第一次投资电影业，不料却失败了。但休士却认为他获得了一项高价值的回报：教育。他认为，在好莱坞只要运气好并有好的管理，和得克萨斯一样能够赚钱。他把休士机具公司赚的钱源源不断地投资在好莱坞的各种电影公司。他的电影因能够抓往人们的口味来设计而大赚其钱。
当拍摄电影开始赚钱时，他又将往意力转移到另一个领域——飞机制造业。他在买下了环球航空公司，试验新飞机的同时，突然又踏进另一新的领域——电子行业。休士随时会闯进各个冒险的事业中，正如他的一位新闻发言人所说：“他就是那种把吸佛大学经济学院所教授的每一种规律都打破的人，他只听从一种规律，那个规律说你应当去赚钱。”只听从一种规律，那个规律说你应当去赚钱。
道是经济规律。经济规律就是经济运行过程内在的、本质的、必然的发生的现象。在一定时期内，经济的发展具有在一定的条件基础上产生，并随着客观经济条件的变化而变化的规律。
管理工作是一项需要面对多个人、多种错综复杂的关系的工作，在考虑问题时自然需要面面俱到，切不可只看到事情的一个方面就轻易下决定。应一切以企业的发展、员工的合理利用为目标，考虑周全了，才能做出比较完善的决定。
道的管理，以人为中心的管理。
道的管理，追求质量从拥有创造型的员工开始。
道的管理，生活、工作中建立和谐的关系。
道的管理，老板和员工都愿意献身于集体。
道的管理，为了整体的利益，不再自私自利、骄傲自满、自以为是、挥霍浪费。
道的管理，自我负责、自我激励，自尊、自信、自律。
道的管理，支持个人的充分发展和自我实现，只有成熟的个人脱颖而出，组织才会真正充满活力。
道的管理，是面向人——面向员工和顾客。
道的管理，是一个“善”的累积过程。道的管理，周而复始，无有止境。
从无到有有生于无
老子曰：天下之难，作于易；天下之大，作于细。《道德经第六十三章》
老板不过多干涉限制，员工就主动为你效劳；老板喜欢安静，员工自然态度端正；老板不盲目蛮干，员工就会变富；老板没有贪欲，员工自己就会变得淳朴。
老子把老板境界分为四个等级：
最高境界是员工好像没有感觉到他的存在；
其次是员工亲近而赞颂他；
再次是员工害怕他；
最糟糕的老板，员工侮辱他。
员工好像感觉不到老板的存在，正好表明老板艺术的出神入化，“随风潜入夜，润物细无声”。
老板应遵循“以欲从人”的原则，老板对员工的关心和奖励是凝聚人心、增强实力的有效手段。老板把奖金与员工的经营效益挂钩，谁的经营效益好，谁就可以获得相应的奖金或晋升。这样会调动大家的积极性，员工们对企业逐渐形成归属感。
地势低洼的地方积水，杯水满盈才会溢出流走。老子告诫世人不可盲目追求“满盈”，事物达到顶峰就会走下坡路。只有不满足，留有余地，才会持续发展，取得更大辉煌。
日本松下公司深得此道，在用人上提出：“70分的人才已足够。”
老板应给员工的自由。
是以圣人处无为之事，行不言之教。《道德经第二章》
这样做，老板居于人们之上，但人们并不感到沉重，处于人们前面，但人们并不感到不便。人们对这样的老板就会衷心拥戴而不讨厌。
人就是人，而不是机器。他们与你一样具有人类应有的缺陷和美德。人类向往民老板理和自由精神。相反，严格控制员工会招致他们用敢怒不敢言的沉默来对抗，造成大量的时间或设备材料的浪费。缺乏信任往往会造成弥漫于组织中的对立情绪。
TDK公司的用人之道，不仅在于重视用人，而且在于用人不疑。决策者认为，知人善任与用人不疑，两者是事业成功的必不可少的前提条件。如果不给人才主动创造的环境和自由，既要用人，又对人家不放心、不信任，人才的能力就无法充分展现。信人者，人亦信之，只要是人才，你对他信任，就能换来他的信任，就能发挥他全部力量与智慧。本着这种精神，TDK对于长期在本公司工作的人，根据他们的能力，在一定时期内就给他们晋升或加薪；对于从别的单位吸引进来的人员，也根据他们的技能予以重用，没有歧视的眼光，正因为此，使全体员工对TDK公司产生了强烈的归属感，为本公司效力。
