福克兰也因此而轻云直上，最后成了公司总裁。
俗话说“同行是冤家”，但在会天，这句话并不是绝对的。商家创造良好的竞争气氛，不仅可以获得顾客的普遍好感，又可争取竞争对手的友谊与回报。
美国的“水晶杯”公司和“细瓷”公司是竞争老对手。他们分别推出的水晶玻璃高脚杯和细瓷餐具都是高档的名牌餐具。在西方许多家庭的餐桌上，都习惯同时摆上这两种餐具，让它们相映成趣。有道是“同行是冤家”，这两家公司过去一直怒目而视，水火不容。但是，最近他们却经过协商，决定联合推销。“水晶环”公司利用细瓷餐具多年在日本市场的信誉，通过联合销售活动，将其产品打入日不等国际币场；而“细瓷”公司则利用“水晶杯”50％的产品销在美国的优势，使细瓷餐具跻身于美国家庭与饭店的餐桌上。结果，联台推销使双方都大幅度提高了销售额。竞争对手不光你消我长，我枯你荣，也有可能成为配合互助、相得益彰的台作伙伴。
商品经济离不开竞争，没有竞争就没有活力，就没有经济的繁荣和社会的进步。竞争要有光明正大的君子之风，切忌互相低毁、谩骂乃至相互拆台，这样才能提高自己的信誉与声望。“柯达”与“富士”是竞争的老对手，但柯达公司1987年印制的发往日本的贺年卡上，义务地为“富士”做宣传。原来，富士胶卷后来居上，销售额平均每位雇员37万美元，将近“柯达”的4倍。柯达公司从上到下都面对现实，承认落后，深刻反思，提出要照“富士”那样干，学习“富士”，赶超“富士”。“柯达”飞艇飞向富士山，正表达出柯达公司的这一奋斗目标，他们分析归纳富士胶卷畅销的原因，引进富士公司的质量管理，学习“富士”式的推销术，经过全公司的团结奋斗，“柯达”提高了竞争能力。竞争对手也可成为配台互助、相得益彰的台作伙伴。
和气生财和商制胜
老子曰：知常容，容乃公。公乃全，全乃天，天乃道，道乃久，没身不殆。《道德经第十六章》
和谐经济才是稳定型经济，也才是老板长久发展之计。
稍熟悉计算机的人，大概没有人不知道苹果公司和他的总裁斯蒂夫乔布斯。
在乔布斯很小时，父母将他给了养父母收养。21岁前，乔布斯思想独特而混乱。他靠给人家看小孩和打工挣够学费上了大学，但是不久却又退学。
1976年，对于21岁的乔布斯是关键的一年，他与斯蒂文沃兹尼雅克创建了苹果公司，说是一个公司，其实公司总部设在他养父母的汽车房中，而他们两人开始只是在一间木头小屋中组装计算机出售。他们的产品销路不错，两年后乔布斯已是百万富翁，成为计算机领域一个被人崇拜的偶像。1980年公司股票上市，1984年又引进Machintosh（简称Mac）个人计算机，该计算机与当时常见的个人微机不同，一打开计算机不是一个绿色的光标和英文指令，而是一个微笑的人脸，并具有现代的图形界面，使得本来是冷冰冰的机器变得有些人情味。就是这一创新，使得他们的产品非常畅销，人人争购。
但是，到了1985年，公司竟然大赔本，乔布斯只得离开苹果公司，成了失业者，不过手中却有了价值1亿美元的股票。
在此期间，苹果公司起起伏伏，更换了几个总裁，却总不见起色，于是，在1997年，乔布斯以救世主的姿态被请回本来是他所创建的公司，先是担任顾问，后来担任“临时”总裁。凯旋归来的乔布斯，大刀阔斧整顿公司，裁减管理人员，压缩研制经费，集中精力研制新产品Mac计算机。该计算机设计独特，有5种喜人的水果颜色，因而在1998年问世后很为畅销。到了1999年底，只是不到两年时间，苹果公司的股票价格就从1997年的每股10美元火箭般上升到60多美元，乔布斯再一次创造了奇迹。使本来是冷冰冰的机器变得有些人情味。
企业员工是企业整体的一分子，顾客对企业员工印象好坏直接影响到企业的整体形象。作为一个优秀的老板，希尔顿深知员工形象塑造的重要价值，因此他十分重视员工的礼仪教育。希尔顿有一句对员工说得最多的话，“你今天对客人微笑了没有？”这就是希尔顿积极倡导的富有特色的企业礼仪——微笑服务。
无论你在哪里，只要你走进希尔顿的饭店，迎接你的永远是灿烂的笑脸，即便是在美国经济最为萧条的时候，希尔顿的旅馆一家接一家亏损的年代里，希尔顿饭店的服务员脸上也依旧挂满灿烂的笑脸，给客人带来无限的温馨和慰藉、希望和信心。
