从1994年到1996年，联想完成了管理模式从“大船结构”向“舰队结构”的转变，开始实行事业部体制。在这一阶段，联想在管理上有了突破性进展，通过了《联想集团管理大纲》，从此公司走上了正规的战略制定道路。
在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团提出了“打破应用瓶颈，促进信息产业发展”的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性基础研究力度，并通过进军软件产业，提高技术附加值。
1999年，联想提出了全面进军Internet，提出了“三合一”的IT厂商的新战略，推出“天禧”因特网功能电脑和全线网络产品，为新世纪联想的发展奠定了坚实的科技基础……从以上的事实不难看出，联想的成长是创新的过程，且就内容看，大多数是针对本国国情的改良型创新。具体说来，联想的技术创新，能够发现技术的市场潜力及进行针对性的改进，能够真正理解中国用户的需求，从而达到了事半功倍的效果。联想的管理创新，旨在提高资源组合效率，更多地涉及人与人之间的关系和机制，正中传统做法、体制、观念和缺陷之要害；联想的制度创新，集中在建立基本体制构架，如市场制度和企业制度，从体制上为技术创新和管理创新提供了行为规范。
管理正规化工作是创新型的工作，因为大多数企业到今天往往还不了解与市场机制相协调的正规化为何物；在中国仍缺乏合格的管理人员，同样的创新，在中国意味要付出更高的制度和人力资源调整成本。
有鉴于此，企业创新的同时要逐步正规化，以创造有利于专业管理人员成长的环境条件，即创新和建立与现代企业相适应的管理体系的工作必须同步，与管理者相适应的管理体系的工作必须同步。
一个完整的创新过程，大致可以划分为三个阶段，即发现问题，确立目标；选择突破口，进行规划；创新实践。
管理者的创新，首先需要发现问题，即对现状或传统做法产生不满意感。这里所说的问题是指实际状态与期望状态之间的差距。与期望状态相比，实际状态表现为落后、保守或差劣，因而，导致管理者的不满足感。管理者要能够创新，首先就要求有发现问题的意识，这种意识是管理创新的力量源泉。
如果管理者有强烈的改变现状的愿望，有强烈的发现问题的意识，那么，他的头脑也就运转得快而有力，就会推出他自身也意料不到的好主意。创新要求管理者必须及时地发现问题，调查研究。在发现问题的基础上，初步地分析问题，从而确定切实可行的创新目标。创新目标的确立，是创新过程的第一个阶段。
在发现问题，确立创新目标的基础上，就需要选择创新的突破口。根据管理者的经验，创新可以从以下几个方面入手：
（1）从解决员工议论最多、关心最甚、影响最大的问题入手任何一件事情的变化和发展都可能受到员工的极大关注，尤其是与员工切身利益有关的事情更应如此。作为一个管理者，要善于综观全局，把握形势，既要关心政治、经济和社会的稳定，又要密切联系员工，求得员工的理解和配合。
（2）从清除工作中的主要“拦路虎”入手
所谓“拦路虎”，也即主要矛盾，或者说工作中的中心问题。因为在众多工作中必定有一个对全局起着决定性影响的工作，它的进展直接控制着全局的势态，决定着其他相关问题的性质和解决。管理者的高明之处，就在于能够准确地断定每一时期的中心工作和中心问题，善于抓住主要矛盾，把主要精力放在这个牵一发而动全身的拦路虎上，一抓到底，抓出成效，使工作朝着既定目标前进。
（3）从关键的环节和部分入手
有时，工作上出现的问题显得纷乱如麻，似乎令人一筹莫展。富有创造性的管理者应敢于正视这一切，要冷静地进行分析，找出矛盾的主要方面。在一项工作的进展中，要区分主要环节和一般环节。虽然有些事看起来并不一定是大事，但却可能是实现整个目标过程中的关键环节，必须着力抓好。
（4）从问题最多的单位入手
客观事物的发展是不平衡的。由于各单位客观条件的差异而导致其发展不平衡，出现的问题有多有少，性质也不一样。管理者不可能同时对各单位的各种问题进行详尽的指导，而只能讲求效率地抓典型。从问题最多的单位入手，实际上就是抓后进典型。
为了推动后进典型向前发展，管理者要善于总结先进单位的经验和寻找后进单位存在问题的症结，进行比较分析，循序渐进，引入竞争机制，刺激后进单位提高效率。当然工作着重点在于解决后进单位的问题，如果是外部环境存在问题，则应帮助其改善外部条件；如果是来自内部，则要具体分析，对症下药，使工作得到根本的好转。
在选择了创新“突破口”之后，就可以着手进行创新规划了。
创新实践是在上述两个阶段完成创新目标、创新规划后的具体实施活动，是创新过程的最后一个阶段。创新目标和创新规划还只是纸上蓝图，实现这个蓝图还需要创新实践。在这个阶段，不仅仅是管理者个人的活动，而是管理者组织员工、带领员工去进行创新的群体活动。一项创新工作，需要大家齐心努力的合作。
在创新实践中，需要对原有的蓝图进行不断的完善、修正，因此，各种建设性的批评、建议，都是创新活动中必不可少的养料。有各种特长的员工开展协作，不仅能弥补个人的不足，还能相互启发，激发新思想的产生。以身作则，使下属自觉追随振臂一呼，应者云集的管理能力绝不是一个管理职位就能赋予的，没有追随者的管理者剩下的只是职权威慑的空壳。也就是说，是追随者成就了管理者。管理者总是员工目光的焦点，他们往往会模仿管理者的工作习惯和修养。因此，管理者必须以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养。