创造市场各有所爱
老子曰：有无相生，难易相成，长短相形，高下相盈，音声相和，前后相随。《道德经第二章》
“无”，乃无价之宝，因为“无”中生“有”，因为“无”可以孕育出无数个意想不到的“有”。而无限个“有”，又构成了“无”——无限地追求。这是“有”与“无”的辩证。
法国经济管理学家塔威尔说：“今天最有生气的工业部门取决于生产10年或20年前不存在的产品。”也就是10年或20年前的“无”。
美国学者孔茨说：
“当人们的期望与态度变化时，他们所需要的各种服务也将随之而变化。”
每个消费者的需要越来越具有个性，市场就越多样化。个性化的特色经营是一种经营诀窍，有个性也就有了竞争力。人类是由个体组成的。每个个体都有个性。人们由于民族、年龄、职业、居住区域、文化修养、性别、爱好等种种不同，因此就具有不同的需求个性。世界上许多企业，都很重视不同消费者的个性消费需求。例如，德国有一家“左撇子商店”，该店的日用百货、文化用品等，都是专门为“左撇子”顾客准备的。德国还有一个“残缺商店”，专门销售残疾人使用的东西。例如，6个指头的手套，缺一只衣袖的上装，少一条裤腿的裤子等。英国零售业中还有一个专门销售目录的商店，这种商店只备目录样本，不陈列商品实物。意大利有适合不同人群需求的新娘商店、青年商店、老年人商店、儿童商店、孕妇商店等。
顾客感到有什么麻烦，顾客希望得到什么，然后再想出解决这些问题的办法。办法想出来了，就会发现一个“无”中生“有”的新市场。
国外有的企业专门安排高层人员每周轮流逛商场，他们逛商场的目的是“听”，听顾客对商品的议论，听顾客的埋怨和希望，其实他们是在靠听来发现“无”。日本川琦有家妇女用品公司，专门在家庭主妇中寻找市场中的“无”。他们举办“向太太买构思”的活动，吸引了5万多主妇踊跃参加，她们提出了不少开发新产品的构思，其中还真有不少真知灼见。由于采纳了主妇们新颖、独特、实用的“构思”，开发了一大批太太们喜爱的产品，川琦公司无中生有，大获其利。
需要进行广泛的调查研究，例如向用户征求意见。然后在此基础上，尽量列举某一事物的缺点，再加以归类整理，针对这些缺点加以分析，或改进，或替代，或化弊为利。缺点列举法的特点是直接从社会需要的功能、审美、经济等角度出发，从研究对象的缺陷入手，提出改进方案。这种方法有的放矢，而且简便易行。缺点列举法通常用在老产品的改造上，以及不够成熟的新设想和新发明上，以便加以改进。
世界是广阔的，世界的市场是巨大的，参与国际市场的竞争最有前途。一个老板应当具有现代人的生意头脑——有胆、有识、有敢于称雄世界的战略目标。我国有悠久的文化历史，我们的产品有较高的文化含量，我国有许多名牌产品和特色产品深受世界各地的欢迎。由于我国的科学技术水平长足进步，现在许多产品的质量和技术性能并不亚于一些发达国家。
别人的产品可以打入我们的市场，“无”中生“有”；我们的产品也同样可以打入别人家的市场，也在那里搞“无”中生“有”。
我们的一些企业不是没有打入世界市场的产品，而是缺乏打入世界市场的谋略。
在世界体育大赛时，不难发现，日本厂家做的广告——“松下”、“富士”、“日产”、“丰田”，比比皆是。日本人在广告中总是忘不了自己的英文名字，如松下电器——Panasonic。日本人总是利用一切机会推广自己的产品，把眼光瞄准世界。当今，日货已经走遍天下，靠的是什么？就是凭日本人的精明和强烈地到处找“无”的市场意识。我们的老板应该有自己的作为，冲出亚洲，走向世界。
