麦当劳餐厅是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过30000家快餐厅，分布在全球100多个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡、墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza。麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。
打破一成不变的管理模式
经常可以听到、看到这样的现象：当成功的公司面对市场环境的巨大变化时，它们常常麻木而且迟钝。面对以新产品、新技术和新战略武装起来的竞争者时，它们往往无力自卫，令人费解而又疑惑。
为何成功的公司会走向衰败呢？经常有人认为问题在于麻痹大意，面对商业环境的迅速变化，公司无力反应，只好束手就擒。但是这一解释不符合现实，在研究那些一度繁荣又在环境变迁中奋斗过的公司时，我们发现能够表明麻痹大意的证据很少。而恰恰相反，面对困境的公司管理者们总是很早就意识到威胁，并迅速对其做出积极反应。尽管这样做了，但公司仍然步履维艰。
真正的问题在于，面对困窘，公司就像一个杀毒软件，没有升级自己的程序，公司的管理者沉醉于过去创造成功业绩的管理模式，他们仅仅采用历史上被证明为正确的策略与行动，就像挖洞，他们所做的仅仅是挖得再深一点。
制度往往会僵化。公司获得最初成功的新思想被一种沉醉于现状的僵化思想所取代。当公司面对的市场环境发生变化时，过去的成功模式反而会束缚公司的进步。
成功的管理者不要急于问“我们应该做什么？”管理者首先要静下来想一想“是什么在妨碍我们？”
麦当劳就是这样一个例子，这家公司管理方式的僵化使自己对变化的市场条件反应迟钝。在20世纪90年代早期，这家快餐业巨人的经营手册有750页厚，其规定具体到每一家餐厅经营的每一个方面。多少年来，这家公司一直重视使工作过程标准化，一切活动均由总部下达指令。这使得麦当劳发展出一种成功的模式，从一个市场发展到另一个市场，确保一致性和高效率以吸引顾客并击败对手。
然而到20世纪90年代，麦当劳显得墨守成规了。消费者希望吃到有特色的食品和更为健康的食品，竞争者通过提供新的饮食品种来适应这种消费者口味的变化。然而麦当劳对变化反应缓慢。它历史上的优势——一门心思重视改进大规模生产变成了它的弱点。由于饮食品种的改变要得到总部许可，这家公司就抑制了创新，拖延了行动。直到后来，公司改变了这种旧的管理模式，才有所起色。
目前，有许多企业普遍对管理变革存在着认识误区和困惑。多数企业认为，有了问题才需要进行管理变革，更多的人则是把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境做出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益是否显著，是否在行业中成绩斐然，都需要持续性地做出变革。
因此，身为管理者，必须有勇气改变自己的思维，尝试打破自己以往的经验。环境不同了，条件也发生了变化，经验也有落伍的可能。这个时候，管理者必须有勇气跳出以往的经验形成的理念桎梏。
新的时代，新的变化，新的机遇。管理模式要改革，要发展，但更要创新。改善管理模式在于科学正确的管理工作，在于不改变企业本质，不改变企业效益，不改变企业宗旨的基础上实现其创新。
多样化的人才与后备人才的储备
对于一个企业来说，主力队员很强大，但“板凳”（替补队员）不够“深”（能力不够），一旦主力队员受伤或遇上“多线作战”疲劳时，踢不过一支弱队也就没什么大惊小怪的了。我们通常把这些后备人才称之为企业里的“板凳队员”。
麦当劳，一个家喻户晓的名字，它的服务水平、服务质量让世界每一个人都佩服得五体投地，它的商业广告涉足到每一个角落，甚至聘用刚刚学会说话的儿童来做——“一切美好，尽在麦当劳”。当你品味这香脆的鸡腿，你会感到一种文化的品味，而非一种实惠的享受。
麦当劳作为一种时尚也好，一种文化享受也好，它的服务水平、服务标准、服务速度，都体现了高超的组织和管理水平，其所运行的一套有效的人事制度功不可没。
多样化的人才结构是麦当劳的一大特点，也是麦当劳公司招聘工作中的指导思想之一。正因为如此，麦当劳的职工不同于其他公司。按理说，毕业于饮食服务大学的职工应该占大半数，然而实际上只占30％，40％的职工毕业于商学院，其他的则来自在校学生、工程师、教师等。同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才作为后备军，它由许多名大学生组成，他们一边上学，一边利用空闲时间到餐馆打工。这些后备人才将有机会成为麦当劳公司未来的总裁、经理，他们可以根据麦当劳安排的培训计划担任各种职务，并且有可能是担任当地的麦当劳经理助理。
