张瑞敏“赛马不相马”的用人机制和“源头论”、“借力论”共同构成了人力资源开发的理论体系。“源头论”强调员工的首创精神，把每个干部员工都纳入到公平竞争的比赛场中，每个人都是一个市场，每个人都有一个市场，每个员工既可以向别人索酬，也可以被别人索赔，从而把市场的压力转化为员工提高素质、不断创新的动力（即SST的市场链模式）。张瑞敏说：“如果把企业比做一条大河，每个员工都应是这条大河的源头；员工的积极性应该像喷泉一样喷涌出来，小河是市场、用户。员工有活力必然会生产出高质量的产品，提供优质服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓细流必然汇入大海。”海尔的看法是“源头喷涌大河满”，使每个员工的积极性都调动起来，就成为喷涌许许多多的源头。
在对干部员工的考核上，海尔贯彻“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”的原则。“升迁靠竞争”就是前面所说的“赛马不相马”的用人机制，打破干部身份的终身制。“在位要受控”是对“疑人不用，用人不疑”的反驳，在放手使用干部的同时进行强有力的监督，受控的内容既包括业绩，也包括品质，使员工德才兼备。“届满要轮岗”是指让干部在多个岗位上轮流锻炼，全面增长才干，根据轮岗表现决定升迁与否。这种做法与海尔著名的“海豚原理”有关，海豚要想跳得高，必须深潜，海尔要求中高层干部要有丰富的基层工作经验，同时要具备综合协调能力。
在员工（也包括干部）培训方面，张瑞敏确定了“以人为本”不断提高员工素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。
在激励机制方面，海尔实行物质激励（薪酬）与精神激励相结合。海尔的薪酬原则是：对内具有公平性，对外具有竞争性，以岗定薪，收入与业绩挂钩。与物质激励相比，海尔的精神激励更具特色。为了充分发挥广大员工搞发明创造的积极性和建言献策的主动性，公司设立了“海尔奖”（对特殊人才的最高级别的奖励，由总裁颁发）、“海尔希望奖”（用于奖励员工的小发明、小革新）和“合理化建议奖”（鼓励员工针对本职工作提出能够提高工作效率和经济效益的合理化建议）。其中最具有海尔特色的是，海尔以发明者或革新者的名字对其发明、革新的工具进行命名，如“马国军垫块”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“云燕镜子”、“刘中导热板”、“红云测试台”等。
企业必须以人为本，因为企业所有的价值都是由人创造的。现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，现代化的目的也是为了人。因此，谁拥有了德才兼备的现代化人才，谁就可以在竞争中获胜。进一步看，现代化的进程不仅仅是经济规模的进程，对于一个企业来说，它是一场全面而又深刻的整体运动过程。伴随着经济结构的变革与推动，它必然要求有与之相适应的管理结构和文化结构，如果没有这种管理结构和文化结构，任何经济的现代化都无从谈起。因此，我们认为，有必要在实践中积极培育这样一种企业文化：人是主体，一切以人为中心。在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让人这个主体富有热情、富有责任感地去进行创造，使管理体制和人的内在需求和谐地统一起来。制度是管理的法宝有一个关于“一条鞭子”的故事。
英国古老的剑桥大学有一位著名的校长，治校有方，培养出了很多名满天下的学生。有人问他为何能把学校经营得这样好，这位校长告诉他人，那是因为他用一条鞭子来惩治那些不听话不上进的学生，并且奖罚严明。他还说，如果给他一把手枪，他会把学校管理得更好，培养出更多的好学生。
“一条鞭子”的故事我们也经常见到过，这个故事大概意思也还是说，只要能以“铁手腕”、严格执行既定的规章制度，就一定能治理好学校。这里的“一条鞭子”，其实就是严格、严厉，不讲情面的意思。往大了说，不仅管理学校要像这样，从某种程度上讲，企业要想从严治企，也应该像上面例子提到的一样，执行“一条鞭子”的管理政策。