市场需求没有统一标准。“市场上绝对的‘国际口味’是没有的。”常见一些啤酒、饮料称自己具有“国际口味”，从字面上讲，“国际口味”是全世界消费者共同认可的“口味”，这可能吗？其实，绝对的“国际口味”是不存在的，“地方口味”倒是到处可闻。在激烈的市场竞争中，即使是名牌产品，也必须注意不同销地的不同“口味”，不可忽视不同地区消费者习惯的差异。同一型号的豪门啤酒，专销北京与卖给河北的口味就稍有不同。日本打入热带多雨国家的丰田汽车，对轮胎加入了一些水中防滑技术。肯德基家乡鸡到我国落户，口味也比它在家乡时稍重。注意销地的“地方口味”，对企业在销地的竞争中处于有利地位，同样具有决定性作用。
不同地理区域的人有不同的口味爱好，没有统一标准。不合乎口味要求的食品，运去了销不动。天津同生酱菜厂注意“地方口味”。哈尔滨人喜欢带点蒜味的辣酱，他们就给哈尔滨运去蒜蓉辣酱，每月运去4个车皮。山西大同人口味喜酸，他们就给大同人运去酸豆角，大同人很喜欢购买食用。上海人喜食甜，天津同生酱菜厂几赴上海，了解上海人的口味特点，研制了适合上海人口味的“八生火锅料”，牢牢站稳上海市场。
我国的黄河牌汽车在坦桑尼亚长期滞销，我国的永久、飞鸽、凤凰牌自行车在卢旺达也是滞销；而日本汽车在坦桑尼亚却满街飞驰，日本自行车却风行卢旺达。原来，坦桑尼亚的汽车是靠左行的，日本老板很快发现这一情况，迅速将汽车驾驶室的方向盘位置，在制造时由右调左，便于驾驶员在超车时观察前面公路上的情况，适应坦桑尼亚的交通规则要求。卢旺达是山地国家，骑自行车上坡时常要肩扛车步行一段徒坡。日本老板很快改进了自行车设计，以专用合金钢材料做车身，重量减轻了不少，适于他们扛车的方便。
意大利米兰市举办了一届“国际家具展销会”，男女有别，型号不同的睡床，令人大开眼界。他们将床褥的硬度定为6类，其中又分为男人3类、女人3类。而且，同一张床褥的硬度，还要按照人体肩部、腰部、臀部的重量和压力面的不同，再分成2类或3类。男人和女人之间，又有高矮胖瘦之分。制造商制定了对照表，即什么样的人配什么样的床褥。身高体瘦的人选软一些的，身体矮胖的人选硬一些的床褥。
这就是说，床褥也要像鞋帽衣裤那样，既有男女之别，又有型号之分。人类对生活舒适的追求欲是无穷尽的，更何况人的一生，有1／3的时间是在床上度过的呢！只有开发出满足全体消费者不同消费需求标准的产品，在产品的型号、功能的多样性方面开动脑筋，才可能全方位地占据市场，让消费者非你的产品不买。
日本资生堂是一家经营化妆品的公司，该公司针对不同年龄的消费者设立各种专柜。他们根据专门调查结果，将消费者按年龄分成4个类型：第一类型是十七八岁的女学生，她们正处于豆蔻年华，讲究打扮，追求时髦，但由于财力有限，往往购买单一的化妆品；第二种类型是20多岁的女青年，她们对化妆品需求很强烈，而且一般都有收入，因此价格稍高无妨，购买整套化妆品较为普遍；第三种类型是30岁左右的妇女，她们一般都已结婚，化妆已成为日常生活习惯，但由于已开始当家，因此对价格比较敏感；第四种类型是40岁左右的中年妇女，她们中间对化妆品的需求心理很不一样，但共性之处在于一般都购买单一化妆品以“填平补缺”，而不会再去购买成套化妆品。根据这一年龄分类的研究，资生堂设立专柜供应，分别采取不同的销售策略，力求使化妆品的式样、包装、价格、数量、质量都能适应不同类型的消费者的特点和需求。
上海冠生园创始人冼冠生在粤菜经营上实行多档次的销售，专门制定了一个“结构菜谱”，把产品分为3大类：一类是名贵菜，多供达官贵人；二类是一般菜，价格适宜，中等收入顾客即可光顾；三类是普通菜，适应一般民众，又分为百多个品种，轮流供应，很受欢迎。
日本名古屋有一家中国面馆，他们不但为一般消费者在价格上着想，而且也满足消费者廉价吃到不同的饭菜。星期一，特价卖“中华面”；星期二，全部面点多加分量；星期三，各种饭类用大碗装；星期四，卖一份菜，米饭管饱；星期五，面条大碗装；星期六，啤酒、清酒大减价。每月14、15、16日3天的面条一律5折特价（日本企业发薪日多在每月20日），以照顾靠薪水过日子的员工。