联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大。而柳传志也被人们看作民族英雄，成为一个具有崇高威望的管理者。
的确，联想能有今天，与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
在联想发展历程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十几个人以上的会，迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候他紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。
柳传志跟他的老领导说：“你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。”柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，因为没找到人还是被罚了站。
就做人而言，柳传志有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。一个组织里面，人怎么用呢？我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个0就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。许多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效控制不行，他也是个0。作为‘1’的你一定要正。”
柳传志是这么说，也是这么做的，比如在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司。柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来，因为他怕子女们进了公司，互相再一结婚，将来想管也管不了。
正是柳传志的这种以身作则，联想的其他管理者都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。
管理者如何才能做到以身作则？
（1）具有自我管理素质。善于自我管理的管理者能够独立思考、工作，无需严密的监督。
（2）忠于一个目标。大多数员工都喜欢与将感情和身心都奉献给工作的人共事。除了关心自身，管理者应忠于某样东西，比如一项事业、一件产品、一个组织、一个工作团队或一个想法。
（3）培养自己的竞争力，竭尽全力以达到最好的效果。管理者掌握着对组织有用的技能，因此，管理者的绩效标准应比工作或工作团队要求得更高。
（4）有魄力，讲诚信。管理者应该独立自主，有值得员工信任的知识和判断力。另外，管理者还要有较高的伦理道德标准，并且勇于承认自己的错误。
作为管理者，不能自律，就无法以德服人、以力御人，如果无法取得员工的信赖和认可，将必败无疑。优秀的管理者必须懂得，要求下属员工做到的事，自己必须首先做到。
许多员工眼中的管理者，都具有某种他人所没有的特质。若你不具备某种独特的风格，就很难获得员工的尊敬。
在此特质中，最重要的即在于管理者的“自我要求”。你是否对自己的要求远甚于对员工的要求呢？偶尔，你会站在客观的立场，为对方设身处地地想想吗？这种态度与涵养是身为管理者所必备的。一天到晚光为自己打算的人，绝非优秀的管理者。
要求自己的原则与方法（和要求他人乃相互关联的），不是一朝一夕可成就的。你必须有“三军可以夺帅，匹夫不可夺志”的决心与毅力，在不断的努力与经验之中，锻炼自己，促使自己更进一步迈向成功的管理之路。在这些努力的过程中，你的一举一动都逃脱不了员工的观察，他们内心会如此想：
“这个管理者是足以信赖的！”
“依此看来，他是值得尊敬的。”
那么，你的一切努力将没有白费。
遗憾的是，有些企业的管理者根本做不到“自我要求”，他们总是将罪过归咎于员工。例如：某公司欲制造新产品，集合全体员工开会，可是该公司管理者却因没有杰出的构想而不知所措。他心里想：“这些家伙净是窝囊废，竟拿不出一个新构想。”
其实，新构想不能全靠他人而产生，管理者本身也要动动脑筋，然后再要求员工精心筹划。只有靠着大家的双手共同努力，才能够达到目标。如果只是一味地将责任推给员工，如何能赢得他们内心真正的信服呢？
员工服从管理者的指挥，其理由不外乎下列两点：
（1）因管理者地位既高，权力又大，不服从则将遭受制裁。
（2）因管理者对事情的想法、看法、知识、经验，与员工相比，更胜一筹。
这两个条件无论缺少了哪一个，部属都将叛离而去，而其中第二点尤为重要。因此，作为一个管理者应当时刻不忘如此地反省自己：
“我的各方面能力比不比员工强？看法、想法以及做法是否比他们优秀？我应当怎样做才能更出色？”
“在要求员工做一些事情之前，我是否应先负起责任，做好管理工作呢？”
“我是否太放纵自己了？要求别人做到的，我自己有没有做到？”
管理者只有不断地反省自己，高标准地要求自己，才能树立起被员工尊重的自我形象，并以其征服手下所有的员工，使他们产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动管理工作的开展。
管理者要在执行中发挥作用，就是带头去实施和执行。管理者必须全身心地投入到企业的日常运营中去，才能对自己的员工和生存环境有全面综合的了解，而这种了解是不能为任何人所代劳的。因为，毕竟只有管理者才能带领一个企业真正地建立起一种执行文化。
