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第37章 史玉柱经典名言(1)

当巨人一步步成长壮大的时候,我最喜欢看的是有关成功者的书,在巨人跌倒之后,我看的全是有关失败者的书,希望能从中寻找到爬起来的力量。

作为我们曾经失败过至少有过失败经历的人,应该经常从里面学点东西。入在成功的时候是学不到东西的,人在顺境的时候,在成功的时候,沉不下心来,总结的东西自然是很虚的。只有失败的时候,总结的教训才是深刻的,才是真的。

人只有在低谷才能学到东西,所以那段低谷的东西才能作为衡量后面事的一把尺子。

正是因为失败过,所以比一直在顺境中的人,在带领企业,在管理、产品、营销策略上,哪些能做,哪些不能做,我特有体会。

我相信福祸相依的老话。不过从前还是太顺,我很感激这一跤。上次我和刘永行谈,他实际上也不断地在摔跤。不过他属于感冒,一个一个感冒让他免疫力增强,身体强壮了。虽然增长不是很快,但是时间一长总量就很大了。我是从创业那天到我摔跤那天中间就没感冒过,结果一摔跤就是很大一跤。不过摔跤这一课是肯定要补的,否则还是不能长大。不管政治、军事还是经济,一帆风顺是不可能的,李嘉诚还要跳楼呢!共产党没有五次反围剿的失败,也总结不出十大军事原则。

1986年我开始读深(圳)大(学)软科学(管理系)研究生,那时深圳的市场经济味道已经很足了,鼓吹市场经济的书也很多。第二年我就有了目标,想下海。最后半年,我明确了我要做软件。我的规划是毕业半年(后)先开发一个软件,注册不了公司的话就承包别人一个部门,还给自己定下了目标,第一年先创造5万利润,第二年争取创造10万(利润),第三年30万(利润),第四年100万(利润)。实际上下海的第一个月就赚了三四万,第三个月就赚了100万。穷学生从来没见过那么多钱嘛。赚到100万的时候,合作的4个人有了分歧,2个人离开了,带走了一部分钱,剩下的我又全部投下去,继续走。好在那个时候产品卖得好。

在互联网项目上面很多人找我们。如果有好的我愿意投,有的人只想投几十万,但是项目不好,我就不愿意投。但如果是好的,原来是几十万的我愿意去花几亿买他的项目,买了之后就不是风险投资,是我们的项目。我们不怕花钱多,但要控制项目的风险。

中国现在的机会太多了,你不用去找机会,机会都会(自动)找上门。

企业家最大的挑战在于是否能抵挡(住)诱惑。

巨人以前的企业文化非常不对,10年前总提很多口号,比如“我要做中国第一大”等等,本来是想激励员工,事实上最后(却)把自己也给骗了,自己都以为自己就是老大了。

企业有几种,一是安定的;二是追求眼前利润的;三是追求长期利润的;四是(既)追求长期利润(又追求)社会效益和规模效应,这种企业是三者相互推动,社会效益和经济效益存在着必然的联系。

企业没有现金,就像人没有血液一样,没法生存。一个星期之内,巨人迅速地垮了,并欠下了两亿元的债务,从休克到死亡,过程非常短。

关于借钱这个问题,很多人批评过我。但是在能够周转的时候,我还是坚持不借钱这个原则。这可能与我(的)性格有关,我不擅长跟外面的人打交道,我想以后做稳一点。其实在巨人危机发生之前,有些钱已经不是自己的钱了,因为我们有债务,比如楼花。但是我们还以为是自己的钱。这个教训是要吸取的。

主营业务一定不能用银行贷款,否则压力会比较大,心里会不踏实。比如,保健品和网络游戏,它们需要的是长线投资,我们用的都是自有资金。如果真要贷款,对我来说也很容易,我的抵押物很硬,有22个亿。

