目前保健品的销售终端大部分是超市、药房、大卖场，保健品的营销网络和OTC基本上重叠，这对于我们来说，已经有了一个很好的基础。”比如，上海健特在全国200多个城市里设有办事处，像一些富裕地区比如浙江已经延伸到镇一级了。而且“这个行业的前景非常好，更重要的是怎么样找到一个切入点。史玉柱说：“国家批了那么多一类新药，都是响当当的高科技，但据我所知，这些药产生的效益还没有出来，高科技并不能直接带来高收益。”
“一个新药的研究没有5到10年出不来，我们不会自己搞研发，而是去合作开发或购买，哪怕贵一点，但是赢得了时间，也减少了风险。”史玉柱强调，“我们要知道哪些是我们可以做的，哪些是我们不能做的。”
据史玉柱透露说，上海健特制药方面新品推出和推广只是时间上的问题——其实，这些动作早在2000年就是史玉柱的工作重点。看来，以生物制药领域为主体产业，在投资领域适当探索是史玉柱既定的发展战略。围绕这个发展战略，资金也就成了一个现实的问题，尤其是在还款之后，现金流紧张始终困扰着史玉柱。不过今天的史玉柱毕竟聪明多了，他学会了给自己牵线搭桥，遇到资金问题不再坐以待毙了，史玉柱之所以积极跻身资本市场，开拓金融领域的投资就代表着他的商业思维走向灵活。
因此，从单纯的保健品领域到生物制药领域，从单纯的实业投资到往一些的特定领域投资，就显得顺理成章，史玉柱显然已经在未来发展的资金需求上迈开步子。“如果主营业务发展需要现金的时候，变现的渠道就会比较通畅，不像当年巨人发展后期，有那么多房子、工厂，就是变不了一分钱现金。”谈起以前的经历，史玉柱还心有余悸。
对于史玉柱的评价，有人说：“很奇怪，史玉柱过于追求商业模式，却很难看出他的商业理想。”现在巨人的业务可以分为以下几块：一个是保健品业务，保健品销售网络有75％在香港四通控股里面，剩下的25％留在史玉柱手里。史玉柱的另外一块业务就是在做银行的投资，投资华夏银行和民生银行，史玉柱说，这是为了公司资金的可流动性的需要，自己必须放一部分资产作为可变现的现金储备。史玉柱的第三块业务就是网络游戏。经过了失败之后的史玉柱恢复了自己的理性，而且这种理性似乎达到了一个常人难以企及的高度。史玉柱有着非常清晰的思路，在史玉柱眼里，任何一个行业今年赚钱明年未必能赚钱。回过头来看这10年来的洗衣机、电视机行业，当时是很赚钱的，但是目前来看，没有一个成为朝阳产业，最后搞得大家都不赚钱，所以一个企业不能在一棵树上吊死。但是搞多元化也不行至少史玉柱认为自己不行。
基于这种情况，史玉柱认为应该结合比尔·盖茨与李嘉诚的路子：“集中几乎全部的人力投入到主营产业，集中一半的财力投入到主营产业，留一半的财力做其他方面的投资，容易变现且不需要投人很多的精力。当主营业务出现危机时，可以通过这一块在现金流量方面给予支撑支持。”
从模式上来看，比尔·盖茨做专业领域是纵向，李嘉诚做投资规模是横向。比尔·盖茨认准一个产业，在一个产业做深做透而使股价迅速增值。而李嘉诚是看什么行业赚钱便做什么，涉及的行业有几十个。李嘉诚以投资家的身份，通过高明的投资手段、严密的项目论证使其集团规模不断扩大。这两个人都是史玉柱一直在研究的企业领袖人物，也是他一直在学习的对象。
巨人大厦事件之后，史玉柱凭借脑白金不仅还清了老百姓的债，而且脑白金带来的丰厚利润使他手上的现金越来越多。趁着还能抵御投资诱惑，史玉柱准备投资国债。国债安全但投资的价值不高。史玉柱很快便捕捉到了银行的机会。
除了保健品、银行业之外，史玉柱一直没有放弃IT业。自2002年起，史玉柱开始不满足于只做玩家，他打算用2亿美元进军网游。
从史玉柱的发展轨迹我们可以看出，进入保健品行业是史玉柱复出的一个跳板；投资银行使他不必再担心资金问题，而进入网游可以说是史玉柱的一个情结。或许这种经营理念是在史玉柱遭遇多元化失败后，最理想的选择。至于如何把握，我们相信史玉柱应该会以前车之鉴为戒，更好地把握自己的前进步伐。
3.灵活善变，从IT到保健品的大跨越
商业是什么？商业的本质就是在法律法规许可范围内获取最大利益，我是一个商人，做的事情就是在不危害社会的前提下为企业赚取更多利润。要一个商人又要赚钱又要宣扬道德，那不是商人，而是慈善家。
——史玉柱
有人说，史玉柱善于发现，什么赚钱做什么。史玉柱的商业理念是不做微利，对此史玉柱有自己的看法：第一，回避微利业务；第二，经营者应通过创新和技术使自己产品的利润提高。方法包括成为行业第一以获得更高利润。脑白金、黄金搭档与征途莫不如此。下面让我们看看史玉柱是怎么从电脑行业开始尝试保健品行业运作的。
1.2亿元若投在计算机行业，与国外电脑巨头抗争，可谓杯水车薪，无异于鸡蛋碰石头。而投资房地产，盖巨人大厦也只够挖一个坑。史玉柱早就想好了，用来做与电脑软件差之千里的保健品！1993年，当电脑行业遭遇强敌入侵，公司经营难以为继的时候，史玉柱已开始考虑放弃电脑业，打算进军保健品行业。为此，他于1993年8月成立了巨人生物开发公司，开始寻找产品载体。史玉柱要寻找新的产业并向之靠拢。这时的史玉柱在政府的帮助下迅速获得赴美签证，并开始频频前往美国，从洛杉矶到华盛顿从波士顿到纽约，史玉柱抱着必胜的信念踏遍美国四处找寻投资商。一次偶然的机会，史玉柱竟遇见了自己的同乡兼大学校友袁彬。袁彬在大学毕业后便留美深造，当时已是生物化学专业硕士了。正巧那时的袁彬有回国走走的打算，于是他便和史玉柱一道飞回了珠海。回到珠海，史玉柱与袁彬两个人经常坐在办公室里，往往一坐就是一整天。由于大门紧锁，员工们谁也不知道他们的老板在和这位来自美国的客人谈论着些什么。私底下流传着许多猜测性质的小道消息，有的人猜测史玉柱准备从IBM进口硬件，和微软、英特尔谈软件合作，有的人则认为史玉柱准备将软件技术全数转让然后坐收利润分成和股份分红。一时之间，什么样的传闻都有。然而当史玉柱在数天之后走出他的办公室向所有的员工展示和介绍他书架上所摆放的一瓶瓶的生物制品时，不禁令所有的人都大跌眼镜。
然而对于员工们那异常惊讶的眼神，史玉柱依然显得十分的从容淡定。他开始眉飞色舞地向大家介绍这种在美国和日本已经风靡有如狂潮的生物制品。史玉柱的这一表现其实已经十分清楚地表明了他的态度：他要做这个项目。
而这个项目真的成为了史玉柱发迹的产品，并且伴随着脑黄金的名字，史玉柱再度成为媒体追捧的对象。