老子反复倡导“不争”、“谦退”、“居下”的观点。老子曾以江海作比，因其低下最终可以“为百谷王”；所以为人如能谦下，最终可以“成器长”。
中国至今未得过诺贝尔奖，但不是没有机遇。据说新中国曾有一次获得诺贝尔科学奖的机会。1965年中国在世界上首次人工合成牛胰岛素，使人类在认识生命的奥秘的道路上又迈进了一步。70年代起开始有人提名牛胰岛素研制者得诺贝尔医学奖。可是，胰岛素的合成涉及的单位和人较多，国内为上报名单争论得相当厉害。最后，达成了一个令人啼笑皆非的一致意见：“要上一块上，要不都别上。”结果报给诺贝尔评奖机构的名单达14人之多。但是诺贝尔的评奖原则是只奖给做出主要贡献的一二个人，最多不超过三人。当时中国讲集体主义，不能突出个人，诺贝尔评奖机构又无法确定谁是真正的主持研制人，结果还是使我们最终痛失了一次获奖机会。这便是“争”的结果。
软硬结合慈勇相济
老子曰：道之为物，惟恍惟惚。惚兮恍兮，其中有象；恍兮惚兮，其中有物。《道德经第二十一章》
道虽然是无状之状，无物之象，恍恍惚惚，十分抽象，但是，它自古迄今，永不会消失，它产生于天地，天地产生万物，一切从此开始，无中生有。
根据道和物的关系原理，老子认为老板要软硬结合。在管理因素中，战略、结构、制度是“硬”因素，人员、才能、风格、崇高目标是“软”因素。
为了让麦当劳的员工能够安心工作，麦当劳汉堡店平均每年为每个员工及其家属花费1000万日元支付给东京的两家大医院，作为保证病床的基金。病人在任何时候生病，都能得到及时治疗。
麦当劳汉堡店的每一位良工的太太在过生日时，都能收到藤田先生派花店送去的鲜花。
日本的麦当劳每年发三次奖金，其中有一次是专门发给太太的，被员工们戏称为“太座奖金”，没有结婚的单身员工才直接发给本人。
当财务人员分别把奖金存人员工太太们的帐户里时，同时附上一封短函：
“公司能取得如此之好的成绩，没有你们对丈夫的支持是不可能的，所以，这笔奖金是你们该得的。”这笔奖金当然使太太们深受感动：“这是我有生以来第一次得到奖金，内心非常激动。”“我用这笔钱买了渴望已久的东西。”
日本的麦当劳汉堕店还每年在大饭店举行一次联欢会，所有已婚。员必须带着爱人参加，席间，藤田先生对员工们的翠属说道：－吐“各位太太们，感谢一年来你对你先生的支持，否则公澎也不会有今天。别的客套话不想多说，只是有一个小小的词求，那就是好好照顾你先生的身体！”。
太太们听了这番话，心里暖融融的。藤由党虫射员工的尊重是超乎寻常的。
每当员工过生日的时候，或者孩子过儿童节时，麦当劳自然为该员工放一天假，让其和家人欢聚一堂，并要送去5000日元的红包。
在这样的公司工作，员工们能不努力拼搏吗？
美国管理学界通过对美国企业管理与日本企业管理的比较，发现美国的老板过分强调“硬”因素，主要是通过“冷三角”——战略、结构、制度进行管理，这是美国式管理的文化信仰。美式管理呈现出分析的、定量的、逻辑的和系统的调查的特征。美国管理界人士研究后发现，日本企业界用各种方式提倡发展四个“软”因素，取得了一定程度的成功。由此使得美国企业在与日本同行的竞争中缺乏竞争力和效率。四个“软”因素再也不能看作是公司“糕点”上的“糖霜”，可有可无。它是所有公司为了取得长期成功必不可少的。
美国人在探讨日本人管理文化的奥秘时，首先发现日本人的思维方式具有典型的东方智慧。美国人认为，“禅宗”是日本“管理艺术”的深厚文化底蕴。他们所说的“禅宗”即是以老子为代表的道家文化。
美国人觉得，日本人信奉一种世界观，即：虽然“一无所有”，但总还有点东西。美国人经常用“空的空间”来指“椅子和桌子之间”的那部分空间。在对应的日语中，空间不是“空的”，它充满了“一无所有”。日本人“一无所有”的观点给空间以应有的地位。