现在我不负债了,而且保持着大量的现金流。我们的现金储备已经超过网游行业的公司现金储备总和了。比如,网易、盛大、第九城市、完美时空等。

我认为企业运行到现在的规模,安全是第一位的,发展已不再是第一位的。首先,我的产品能够持续稳定地发展,公司不会哪天突然就不行了。其次,在财务状况上要安全,有足够的现金储备。战术上的储备包括现金、国库券,战略上的储备包括我们买的华夏银行、民生银行的法人股,赢利能力和套现能力都很强。在人才方面,公司的核心干部要能稳得住,不能让他流失,有流失的话也可能不安全。我在财务上比较保守,举债控制在10%以内是绿灯;20%是黄灯;30%是红灯,绝对不能碰的。我们现在就差不多是15%左右。我们的纳税连续3年都超过了两亿。我的基本态度是这样的:能争取国家的优惠政策,尽一切可能争取,但在这个基础上,我给财务的规定是不准偷漏一分钱的税款。这样至少会保证公司不出现大的问题。我不会乱投资,投错一个项目可就是致命的,只会做一些战略储备、短线投资。中海集团在香港上市时我作了两亿多的战略投资,上市第二天就亏损5000万,(当然)现在是赚了。李嘉诚是投得最多的,我亏损500万的时候,香港报纸说李嘉诚亏了两亿呢。眼下我是啥也不投了。

做任何的项目都要有失败的打算。做一个项目,负面因素考虑得越多,消极因素考虑得越多,往往对这个项目越有好处。在投资之前,想得越浪漫,越是考虑这个项目我可以赚多少多少钱,风险因素考虑得少了,操作的层面因素考虑得少了,失败率往往也高了。我现在做项目都是先假设这个项目是失败的,比如网游,假如我现在失败了,我首先要考虑财务状况,我能不能支持住?然后看如果要失败,有哪几点可能导致失败?比如,第一点我的产品不好,第二点我的人员有可能流失,等等,罗列了十几点,然后我再看这十几点,一一想办法解决。这么一轮下来以后,实际上这个项目的风险反而下降了,如果只是因为看盛大赚很多钱、网易赚很多钱,就仓促决定投资,往往考虑得就不那么深入,最终导致失败。

我觉得我开车还是很慢的,快和慢不能单纯看资产的增长。我以前打这个比方,实际上主要是从公司的负债率角度来看。一个公司要高速发展,负债率很高的话,发展速度太快就很容易出事。巨人网络一直在稳步发展,公司一直强调安全。再一个,很多公司规模没有我们大,但一下上很多项目,我们是上了第一个项目,做成功后,再考虑做第二个项目,一点点(地)往前推进。事实上,巨人业务的发展是强调精品战略的。我们控制开车的速度,但基础打好之后,实际的速度并不比别人慢,甚至反而更快。有些人总想开快车,但控制不好就会撞车。综合下来,我们愿意开(车开)得稳一点。

民营企业,你要想活的话,你得低着头,夹着尾巴做人。都说下岗工人苦,我觉得我们比下岗工人更苦,下岗工人还(能)得到同情,我们得不到同情。所以我总结这几年创业,苦!

民营企业的十三种死法:

第一种死法:不正当竞争。竞争对手在整你,你在明处他在暗处,诬告你,通过打官司破坏你(的)声誉。企业之间的不正当竞争,有时候可以把一个企业搞死。

第二种死法:碰到恶意的“消费者”。一个无理的消费者也能把你搞死,比如刁民投毒。这些情况我们都遇到过,胆战心惊,如履薄冰。

第三种死法:媒体的围剿。当年是媒体把我搞死了,搞休克了。如果媒体晚搞我们两三个月,我们(就)不会死。

第四种死法:媒体对产品的不客观报道。如果媒体只报道10%是无效的产品,产品马上完蛋。在中国,说产品不好的时候,老百姓最容易相信。

第五种死法:主管部门把企业搞死。产品做大了,哪怕有万分之一的不合格率,并被投诉到主管部门,就有可能被吊销整个产品的批文。比如说工商局,每年是有罚款任务的,到年底任务完不成,就只能找做得好的企业完成任务,因为这些企业有现金。

第六种死法:法律制度上的弹性。法律制度(上)的不合理,使你不得不违规(操作)。比如,民营企业做计算机,你必须要有批文,没有批文你(就)是走私,(但)民营企业是不给批文的,买批文你就是犯罪。在其他行业也有类似情况。

第七种死法:被骗。有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺,甚至整个企业会一蹶不振,而对民营企业来说,法律的保护很有限。

第八种死法:“红眼病”的威胁。红眼病太多,谣言太多,企业的谣言还好办,最怕的就是产品的谣言。

第九种死法:黑社会的敲诈。

第十种死法:得罪某手中有权力的官员,该官员可能利用手中的权力给企业发展制造障碍。

第十一种死法:得罪了某一恶势力也有可能把企业搞死,比如说他在产品中投毒。

第十二种死法:遭遇造假。假冒伪劣也能搞死一个企业,前段时间我们在某个药品保健品造假基地查获了价值几千万的假货。造假分子抓到(之后),又被当地公安放了,(出来之后)又继续造假。现在只要一看见假货我们自己就去买,怕它危害消费者。