海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，总是不忘提到13条规定，其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间内随地大小便……这些在现在看起来很琐碎、细小，简单得令人发笑的规定，但确确实实地击中了原海尔员工的要害。通过海尔管理者的严格管理，这13条管理规定得到了严格的执行，使海尔人的工作面貌有了很大的改善，同时在海尔内部树立了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无的摆设”。此后，海尔的管理者又逐步推出各种新的细化规章制度，做到了“有规可依”。逐渐地，海尔的企业管理由无序转向有序，逐步成为一个有执行力的组织，开始了海尔的辉煌之路。
国有国法，家有家规。公司制定出来的各种规章制度，不能只是纸上谈兵。作为企业的管理者，你应当有铁面无私的精神来贯彻并发扬合理的规章制度，一旦发现有人违反规定，一定要严格执行，绝不手软。
但是，应该清楚，“绝不手软”并不一定是滥施权力、粗暴蛮横地对待员工，以显示自己的威信。对雇员要公道，在处罚时要有充分的根据，它包括解释清楚公司为什么要制定这条规章，为什么要采取这样一个纪律处分，以及希望这个处分产生什么效果。
我们要知道的是，执行任何的规章制度，目的都是为了维护良好的秩序，而不是处罚本身；因此，你应该向你的雇员表示你对他的信任和期望。在对违反规定的员工处罚完以后，要肯定他的价值，以向上的激情去鼓励他，以消除他对处罚的怨恨和郁闷之情。
现实中，也有许多管理者认为“这些规定谁都知道”，我没有必要整天把制度挂在嘴边。但是，新来的雇员，甚至有时有些老雇员，直到自己违反了某项规定，恍然大悟一般，才知道原来还有这样的一条规定。因此，加大对制度的学习，也是十分必要的。
当然了，作为企业管理者，自己更应该明白，以身作则的重要性。如果你没有这样做，那你就是在向其他员工表示，制度只不过是一种摆设。同时，你也不应该不分青红皂白，草率地惩罚或处分员工。在你做出判断之前，甚至是在你做任何事情之前，你必须知道事情的来龙去脉，并要搞清楚员工为什么要这样做，他的动机是什么，等等。
制定出的规章不是为了显示纪律严明。当然，并非每次的处罚都要一视同仁，它的意思不是说面对违规行为，采取统一的措施。而是说在相同的环境和条件下，违规行为都要受到同一种惩罚，不能有丝毫的偏颇。
世界上不管是跨国公司还是私营商店，对经营管理都十分重视，不但有现代化的系统论管理、方针目标管理，而且部门与部门之间都有一整套的管理办法和管理制度，像一架机器一样不停地、有条不紊地运转着。
英特尔从创立开始就非常强调“制度”，处处都有清楚的规定，每天早上的上班制度，就是最明显的例证。在英特尔，每天上班时间从早上8点整开始，8：05分以后才报到的就要签名在“英雄榜”上，背负迟到的“罪名”，即使你前天晚上加班到半夜，隔天上班时间仍是上午8点。这和20世纪70年代嬉皮盛行、个人享乐主义凌驾于一切的美国有些背道而驰，可是却延续至今，始终如一。
英特尔整个公司的管理制度都很严明，从制造、工程和财务，甚至行销部门，每件事情都有清楚的规范，人人都以这些规范来作为自己工作的准则。许多公司重视人性管理，以重视员工为口号，只有英特尔强调制度胜于一切，这种注重企业自主管理的经验和方法，使英特尔的企业文化独树一帜。
制定规章制度应注意几点：
（1）规章制度的制定不能违法。经常可以见到，在制定自己的规章制度的时候，很多的企业由于对现行法律的不了解和不在乎，导致了与法律的冲突和矛盾，从而不具有法律效力。因此，在对处理违规员工的时候，由于没有效力，难以产生作用。而且，由于得不到法律的支持，所定的规章制度不过是一纸空谈。因此，规章制度内容必须合法。
（2）规章制度要经过民主程序肯定。顺应民主，才能持久。然而，现在大多数企业在制定规章制度的时候，往往只是几个高端管理者或者董事会的成员制定实施。但我国法律规定：企业的规章制度应该通过民主大会的形式，经民意代表同意，并且多数员工通过，才具有效力。
（3）规章制度应该及时修改、补充。市场不断变化，形势也在不断变化。因此，企业的规章制度应该不断地修正和改定，只有不断地推陈出新，制定适合当时情形下的法规，定期或不定期地检查，及时修改、补充相关内容，才能保证制度和规章的合理性、时效性。千万不能认为把规章制度制定好以后便完事大吉。
要把企业运作好，管理者需要建立一套完善的制度。制度设计合理、运作有效，企业高效运作，员工士气高昂，企业蒸蒸日上。所以，企业建立一套合理的制度至关重要。