多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，它们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断构成新鲜血液，注入公司中去，为公司赢得更多的利润。
那么怎么才能建立多样化的人才培养和组合呢？当前的劳动力结构在技术与经济发展过程中明显具有多样化的趋势，这是因为经济全球化使当代劳动力结构和劳资关系发生了巨大变化，日益多样化的劳动力结构有利于加速企业创新。因此，需要企业内部都建立了或正在建立富有弹性的人性化劳动力管理政策与体系。这些政策与管理体系包括弹性的工作时间与排班计划、灵活的财务报销与福利计划、设立符合人才能力的工种和相应的工作环境、给予个人充分发挥潜能的职业机会。
麦当劳在很早就有一套专门用于后备人员的晋升制度。一般人员在麦当劳公司工作了6个月的时间以后都会成为麦当劳公司的雇员，一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上麦当劳公司的经理，可以在24个月内成为监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型职业模式，每个人主宰自己的命运。适应快、能力强的人能够迅速掌握各阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度可以避免滥竽充数，因为每个级别都要经常性地培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过此阶段考试。因此，那种公平的竞争、优越的机会吸引着大量有文凭的人才到此施展自己的才华，实现理想。
麦当劳晋升制度的过程是这样的：
首先，必须当4—6个月的实习助理，在此期间，以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，在这些一线工作岗位上，从事助理的工作。应当学会保持清洁和最佳业务的方法，并依靠自己最直接的实践来积累客观良好管理经验，为以后的管理工作做准备。
其次，4—6个月后在每天规定的一段时间内负责餐饮工作，与实习助理不同的是，还要承担一部分管理工作，如：订货、计划、排班、统计……来展示管理才华。
第三，8—14个月以后成为一级助理，即经理的护卫队，与此同时肩负着更多的责任，并且在餐饮管理的各方面要独当一面，管理经验才能日臻完善。
第四，从此以后，会有一个欢乐的“度假期”，飞往美国芝加哥汉堡大学进修15天，此时可以与全球管理经理畅所欲言，各抒己见、谈笑风生。因为那里是国际培训中心，是理论与实践相结合最完美的地方。当然，如果很羡慕这美丽的地方，可别忘了向麦当劳总公司请求，它一定会要你每年至少一次去美国芝加哥学习。也有可能，很多人讨厌这种循环往复的机械学习，可是麦当劳总公司并不这样认为，“不想当将军的士兵，不是好士兵”。这种最简单的学习，是提高服务水平、服务质量的基础，只有熟练才能生巧。
克里曼·斯通曾经说过：“全世界所有员工最大的福利就是培训。”
要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。
麦当劳的这种人事制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且可以提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益，由此吸引了大量有才华的年轻人加盟。
这种人事制度不仅吸收了一般工作人员参与，为麦当劳高层管理人才提供了广阔的发展空间，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。
在麦当劳取得成功的人，都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地，实事求是。炸土豆条、做汉堡包，是最简单的工作也是使公司走向成功的必经之路，这对于那些在校的高才生来说是不是大材小用呢？用麦当劳总裁的话说：最伟大的人来自最平凡的工作。他们必须懂得：脚踏实地、实事求是、从零做起，是在这一行业中成功的必要条件，如果没有尝试，没有实践，那你又如何以管理者的身份对你的员工进行监督和指导呢？这是管理者最起码的工作。
麦当劳以一流的服务，一流的质量赢得顾客的信赖，以与众不同的人事制度、管理模式，招揽世界各国英才，也培养大批的管理人才，使它的“板凳”更有了“深度”。
成功和有效的员工培训和培养计划，不仅提高了企业员工素质，丰富了员工的职业技能，而且满足了员工自我实现的需要，从而增加了企业凝聚力，是企业多样化人才战略的强有力武器。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，而且通过对员工其他技能的培训，有助于对员工潜能的进一步开拓。同时，企业的独特文化和职业技能，也对企业的后备人才产生了深远的影响。