第十三种死法:企业家的自身安全问题。

离开珠海的时候,真的是一贫如洗。这之前手机已经不用了,交不起话费。直到去年(2000年),我才重新用上手机。我们的人出差主要是坐火车,坐硬座。工资也非常低,有一段时间,我们的副总经理,月工资也只有几百块钱。这两年如果要回顾的话,主要就是一个字:苦,比1989年刚刚出来创业时还要苦,那个时候苦是苦,(但)没有心理负担。离开珠海的时候,新公司的思路包括产品来源都已经有了,但是没有钱。

启动资金就是这么来的。刚开始我们做得很小,就做江苏一个县。两个月后打开了市场,有了一点利润,就做下一个地方,就是这样一点点滚出来的。到现在,除了广东、北京,内地其他省份都在做了。我们一直是合作生产,到后来我们收购了江苏一个地方负债率很高的药厂,才有了自己的生产线。现在公司的销售额旺季的时候是千万元的量级。我们过去是给老百姓打工,过去干的都是赚钱再给老百姓还钱(的事)。这个月15日(2001年2月15日)以后才真正开始干自己的事业。我们自己的事业现在还没有开始。

这些年很多人问我,将来的目标是什么?我说将来的目标谈不上,现在的目标很清楚,就是合法经营,获取利润。获取利润干什么?把老百姓的钱还上,然后才能谈我的发展。我认为人应该有个社会责任,这一次创业比第一次要难得多了。第一次创业从4000元钱起家,就是说从零开始吧。我这一次可不是从零开始,我要从负数开始,从这个负数开始,尤其开头是最难的,当然在开始的时候,我就给自己定(了)两个阶段。第一个阶段,老百姓这部分钱就是由我个人来还,我努力的第一个目标就是先挣钱,通过做实业,做产品,先挣钱。挣了钱,先把这部分的钱还掉,然后再发展自己的事业。老百姓的钱一定要还,毛泽东有一句话,得人心者,得天下。假如你要把人心失掉的话,你将来再也不(可)能重新辉煌起来。

我没有说我站起来了。我还在那儿趴着呢,我只是把那个(欠的)钱给还了,事业上(是现在才)刚开始,我现在开始创业,我从(2001年2月)15号以后开始创业,才开始干自己的事儿。我还趴在那儿呢,以前不是休克了吗?现在我眼睛睁开了,但还没站起来呢,我想站起来。因为我们坚信我们将来还是要做大事的。

背着污点做不了大事,谁都会说:“这个人把公司搞得一塌糊涂,欠老百姓的钱也不还。”有这样的话你将来什么事都干不了。

实际上,我们还是想将来做一些大事的。如果你曾经搞成一个烂摊子,而且这个烂摊子最后还是以非常不好的方式——破产来结束,我将来再做大的话,比如说到银行贷款,就会带来很多(的)不方便。假如不还,我想将来企业做大了,合作上可能就会出现问题。因为你亏了钱不还钱,人家对你就有畏惧心理,还了之后,本来是个污点,现在可能就变成对你有好处了,(能)更轻易(地)找到合作伙伴。现在我们到银行贷款,银行也不用我们抵押,他们说只要史玉柱在,只要史玉柱签字,就可以贷款给我们。

最难忘的一刻是1997年1月,“巨人倒下”的事将出未出的时候,那时,我们珠海巨人集团在黄山北大门的太平镇开业务会,进行批评与自我批评。突然,珠海(的)传真来了,传真稿上《深圳××导报》头版刊发的“‘巨人’史玉柱身陷重围”的标题赫然醒目。这时,我捧着传真,足足沉默了半个小时。我感到,天(快)要塌下来了。事实上,这是“巨人危机”爆发的起点,在这以后(的)一个月中,铺天盖地的新闻围剿开始了,国内外骂巨人的文章有好几百篇,香港媒体还专门开出了“巨人”专版,连美国、日本、澳洲、新加坡报纸也有(报道)。凭心而论,至今,我看到记者还(会)挺害怕。我不怕别人骂我史玉柱,你随便骂我个人什么都可以,但就是不能骂我的公司和产品。当年是媒体把我搞死了,搞休克了。1997年年初,我们的净资产还有两个多亿,媒体突然一说巨人破产了,其实我到现在也没破产,然后再造几个谣,说史玉柱的护照已经给扣押了,又说,巨人大厦已经停工了。

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