日本人相信，当你置身事外时，你能更深刻地洞察到真实情况。如果我们训练自己定期地置身于“无我”状态，我们就不会受骗上当。日本文化引导它的成员不要不顾一切地径直往前闯，而是要随时机选择方案，熟练而灵巧地前进。当时机尚未到来时，考虑到“无为”可以使我们不致鲁莽行事。“无为”——停顿恰恰在重要时刻之前，行动者在瞬息间从紧张状态中松弛一下，反思一下，冷静片刻，是非常有益处的。在很多情况下，仅仅由于急于求成，在时机尚未成熟时过早地向终点线冲刺，从而愚蠢地破坏了美妙的和谐，过急的行动会带来灾难。
美国人发现，在所有“硬”的因素——战略、结构和制度方面，日本人与他们非常类似，主要的差距在于“软”因素——才能、风格、人员和祟高目标。美国企业管理界往往认为这些“软”因素只是“空谈”，殊不知那种“空谈”具有太平洋那样大的能量。
在日本，松下是第一家有自己的厂歌和价值准则的公司。一位老板说：“每天早晨八点钟，整个日本有87000人同时在背诵价值准则，一起唱歌，就像我们全都是一个社会集团，在西方人看来，这似乎是愚蠢的。”松下对其员工进行两种特点鲜明的训练。一种是基本技能训练，第二种并且也是更基本的一种是价值观训练。这种价值观在一个人的整个生涯中，从漫长的学徒时期就开始反复灌输，对新雇佣的人要连续地进行灌输。松下坚信，公司的生活经历对于一个人个性的形成有着不可磨灭的影响。工作时间至少占据了我们睡眠以外时间的一半，因此，公司有不可推卸的义务去帮助雇员陶冶他们的内心世界。松下公司的每个人都听过或反复听过公司创始人的名言：“如果你因诚实而犯了一个错误，公司是非常宽容的。把这个错误当作一笔学费来对待并从中吸取教训。但如果你背离了公司的基本原则，你将受到严厉的批评（此处指解雇）。”根据道和物的关系原理，老子认为老板要慈勇相济。人的勇气有两种，可以使人受益，也可以使人遭害。勇气用于违背正道公理的“敢”，就逞强贪婪，无所畏惧，会被“杀”；勇气用于“不敢”的，就会活。
原云南红塔集团董事长、玉溪卷烟厂厂长褚时健，在他任厂长的17年内，该厂由一个名不见经传的小厂发展为亚洲第一、世界第五的现代化烟草企业。但是，在他即将退居二线时，却是“勇于敢”地主谋贪污私分公款300多万美元，其中个人贪污170多万美元，由“烟王”沦为罪犯。又如禹作敏等也是如此“勇于敢”，终由名人蜕变为罪人，没有漏出天网。
当然也有相反的例子，本是作恶多端的人，勇于“放下屠刀，立地成佛”，不再为非作歹。选择了这种目标，就是“勇于不敢则活”了。勇气若没有慈的目标，它就会丧失自己。
柔弱处上示弱求胜
老子曰：坚强者死之徒也，柔弱者生之徒也。《道德经第七十六章》
日本索尼公司的创业者是否学过老子的“柔弱”之道，不得而知，但是其创业过程颇契合于这种“柔弱”之道。
1946年在东京一座被战火毁坏的商店废墟上，20多个年轻人凑集500美元的微薄资产创立了“东京电信工业股份有限公司”，此即索尼公司的前身。尽管人力与资金十分“柔弱”，但是这批充满理想、有正确决策能力的年轻人，将企业的生长点落实在与众不同的选择上：“我们的公司应该用独创性方法生产新的高技术产品。”他们千辛万苦研制出日本制造的第一台磁带录音机，又千方百计地打开国内的录音机市场，因为现实教育了他们：只有技术开发仍不足以使一种全新的产品完全成功，还必须进行市场开发，把潜在的需求挖掘出来。索尼公司其生之初，柔弱至极，但是生机勃然，因为它顺应了新生事物的发展规律，所以逐渐壮大起来。
索尼公司在日渐强大起来的同时，又不断地寻觅新的生机、新的生长点，使“柔弱”不断渗入“坚强”，使其不与“死之徒”为邻。在录音机生意越来越兴隆时，索尼人员又敏锐地注意到美国贝尔实验室发明晶体管的信息，结果使用新方法研制出高频晶体管，使贝尔实验室的晶体管发明者大为吃惊。索尼成功地生产出第一代的晶体管收音机，还生产出了“能够装在衣袋里的”微型收音机，创造了当时世界最小收音机的纪录。从此，东京羽田国际机场入口和银座商业中心竖起了SONY的巨型广告，公司名称也随后正式定名为索尼。——面对着又一次强大，索尼又进行了一次新的生长点的谋划，一次新的“柔弱”对于“坚强”的渗化。他们考虑到日本是个资源小国，而且市场容量有限，所以产品只有出口才能有所作为，于是以世界为市场，开始了一系列新的进军。
